Die Deutschen arbeiten ohne Ende (1,4 Milliarden (!) Überstunden in 2024), doch Krankheitsausfälle, Erschöpfung und besonders psychische Erkrankungen nehmen zu (mit einem Plus von fast 50 Prozent in den vergangenen zehn Jahren). Und das alles, während gleichzeitig nichts so richtig vom Fleck kommt in den Unternehmen…

Die Produktivität ist auf einem niedrigen Stand, jede dritte Arbeitsstunde wird verschwendet und die Anzahl der (zumeist virtuellen) Meetings hat seit der Pandemie um mehr als 10 Prozent zugenommen. Viel Raum für Freude an Innovation bleibt da nicht.

Das Tagesgeschäft geht eigentlich immer vor

Während die Unternehmen aber gleichzeitig durchaus herumdoktern: Sie investieren in neue Tools und versuchen, ihre Prozesse neu aufzusetzen. Die Anzahl der Tools, mit denen Kopfarbeiter/innen arbeiten, hat sich seit der Pandemie fast verdoppelt (von 6 auf 11). Doch zu mehr Produktivität führt das auch nicht: Mehr Tools ist eben nur theoretisch mehr Produktivität – oft heißt es stattdessen weniger Flow, mehr Unterbrechungen und mehr Suche nach Dokumenten und Informationen.

Was ich in meiner Arbeit aber auch sehe: Das Problem ist nicht nur das, was wir zählen können und ob es zum Beispiel zu viele oder zu wenige Tools sind. Das viel größere Problem ist, dass viele dieser Veränderungsinitiativen im Sand verlaufen oder es nie über einen bestimmten Punkt hinaus schaffen. Den Teams geht unterwegs die Luft aus und meistens liegt das daran, dass das Tagesgeschäft enorm fordernd ist und eigentlich immer vorgeht.

Die Überlastung ist nicht das Problem – sie ist ein Symptom

Ich denke, dass nicht die Überlastung in den Unternehmen das Problem ist, das wir lösen sollten. Sondern wir sollten es vielmehr als ein Symptom für das tieferliegende Problem sehen: Das eigentliche Problem ist nämlich, dass unsere Arbeit fehlgeleitet ist. Wir verbringen schlicht viel zu viel Zeit mit der “falschen” Arbeit.

Und mit “falsch” meine ich hier: Arbeit, die auch irgendwie wichtig, vor allem aber dringend ist. Arbeit, die uns beschäftigt hält und uns damit von anderen Aufgaben abhält. Dringende Arbeit ist leider ganz oft nicht die Arbeit, die wichtig oder wertschöpfend ist.

Das ist eine Diagnose, die auch New Work nicht fremd ist: Auch mit New Work sind wir angetreten, unsere Arbeit neu zu gestalten. Neue Arbeit sollte den Menschen wieder in den Mittelpunkt rücken und ihn dabei unterstützen, sein Potenzial auszuschöpfen – für sich und die Organisation gleichermaßen. Aber trotzdem sind wir nun in einer zutiefst unzufrieden machenden Arbeitswelt gelandet, die uns auslaugt.

Neue Arbeit haben wir nie konsequent umgesetzt

Dass wir so grandios mit ihr gescheitert sind, liegt aber nicht an der Nutzlosigkeit von Neuer Arbeit, sondern daran, wie wir sie umgesetzt haben. Wir haben sie nämlich nie so richtig konsequent umgesetzt und vor allem haben wir es ihr nicht gestattet, wirklich in unsere Macht- und Entscheidungszentren vorzudringen. Für viele war Neue Arbeit eine Mode, die man mitmachen oder aussitzen musste – aber nie eine wirklich kraftvolle Lösung.

Auch vor der Pandemie sind viele Projekte und Initiativen im Alltagsgeschäft zu Staub zerrieben worden – zu gern haben wir uns ausschließlich mit dem Tagesgeschäft und mit Busy Work beschäftigt. Doch das hat seit Corona noch zugenommen. Unsere Arbeitstage sind umso fragmentierter und anstrengender und wir sind noch beschäftigter, noch busy-er – und noch weniger wirksam.

