Habits: Individuelle und organisationale Gewohnheiten

Inga Höltmann — Fri, 27 Nov 2020 04:05:47 +0000

Ein Habit bzw. eine Gewohnheit ist eine Routine oder eine Praktik, die Du regelmäßig ausübst. Dabei finden Gewohnheiten nicht im luftleeren Raum statt, sondern sind immer in diese Abfolge eingebettet:

Auslöser – Verlangen – Antwort – Belohnung

Ein ganz einfaches Beispiel ist das Betätigen eines Lichtschalters, wenn wir in einen dunklen Raum kommen – etwas, nach dem wir in der Regel ganz automatisch tasten, wenn es dunkel ist. Und wir wissen meistens auch ganz genau, wo wir tasten müssen: In einem Wohnzimmer innen rechts oder links neben der Tür, meistens auf Höhe der Türklinke; bei einem Badezimmer tasten wir eher außen im Flur, ebenfalls auf der Höhe der Türklinke. Das geschieht meistens ganz automatisch und in den allermeisten Fällen auch erfolgreich. Auslöser: Wir betreten einen Raum. Er ist dunkel. Verlangen: Wir möchten etwas sehen. Antwort: Wir betätigen den Lichtschalter. Belohnung: Es wird hell im Raum, wir können etwas sehen. Gewohnheiten befinden sich an der Schnittstelle unseres bewussten Handelns – je konsequenter eingeübt und vor allem auch je länger eingeübt, umso unbewusster vollziehen wir sie.

Gewohnheiten und Identität

Gewohnheiten sind immer Teil unserer Identität. Sie sind das, was uns formt – weil wir sie immer und immer wieder tun, hundertfach, tausendfach, tagein, tagaus. Dadurch schleifen sie sich immer tiefer in unser Handlungsrepertoire ein, werden uns immer selbstverständlicher (und gleichzeitig auch zunehmend unbewusster). Der US-amerikanische Autor James Clear beschreibt sie als „mental shortcuts learned from experience“ – quasi eine Abkürzung bzw. Erleichterung für uns, Entscheidungen zu treffen und Handlungen zu vollziehen. Sie sind damit wichtig für uns, um die Komplexität unseres Alltags zu reduzieren: Wir müssen nicht jede Situation ganz neu analysieren und aus verschiedenen Handlungsoptionen etwas aussuchen, sondern bilden Muster und können dann auf bewährte Handlungsabläufe zurückgreifen. Das erleichtert uns die Entscheidung und verringert die Gefahr von Fehlentscheidungen – zumindest dann, wenn sich das Umfeld, in dem sie getroffen werden muss, nicht wesentlich verändert hat. Das ist eine wichtige Erkenntnis: Wir sind nicht das, was wir sein wollen, sondern wir sind das, was wir tagtäglich tun und was uns, unseren Charakter oder auch unseren Körper auf einer täglichen Basis beeinflusst und formt (und das ist übrigens ähnlich wie mit Werten: Die Werte, die unsere Zusammenarbeit prägen, sind nicht die, die wir gern hätten oder die wir gut finden, sondern die alltäglich beobachtbar und beschreibbar in unserer Zusammenarbeit sind).

Gewohnheiten verändern braucht Zeit

Wenn wir Veränderungsprozesse erfolgreich umsetzen, ist das das Ergebnis aus kleinen alltäglichen Veränderungen von Gewohnheiten, die wir jeden Tag vollziehen und nicht die eine große Erkenntnis, die wir mal hatten, der eine Entschluss, den wir mal gefasst haben, oder die eine Sache, die wir gelernt haben. James Clear sagt: „Success is the product of daily habits.” Und er sagt auch: “Your outcomes are lagging of your habits.” Wenn wir uns in einem Themenfeld auskennen, dann besteht unser Wissen nicht aus dem einen dicken Buch, das wir durchgeackert haben, sondern in einer andauernden, unablässigen und wiederkehrenden Auseinandersetzung mit dem Thema. Und damit belohnen uns unsere Gewohnheiten zeitlich verzögert für die Mühe, die wir in sie stecken – gerade, wenn wir versuchen, sie zu verstehen oder zu verändern. Gewohnheiten lassen sich nicht von heute auf morgen verändern (und wir uns auch nicht). Genauso, wie wir Gewohnheiten über einen Zeitraum in unser Gehirn tackern, so bedarf es auch eines Prozesses, um sie von dort wieder zu lösen. Und dazu braucht es zuerst eines: Wie müssen sie aus den Tiefen des Unbewussten hervorholen und die Abfolge Auslöser – Verlangen – Antwort – Belohnung verstehen. Ziel muss es zuerst sein, den Handlungsablauf in seine vier Einzelteile zu zerlegen, also genau zu verstehen, was eigentlich ein Verhalten auslöst, was der Auslöser ist und wie sich eine spezifische Antwort als Belohnung etablieren konnte, bevor wir uns dranmachen können, eine Veränderung anzustreben.

