Wann wird aus sinnvoller Arbeit bloße Beschäftigung? Inga Höltmann spricht mit David Bausch darüber, wie Busy Work entsteht, welche Warnsignale es gibt und welche Folgen diese Art der Arbeit für Menschen und Organisationen hat – und wie sie sich vermeiden lässt.
David, was ist Busy Work und wie entsteht sie?
Busy Work beschreibt Tätigkeiten, die Arbeit erzeugen, aber wenig oder keine Wertschöpfung schaffen. Dazu gehören beispielsweise Meetings ohne Entscheidungen, Reportings ohne Konsequenzen oder Abstimmungen, die vor allem der Absicherung dienen. Bei Busy Work – bzw. wie ich sie häufig nenne: Fake Work – handelt es sich aber nicht um Arbeitszeitbetrug und es geht auch nicht um Faulheit oder mangelnde Leistungsbereitschaft. Im Gegenteil: Viele Menschen leisten dabei enorme Arbeit. Fake Work entsteht häufig dort, wo Organisationen auf Unsicherheit mit mehr Kontrolle, mehr Abstimmung und mehr Bürokratie reagieren. Sie ist deshalb oft Ausdruck von Misstrauen, Komplexität oder fehlender Priorisierung. Vereinfacht gesagt: Aus dem Wunsch nach Sicherheit entsteht Arbeit, die Beschäftigung erzeugt, aber nicht zwingend Wirkung.
Woran erkennt man diese Busy Work im Alltag?
Busy Work ist gerade deshalb so tückisch, weil sie sich oft produktiv anfühlt. Ein voller Kalender, zahlreiche Meetings oder ein ständig überquellendes Postfach vermitteln schnell das Gefühl, wichtig und beschäftigt zu sein. Die entscheidende Frage lautet jedoch: Welchen Unterschied macht das, woran ich gerade arbeite? Ein Warnsignal kann aus meiner Erfahrung sein, wenn man von Termin zu Termin hetzt, permanent reagiert, aber am Ende des Tages kaum benennen kann, was man tatsächlich geschaffen oder verbessert hat. Zwar ist nicht jede Hektik direkt Busy Work. Aber wenn Beschäftigtsein dauerhaft die Wertschöpfung verdrängt, dann lohnt ein genauer Blick
Und warum ist Busy Work so gefährlich?
Für Individuen ist Busy Work deshalb problematisch, weil sie Energie verbraucht, ohne das Gefühl von Wirksamkeit zu erzeugen. In einer Deloitte Studie gaben über 12.000 Befragte an, dass sie rund 41 Prozent ihrer Arbeitszeit in Tätigkeiten investieren, die definitorisch zu Fake Work bzw. Busy Work zählen. Dabei erleben diese Menschen Stress, Zeitdruck und Erschöpfung, sehen aber oft keinen echten Fortschritt. Dabei geht das dringende Bedürfnis nach Selbstwirksamkeit verloren. Und das kann langfristig Motivation und Sinnempfinden untergraben. Für Organisationen ist Fake Work aber mindestens genauso gefährlich: Sie bindet Ressourcen, reduziert die Zeit für Lernen, Innovation und echte Wertschöpfung und verstärkt häufig die Change-Müdigkeit. Wenn Mitarbeitende immer stärker ausgelastet sind, ohne dass sich spürbare Verbesserungen einstellen, sinkt auch die Bereitschaft, weitere Veränderungen mitzutragen. Es braucht nicht viel Vorstellungsvermögen, um zu verstehen, dass, wenn fast die Hälfte der Arbeitszeit ohnehin nicht wertschöpfend investiert ist, der Optimismus für jeglichen Wandel sehr überschaubar ist.
Kann ich als einzelne Person etwas dagegen tun?
Ein erster Schritt besteht darin, häufiger nach dem eigentlichen Zweck einer Aufgabe zu fragen: Welches Problem lösen wir hier eigentlich? Welchen Mehrwert erzeugt dieses Meeting, dieses Reporting oder diese Abstimmung? Darüber hinaus hilft es, konsequent zwischen Aktivität und Wirkung zu unterscheiden. Beschäftigt zu sein ist nicht automatisch dasselbe wie produktiv zu sein. Wer sich regelmäßig Zeit für konzentrierte Arbeit schafft und nicht ausschließlich im Reaktionsmodus arbeitet, reduziert das Risiko, selbst Teil einer Fake-Work-Spirale zu werden. Doch der individuelle Einflusskreis ist begrenzt, so ehrlich muss man dabei sein, denn häufig ist es ein strukturelles und systemisches Problem in Organisationen.
Was sollten Organisationen denn gegen Busy Work tun, wenn es ein systemisches Phänomen ist?
Organisationen sollten sich kritisch mit ihren eigenen Routinen auseinandersetzen. Viele Organisationen arbeiten in ihrem System, aber viel zu selten an ihrem System. Viele Formen von Busy Work entstehen nämlich nicht durch einzelne Mitarbeitende, sondern durch Strukturen, Prozesse und Anreizsysteme. Deshalb lohnt es sich, regelmäßig zu hinterfragen, welche Meetings, Berichte oder Freigaben tatsächlich notwendig sind. Gleichzeitig braucht es mehr Klarheit über Prioritäten. Wenn alles wichtig ist, wird zwangsläufig viel Arbeit produziert, die am Ende wenig Wirkung entfaltet. Gute Organisationen schaffen Orientierung, reduzieren unnötige Komplexität und ermöglichen es Menschen, sich auf wertschöpfende Tätigkeiten zu konzentrieren.
Und wie verhindert man, dass sich Busy Work immer wieder einschleicht?
Busy Work verschwindet selten dauerhaft, weil sie oft eine Nebenwirkung organisationaler Dynamiken ist. Unter Druck entstehen schnell neue Kontrollmechanismen, zusätzliche Abstimmungen oder weitere Berichtspflichten. Deshalb sollten Organisationen regelmäßig prüfen, welche Prozesse noch ihrem ursprünglichen Zweck dienen und welche lediglich aus Gewohnheit fortbestehen. Besonders kritisch sind Strukturen, die Aktivität stärker belohnen als Ergebnisse: Wenn Anwesenheit, Sichtbarkeit oder Beschäftigung wichtiger werden als tatsächliche Wirkung, entsteht ein idealer Nährboden für Busy Work. Die wirksamste Gegenmaßnahme ist deshalb eine Kultur, die Verantwortung, Vertrauen und Ergebnisse stärker in den Mittelpunkt stellt als bloße Aktivität.
David Bausch (Bild Promo)
Dr. David Bausch ist ein promovierter Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, dessen Forschungen als Schwerpunkt digitale Veränderungen von Arbeitsplätzen und die Zukunft der Arbeitswelt thematisieren. Er ist einer der führenden Experten für die digitale Stressbelastung in Deutschland. Parallel zu seinen Forschungen und Publikationen ist er stellv. Abteilungsdirektor in der Commerzbank AG und seit 2016 in unterschiedlichen HR-Funktonen tätig. Er ist ausgebildeter systemischer Organisationsberater und Mitglied in verschiedenen Expertennetzwerken. Abseits dieser Tätigkeiten lehrt Dr. David Bausch an der Hochschule Mainz in Bachelor- und Masterstudiengängen und ist regelmäßig als Keynote Speaker und Trainer und Kolumnist aktiv.
Das Interview führte Inga Höltmann.
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