Die gleichzeitigen Stapelkrisen, die wir seitdem haben, und die damit einhergehende Marktunsicherheit drücken uns tiefer in das Dilemma. Seit 2023 befindet sich Deutschlands Wirtschaft in der Rezession – und Erholung ist nicht in Sicht. Dabei müssten wir genau jetzt in den Unternehmen über uns hinauswachsen! Stattdessen sitzen wir uns lieber in Meetings den Allerwertesten platt.

Wir individualisieren ein systemisches Problem

Das Problem ist: Wir brauchen (und erwarten!) Produktivität in den Unternehmen, doch wir gestalten die Voraussetzungen dafür gar nicht! Und die Krux lautet: Neue Arbeit steht nicht mehr als Lösungsansatz zur Verfügung. Die ist gänzlich verbrannt…

Stattdessen individualisieren wir ein systemisches Problem, entweder durch Coachings von Einzelnen, durch Produktivitätstechniken, die sie anwenden sollen oder dadurch, dass sie in die Büros zurückgezwungen werden für bessere Überwachung. In der Hoffnung, dass sich irgendetwas ändert, wenn sie im Home-Office nicht mehr die Beine hochlegen…

Ich denke, dass wir das Spannungsfeld nicht auflösen werden, indem wir Einzelne versuchen zu optimieren oder produktiver zu coachen. Wir werden auch nicht produktiver werden, wenn wir weniger Meetings haben – denn so, wie wir gerade aufgestellt sind, wird das hier passieren: Jeder Zeitgewinn wird sofort wieder von der Organisation absorbiert werden.

Arbeit an der Arbeit ist das Gebot der Stunde: Work Design!

Was wir stattdessen tun sollten: Die Arbeit selbst zum Gegenstand unserer Gestaltung zu machen! Wir müssen konsequent und furchtlos an die Bedingungen gehen, unter denen unsere Arbeit entsteht.

Mein Ansatz des Work Designs ist aus der Leitfrage entstanden, wie Menschen unter realen Bedingungen wieder handlungsfähig werden können. Work Design ist für mich die Fähigkeit, Arbeit aktiv zu gestalten – mit dem Ziel, echte Wirksamkeit auch unter unsicheren oder chaotischen Bedingungen zu ermöglichen.

Die zwei Kernfragen von Work Design sind:

➲ Was verdient unsere Aufmerksamkeit? Und:
➲ Wie schützen wir diese Verantwortung?

Echte Produktivität ist nicht einfach nur mehr Stunden!

Das sind die beiden Schlüsselfragen für echte Wirksamkeit und damit Produktivität und Innovation in unseren Unternehmen. Arbeit wieder bewusst gestalten zu können, ist deshalb für mich die Weiterentwicklung von New Work! Und die einzig richtige Antwort auf die Frage: Wie müssen wir jetzt arbeiten?

Denn wenn wir diese beiden Fragen klar beantworten und uns trauen, danach zu handeln, werden Räume frei für das, auf das es jetzt ankommt: Echte Produktivität (und nicht nur mehr Stunden) und damit auch Raum für Innovation.

Inga Höltmann (Bild: Axel Kuhlmann)

Inga Höltmann ist Expertin für die Zukunft der Arbeit und Gründerin und Entwicklerin von Work Design. Work Design ist eine Weiterentwicklung der Ideen von New Work und ein Denk- und Umsetzungsrahmen für die Frage, wie Arbeit heute gesteuert und gestaltet werden kann. Im Mittelpunkt stehen Handlungsfähigkeit, Verantwortung und Innovation unter realen Arbeitsbedingungen in den Organisationen. Inga arbeitet mit Einzelpersonen und in Unternehmen im Rahmen von Praxisprogrammen, Beratungsprojekten, Community-Angeboten und Vorträgen und sie publiziert auch dazu. Sie schreibt einen Newsletter und ist eine wichtige Stimme auf LinkedIn.