Habits: Organisationale Habits

Was haben individuelle Gewohnheiten nun mit Organisationen und der Veränderung von Unternehmen zu tun? Es ist meiner Meinung nach so wichtig, Change und Transformation mit dem Wissen um organisationale Gewohnheiten zu verknüpfen, weil klare Reaktionen auf bestimmte Trigger nur so lange die richtigen Antworten sind, so lange sich an der Situation oder unserer Bewertung der Situation nicht allzu viel verändert hat. Doch wenn wir auf das Umfeld schauen, in dem sich Menschen und Organisationen heute bewegen, dann ist klar: Da verändert sich verdammt viel. Und das immer schneller. Es ist also eine gute Empfehlung, sich als Organisation die eigenen Gewohnheiten genau anzuschauen. James Clear schreibt: „Breakthrough moments are often the result of many previous actions, which build up the potential required to unleash a major change.” Das illustriert sehr gut, warum Veränderung in Organisationen kein Sprint, sondern ein Marathon ist – denn so etwas dauert. Clear nennt das die Zone des Potenzials: Es ist da, aber es ist erst einmal nur ein Potenzial. Wenn wir es heben wollen, in Schwingung bringen wollen, müssen wir daran arbeiten - andauernd und fortwährend. Jeden Tag ein bisschen.

Ziele versus Systeme

Und wie geht das? Eine Möglichkeit ist, dass wir uns klare Ziele setzen und sie messbar machen. Viele kennen sicher die sogenannte SMART-Methode: Ein Ziel, das wir uns setzen, muss… S - Specific – spezifisch, also eindeutig definiert sein M - Measurable – messbar sein A - Achievable – aktivierend bzw. erstrebenswert sein R - Reasonable – realistisch, als möglich und erreichbar sein T - Time-Bound – terminiert, also mit einem fixen Datum verknüpft werden können. Das heißt: Wenn wir Veränderung in einer Organisation hervorrufen wollen, ist es kein sinnvolles Ziel, festzulegen: „Wir wollen den Austausch in der Organisation stärken.“ Denn das ist zu unspezifisch. Sinnvoller wäre nach der SMART-Methode eher so eine Formulierung: „Wir wollen den Austausch in der Organisation erhöhen, indem wir bis Ende des Monats zwei neue Formate entwickelt haben und diese bis Ende des Jahres mindestens fünf Mal umgesetzt haben.“ Solche Ziele sind spezifisch und messbar und das ist gut. Doch sie bieten keine Unterstützung in der Umsetzung. Wir erinnern uns: Es geht uns um eingeübte Gewohnheiten tagtäglich, hunderte davon, vielleicht sogar tausende. Und die allermeisten werden unbewusst vollzogen. Und: „Success is the product of daily habits”, wie Clear formuliert – Erfolg stellt sich nicht nach der einen Anstrengung ein, sondern ist das Ergebnis andauernder Bemühungen. Wie also kommen wir in die Umsetzung solcher Ziele? Für James Clear sind nicht die Ziele entscheidend, sondern die Systeme, in die sie eingebettet sind. Systeme sind die Prozesse bzw. die Wege, die zu den Zielen führen. In unserem Beispiel hieße das nicht nur, zwei Formate zu entwickeln und sie fünf Mal durchzuführen, sondern sich auch anzuschauen, in welches System diese Bemühungen eingebettet sind: Haben wir die Formate mit den Mitarbeitenden entwickelt, ist es überhaupt das, was sie wollen? Wie laden wir sie ein? Laden wir alle ein oder nur einen Teil? Fühlt sich jede/r angesprochen? Finden die Events während oder nach der Arbeitszeit statt? Sind auch Führungskräfte dabei? Priorisieren sie die Veranstaltungen vielleicht sogar? Der Unterschied ist hier, dass Ziele (und die Erreichung von Zielen) ein einzelner Moment in der Zeit sind. Dadurch werden Ziele – auch wenn sie groß sind – zu einem limitierenden Faktor. Für Organisationen heißt das: Das Ziel sollte nicht sein, den Austausch in der Organisation zu fördern oder Teilzeitmodelle für mehr Flexibilität einzuführen, sondern das Ziel sollte sein, eine moderne, flexible „new-workige“ Organisation zu werden – mit allem, was dazu gehört.

