Viele Teams stecken im kollektiven Tunnelblick: Sie reagieren nur noch auf das Dringende, statt gemeinsam Richtung zu gestalten. Warum Führung allein das nicht lösen kann, welche Rolle psychologische Sicherheit spielt und wie Teams neue Energie gewinnen, darüber spricht der Coach Benjamin Rolff hier.
In vielen Teams herrscht seit Jahren ein „kollektiver Tunnelblick“, hast Du kürzlich gesagt. Was meinst Du damit?
Mit „kollektivem Tunnelblick“ meine ich, dass viele Teams im Alltag nur noch auf das reagieren, was direkt vor ihnen liegt. Sie sind operativ so eingebunden, dass für strategisches Denken, für echten Austausch oder für Lernen kaum noch Raum bleibt. Das zeigt sich in einer Art organisationalen Kurzsichtigkeit: Entscheidungen werden nur noch aus dem Druck des Moments getroffen, Prioritäten verschieben sich täglich und das gemeinsame Verständnis davon, warum man etwas tut, geht verloren.
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Woher kommt das?
Der Tunnelblick ist eine natürliche Stressreaktion. Wenn Unsicherheit, hoher Druck und ständige Veränderungen zusammenkommen, schaltet unser Gehirn auf Autopilot. Es fokussiert auf das, was dringend ist, nicht auf das, was wichtig wäre. Viele Teams arbeiten dauerhaft in diesem Zustand. Sie rennen von Termin zu Termin, immer mit dem Gefühl, etwas Dringendes abzuarbeiten, aber nie das Richtige zu bewegen. Das ist kein Zeichen von Faulheit, sondern von Erschöpfung. Wir stecken im Überlebensmodus und der ist auf Dauer toxisch für jede Organisation.
Wie äußert sich das im Arbeitsalltag?
Man merkt es an kleinen Dingen: An den endlosen Meetings ohne echten Entscheidungsgewinn, an den Gesprächen, die nur noch auf Effizienz ausgerichtet sind, an Ideen, die aus Angst vor Mehrarbeit gar nicht mehr geäußert werden. Viele Führungskräfte beschreiben mir das so: „Wir arbeiten nebeneinander, nicht mehr miteinander.“ Man spürt, dass die Energie im Team fehlt, aber keiner weiß so recht, wo sie verloren geht.
Die Auswirkungen dieser Art der Zusammenarbeit gehen ja über die individuelle Ebene hinaus. Was beobachtest Du in den Teams?
Stress verengt nicht nur den Blick, sondern auch das Denken. Wenn die Amygdala das Steuer übernimmt, schwindet unsere Neugierde. Wir suchen dann primär Sicherheit, nicht aber neue Meinungen und Perspektiven. Erschöpfte Teams entwickeln keine Ideen mehr, weil sie so beschäftigt sind, sich über Wasser zu halten. Das Fatale: Sie verlieren die Bindung zueinander und das Vertrauen, dass ihr Einsatz überhaupt noch etwas bewirkt. Man funktioniert zwar, aber man glaubt nicht mehr an Wirkung.
Warum ist das ein so großes Problem für Unternehmen?
Weil Erschöpfung ansteckend ist. Wenn zu viele gleichzeitig auf Reserve laufen, kippt das Klima in der Organisation. Emotionen wie Frust, Unzufriedenheit und Ärger tragen sich wie ein Lauffeuer durch ein Unternehmen. Dann wird auch der Gedanke an die Zukunft schnell zu viel und nicht mehr als Gestaltungsraum erlebt, sondern als Bedrohung.
Wie versuchen die Organisationen das zu lösen?
Viele Unternehmen versuchen, die Erschöpfung auf der Symptomebene zu behandeln. Da gibt’s dann Achtsamkeits-Apps, Yogapausen oder Feel-Good-Offices – alles gut gemeint, aber sie gehen am Kern des Problems vorbei. Man kann keine Ruhe trainieren, wenn die Strukturen krank machen. Es braucht kein weiteres Tool, sondern eine andere Haltung: weniger Themen, klare Prioritäten, gesunde Rhythmen aus Fokus und Erholung. Das klingt banal, ist aber radikal, weil es echte Konsequenz erfordert.
Kann es alleinig Aufgabe der Führungskräfte sein? Können wir ihnen da noch mehr aufbürden? Führungskräfte sind ja genauso erschöpft wie alle anderen…
Nein, da hast Du recht. Führung ist Teil des Systems, nicht seine Lösung. Führungskräfte tragen eine hohe Verantwortung, aber sie sind selbst Teil der Belastungsspirale. Wer erschöpft führt, kann keine Energie ins Team bringen. Was hilft, sind kollektive Stützsysteme: Austauschformate, Peer-Gruppen, Coachings: Räume, in denen Führung entlastet wird, sich sortieren kann und gegenseitige Unterstützung in herausfordernden Zeiten möglich wird.
Wie kann das aussehen?
Wir brauchen Organisationen, die auch im Dauerwandel Momente der Regeneration und Reflexion mitdenken. Das bedeutet: Bewusst Pausen einplanen, bevor man die nächste Initiative startet. Fortschritte sichtbar machen, statt immer nur neue Projekte aufzusetzen. Psychologische Sicherheit schaffen, damit Erschöpfung kein Tabu ist. Und Routinen etablieren, die Energie zurückbringen: Kurze Reflexionsrunden, klare Priorisierungen, gemeinsame Erfolgsmomente.
Benjamin Rolff (Bild Ilka Hinrichs)
Benjamin Rolff: Benjamin Rolff ist Experte für gesundes Führen und resiliente Teams. Als Leadership Coach und Organisationsberater begleitet er seit über zehn Jahren Unternehmen und ihre Führungskräfte auf dem Weg in eine gesunde, wirksame Arbeitswelt. Benjamin ist zudem Host des Leading Well Podcasts, einem der reichweitenstärksten Leadership-Podcasts im deutschsprachigen Raum. In wöchentlichen Interviews spricht er mit Expert/innen darüber, wie wirksame Führung in Zeiten von KI, Unsicherheit und Transformation gelingen kann.
Das Interview führte Inga Höltmann.
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