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Community-Session vom 18. April 2023

Selbstgesteuert und selbstbestimmt, sinnhaft und wirksam, kollaborativ und im Austausch mit anderen – wenn kontinuierliche Veränderung zum Normalfall wird, müssen auch wir Menschen uns immer schneller weiterentwickeln und ständig Neues lernen. Über 90 Teilnehmer/innen beim Kick-off, 18 Pilot-Circle, Alleinreisende und einige Tandems – nach über einem Jahr sind wir Ende Januar in die Pilotphase von unserem lernOS Leadership Lernpfad eingestiegen.

Doch zuerst: Was ist lernOS? lernOS ist ein offenes System, um lebenslanges Lernen zu verankern und zu kultivieren. Das Open-Source- und Community-Projekt ist frei verfügbar und gibt einen Handlungsrahmen, um sich kontinuierlich unter anderem im Rahmen von Peer-Groups zu entwickeln. Prinzipien aus dem New Learning-Ansatz wie Selbstbestimmung, Autonomie, Wirksamkeit, Selbstorganisation und das Lernen im Austausch mit anderen finden sich in den verschiedenen lernOS Lernpfaden wieder.

Was es braucht: Eine Initialzündung

Als offenes Open-Source System gibt es bei lernOS keine zentrale Instanz, die alle Lernpfade zu den verschiedenen Themen entwickelt und dann bereitstellt. Stattdessen werden die einzelnen Lernpfade von der Community entwickelt – denn was es nicht gibt, muss man bekanntlich selbst erschaffen.

Und so kam es, dass wir – 7 Autor/innen – uns Ende 2020 auf einem Barcamp der Corporate Learning Community durch Zufall trafen. Es entstand die Idee, einen eigenen Lernpfad zum Thema Leadership zu entwickeln. Gesagt, getan fanden wir uns zu einem ersten Kick-off zusammen. Ob Kommunikator/in, Organisationsentwickler/in, Personalentwickler/in oder Berater/in – wir waren eine bunt gemischte Gruppe aus dem Beratungs- oder Unternehmensumfeld. Doch bei aller Unterschiedlichkeit vereinte uns eins: Das gemeinsame Ziel, einen Lernpfad für laterale oder disziplinarische Führungskräfte zu entwickeln und auch Menschen, die erst noch in Führung gehen wollen, anzusprechen.

Vision als (Über-)Lebenselixier

Die ersten Treffen nutzten wir zunächst, um eine starke Vision für die gemeinsame Arbeit zu entwickeln. Dieses WHY setzte Energie frei, brachte Aufbruchstimmung und gab die notwendige Orientierung, um sich als selbstorganisiertes Team auf den Weg zu machen.

Für wen machen wir das? Wer ist unsere Zielgruppe? Was wollen wir mit dem Lernpfad erreichen? Was soll das Anwendungsgebiet sein? Die gemeinsame Vision zu erarbeiten, war harte und intensive Arbeit – aber zentral für den weiteren Prozess und für den Zusammenhalt im Team. Dieses Ja für dasselbe Ziel brachte vor uns allem immer dann Verbundenheit, Zusammenhalt und Durchhaltevermögen, wenn es mal nicht so optimal nach Plan lief. Und ja, auch das kam bei über einem Jahr Zusammenarbeit an etlichen Abenden oder Wochenenden auch mal vor. Es war nicht alles einfach. Denn ohne Führungskraft, im Ehrenamt und ohne Auftrag oder Entlohnung, bedarf es einer hohen Selbstführungskompetenz und einer intrinsischen Motivation, um trotz aller Hürden am Ball zu bleiben und ans Ziel zu kommen.