Identität von Organisationen

Und wie wird man das? Indem Organisationen Ziele (am besten SMARTe) definieren und die passenden Strukturen drumherum bauen, die ihnen einerseits helfen, diese Ziele zu realisieren und die gleichzeitig aber auch den Raum geben, das große Ganze in den Blick zu nehmen und die Ziele immer wieder zu reflektieren und anzupassen. Es geht nämlich nicht um die bloße Erreichung der Ziele – sondern es geht darum, etwas (anderes) zu werden. Nicht eine Organisation, in der ein paar Menschen Teilzeit arbeiten. Sondern eine Organisation zu sein, in der verschiedene Arbeitszeitmodelle ganz selbstverständlich gelebt werden, in der so etwas kein Makel ist, in der Karriere auch in Teilzeit möglich ist, in der Teilzeiter/innen nicht unsichtbar sind und in der man sich darum bemüht, Informationsströme arbeitszeitunabhängig sicherzustellen. James Clear beschreibt unsere Identität als „repeated beingness“, also als das Sein, das wir immer wieder und wieder realisieren. Und wenn wir das verändern wollen – sei es als Individuum oder als Organisation – müssen wir dieses Muster verändern, das alltägliche „beingness“ in seinem Kern. Und um zu verstehen, wie wir das verändern können, ist es wichtig, dass wir uns vor Augen führen, dass sich organisationale Habits – und damit auch die Identität von Organisationen! – zusammensetzen aus den Dutzenden Identitäten der einzelnen Individuen, die in ihnen arbeiten, und aus den hunderten Gewohnheiten, die sie tagtäglich ausüben. Um organisationale Habits zu verstehen und zu verändern, müssen wir also den Individuen auf die Finger schauen: Warum verhalten sie sich so, wie sie sich verhalten? Was sind Auslöser? Welche Lektionen stecken dahinter, die sie in der Organisation erlernt haben? Welche Erfahrungen haben sie gemacht? Was sind die Systeme, in denen sie sich bewegen? Wie beeinflussen diese Systeme ihre Entscheidungen und Handlungen? Selbiges gilt für die Identität. Es kann nur gelingen, die Identität einer Organisation zu verändern und zu bearbeiten, wenn wir das als Kommunikationsauftrag an alle Menschen in ihr verstehen. Identitätsarbeit in einer Organisation heißt Arbeit mit und an den Identitäten aller Menschen, die in ihnen arbeiten.