Der Weg wurde gemeinsam gestaltet

Ob Ablagesysteme, Routinen oder die Art der Zusammenarbeit – wir schufen uns eigene Strukturen und Regeln und verhandelten unsere Art der Kommunikation immer wieder aufs Neue. Nicht immer einfach, denn jede/r tickt anders. Und manchmal kam auch einfach das Leben dazwischen und man konnte doch nicht, wie ursprünglich geplant, so viel Zeit in die übernommene Aufgabe investieren. So ergaben sich unterschiedliche Ansprüche an die Arbeit und auch das zeitliche Investment.

Wir übten uns alle sehr schnell im Loslassen und Vertrauen. Jeder von uns war verantwortlich für den Erfolg der übernommenen Aufgabe. Und damit auch für den Erfolg des Teams und des Ergebnisses. Mehr Eigenverantwortlichkeit erforderte aber auch mehr Selbstdisziplin, denn es gab keine Instanz, die im Zweifel nachhakte oder uns an die Aufgabe erinnerte.

Aber es gab uns. Und das half sehr. Denn während der eine gerade im Sabbatical war, hatte die andere vielleicht gerade sehr viel Zeit, sich mit unserem Projekt zu beschäftigen. Und während die andere gerade im Umzug steckte, hatte wieder eine andere gerade Zeit zwischen zwei Jobs und konnte sich intensiver in das Projekt einbringen. So kam es, dass immer mal jemand anderes den Prozess für ein paar Wochen vorantrieb und im wahrsten Sinne des Wortes die Führung übernahm.

Es entstand mehr daraus als der lernOS Leadership-Guide

Wenn ein Team von sieben Menschen über ein ganzes Jahr zusammen an einem Thema arbeitet, dann entsteht weitaus mehr als nur ein 80-seitiges Endprodukt, dass sich lernOS Leadership Pfad nennt. Es entsteht Zusammenhalt, eine vertrauensvolle Atmosphäre und vor allem lernt man sehr viel über sich selbst und das Arbeiten in selbstorganisierten Teams. Auch ich selbst musste mich immer wieder darin üben, in den Prozess zu vertrauen und auch anzuerkennen, dass ein Thema, das mir wichtig erscheint, für die Gruppe eine nicht so große Bedeutung hat. Ein Spannungsverhältnis, dass auch jede/r in der Gruppe für sich aushalten musste.

Wir haben darüber hinaus gelernt, dass Entscheidungen manchmal länger dauern, aber wenn sie nach einem gewissen Aushandlungsprozess getroffen werden, auch von allen mitgetragen werden. Auch lernten wir, dass das Zusammenarbeiten in diversen und heterogenen Gruppen wirklich anstrengend ist und eine hohe Kommunikationskompetenz erfordert. Und gleichzeitig zu so viel besseren Ergebnissen führt, weil man immer wieder in Aushandlungen zwischen verschiedenen Perspektiven einsteigt. Letztlich sortierte sich die Gruppe von selbst. Und auch hier zeigte sich: Die die da sind, sind die Richtigen.

Der lernOS Leadership Lernpfad als Ergebnis

Und nach all der beschriebenen Arbeit entstand er letztendlich: Der lernOS Leadership Lernpfad. Ausgerichtet auf 13 Wochen startet der Pfad mit der Woche 0, um sich in einem ersten Zusammenkommen auf die nächsten Wochen vorzubereiten. Je nachdem, ob man den Lernpfad alleine, im Tandem oder als Circle in einer Gruppe von bis zu fünf Personen durchläuft, kann man die Woche 0 zur gemeinsamen Abstimmung von Kommunikations- und Dokumentationsplattformen nutzen. Natürlich gibt es zu den Lerninhalten wöchentliche Übungen (sogenannte Katas), die man pro Woche durchlaufen sollte. Für das Absolvieren des Lernpfads ist mit einem Zeitaufwand von etwa zwei Stunden pro Woche zu rechnen: Eine Stunde zur Vorbereitung und eine Stunde für den Austausch im Circle.

13 Wochen Pilot-Reise liegen hinter uns

Im Januar gestartet, liegen nun 13 Wochen mit Info-Session, Kick-off, Bergfest, Retro und einem Abschluss-Event hinter uns. Aus unserer ursprünglichen Planung von zunächst fünf oder sechs Pilot-Gruppen wurde nichts – stattdessen erreichten wir über 90 Teilnehmende, die sich für unseren Lernpfad interessierten.

Vor allem das umfangreiche Feedback belohnte uns für die Arbeit der letzten anderthalb Jahre. Es wurde von Freude, Wärme, Durchhalten, Inspiration, Impulsen, Commitment und Selbstreflexion gesprochen. Aber auch von Überforderung, viel Content, zu wenig Zeit für all die angebotenen Inhalte und einem hohen Zeitaufwand für die Bearbeitung der Katas.

Das stimmt uns zum einen froh und zum anderen zeigt es uns, dass es noch den nötigen Feinschliff bedarf, um den Lernpfad wirklich in die Freiheit und die Community entlassen zu können. Alles in allem gibt es uns aber vor allem die Energie, nun auch noch die letzte Etappe auf dem Weg zum lernOS Leadership Lernpfad zu meistern. Denn jetzt heißt es Feedback sichten, priorisieren und in die bestehende Version einarbeiten. Auch hier wird es wieder sehr mühsam und kleinteilig – aber auch diese letzte Etappe werden wir noch als Team gemeinsam meistern.

Eins ist in jedem Fall klar: Unser Rucksack ist nach dieser lernOS-Leadership-Reise gepackt mit ganz vielen Erfahrungen, Erinnerungen, Kontakten und Erkenntnissen zu New Learning, lernOS, selbstorganisierten Teams und auch Leadership. Kudos gehen raus an diese inspirierende Crew mit der ich die letzten anderthalb Jahre so intensiv an diesem Projekt arbeiten durfte. Schon bald wird es heißen: Loslassen und den Lernpfad an die Community übergeben.

Viel Spaß beim Reisen und Lernen!

Sara Parr (Bild: Promo)

Sara Parr: Menschen kennenlernen, Netzwerke aufbauen, Neues lernen, sich weiterentwickeln – das macht Sara Parr aus. Als Referentin für Interne und Change Kommunikation und Projektleiterin des bankweiten Kulturwandels bei der dwpbank hilft sie Vorstand, Führungskräften und Mitarbeitern, wirksam miteinander zu kommunizieren und die Arbeitswelt der Zukunft zu gestalten. Dabei legt sie einen besonderen Fokus auf digitale und partizipative Kommunikations- und Dialog-Formate, um echte Beziehungen sowie aktive Netzwerke aufzubauen. Sie versteht sich selbst als interne Beraterin, Mentorin und Enablerin und begleitet Menschen in die digitale Zukunft der Arbeitswelt. Einer ihrer Lieblingssprüche ist von Mahatma Gandhi: „Sei du selbst die Veränderung, die du dir wünschst“.

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Vanessa Jobst-Jürgens ist New-Work-Beraterin und außerdem Autorin des Buches „New Work – Was relevante Arbeitnehmergruppen im Job wirklich wollen“. Sie weiß: New Work ist für viele ein wabernder, unscharfer Begriff. Wie kann man das Konzept schärfen? Und was wollen oder brauchen die Menschen eigentlich?

Damit hat sie sich beschäftigt und sich auf die Suche nach Antworten gemacht. In diesem Gespräch berichtet sie, welche Bedürfnisse die Menschen im Beruf haben, wie sich die Generationen unterscheiden und was das für die Unternehmen bedeutet.

Vanessa Jobst-Jürgens (Bild: Promo)

Vanessa Jobst-Jürgens ist selbständige Coachin und New-Work-Beraterin und außerdem Autorin des Buches „New Work – Was relevante Arbeitnehmergruppen im Job wirklich wollen“.

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