Kultur als geronnene Erfahrung

In der Unternehmenskultur ist eingeschrieben, was Menschen gelernt haben, welches Verhalten in ihrer Organisation belohnt oder bestraft wird. Kultur ist die Gesamtheit all dieser oftmals unausgesprochenen Lektionen. Darin sehen wir die enge Verbindung von Kultur und Gewohnheiten – Kultur ist quasi das Gesamtset aus Auslösern und zugeordneten Handlungen, die zu organisationalen Belohnungen führen. Zum Beispiel verstehen wir die Scheu vor Experimenten besser, wenn wir wissen, dass Fehler zuvor immer sanktioniert wurden. Organisationen werden vor allem – und das ist wichtig! – durch diese organisationalen Gewohnheiten gesteuert. Sie sind mächtiger als jedes Handbuch, jedes Organigramm, jede Vorschrift. Sie sind verborgene Muster, die durch die (vermeintlich) unabhängigen Entscheidungen aller Angestellten entstehen - sie sind das, was einem die Kolleg/innen in der Einarbeitung unter der Hand zuraunen und meistens die Informationen, über die man besonders froh ist, weil sie überlebensnotwendig im Unternehmen sind und die aber nirgendwo stehen. Diese Routinen sind das organisationale Gedächtnis und werden von Mitarbeitergeneration zu Mitarbeitergeneration weitergegeben: Wer hat Ahnung von dem Tool (nicht die IT-Abteilung!), auf welche/n Assistent/in ist Verlass, welche/r Chef/in hat keine Ahnung, zu wem geht man, wenn man XY braucht. Das Problem an diesen Routinen ist, dass sie vor allem Strategien widerspiegeln, die in der Vergangenheit erfolgreich waren. Dadurch eignen sie sich kaum, ein Unternehmen zukunftsfit zu machen. Und weil sie im Verborgenen wachsen und gedeihen, ist es so schwer, bei Transformationsprozessen an sie heranzukommen. „By far, the biggest factor in why organizational change fails, involves a failure to change human habits. In case after case, everything was right – the strategy, the plans, the budget – but the people were not changing”, schreibt der US-amerikanische Autor Charles Duhigg, der sich besonders intensiv mit solchen kollektiven Gewohnheiten in Unternehmen auseinandergesetzt hat. Er sagt hier: Für den Wandel braucht es mehr als eine Strategie, Pläne, Ziele und Ressourcen – es braucht den Blick auf die Individuen. Wenn es uns nicht gelingt, sie zu verstehen und ihr Verhalten auf der täglichen Mikro-Ebene zu verändern, wird jede Transformationsanstrengung über kurz oder lang scheitern. Doch wie kann das klappen? Duhigg ist absolut klar in seiner Aussage: Dafür braucht es Krisen. Entweder eine echte, richtige Krise oder wenigstens eine Führungskraft, der es gelingt, die momentane Situation als hinreichend dringlich in die Organisation hinein zu beschreiben. Beispiel für eine organisationale Gewohnheit: Lass uns auf die Sicherheitskultur in einem Unternehmen schauen. Bei einer Sicherheitskultur geht es darum, dass die Menschen seelisch und körperlich gesund bleiben und Unfälle verhütet werden – im Büro genauso wie in einer Fabrikhalle. Das lässt sich regeln über zwei Wege:

Über ein engmaschiges und genau beschriebenes Regelset, das in der Organisation kommuniziert und ausgerollt wird und über deren Einhaltung auch mit Sanktionen gewacht wird.
Oder: Die Mitarbeitenden fühlen sich zuständig, leben die Vorgaben, und geben aufeinander acht.

Das können wir illustrieren am Kaffeefleck im Flur: Jemand hat Kaffee verschüttet, eine Mitarbeiterin stürzt, verletzt sich und fällt für längere Zeit aus. Ein Unternehmen kann nun einerseits darauf reagieren, indem die Regel „Kein Kaffeetrinken im Flur!“ aufgestellt wird oder aber dadurch, dass die Mitarbeitenden ermuntert und ermächtigt werden, aufeinander achtzugeben und sich verantwortlich zu fühlen, wenn sie selbst kleckern oder irgendwo einen Fleck erblicken. Wie die Sicherheitskultur mit der generellen Kultur in einem Unternehmen zusammengeht, hat übrigens Clara Röder für das Magazin aufgeschrieben. Der Gegensatz, den ich hier aufmache, ist natürlich keiner - die Wahrheit liegt im besten Fall immer zwischen einem festen Regelset und Mitarbeiter/innen, die die Regeln umsetzen und mit Leben füllen. Aber was der Gegensatz zeigen soll, ist die Lücke, die zwischen “Dienst nach Vorschrift” und Eigenverantwortung entsteht. Das ist die Lücke, in der Gestaltungsräume sind, die wir bewusst nutzen können.