Modul 5 | Accelerate Academy https://www.accelerate-academy.de Plattform für Neue Arbeit und Neues Lernen Fri, 21 Apr 2023 13:06:12 +0000 de hourly 1 https://wordpress.org/?v=7.1.2 https://www.accelerate-academy.de/wp-content/uploads/2020/03/cropped-acac_logo_favicon-32x32.png Modul 5 | Accelerate Academy https://www.accelerate-academy.de 32 32 Werte: Individuelle und organisationale Werte https://www.accelerate-academy.de/werte-individuelle-und-organisationale-werte/ Sun, 01 Nov 2020 04:05:30 +0000 https://www.accelerate-academy.de/?p=4803 Neue Arbeit dreht sich vor allem um Werte – genauer: Um eine Veränderung dieser Werte. Neue Arbeit ist die Auseinandersetzung mit diesen Werten. Und Neue Arbeit ist charakterisiert vom Bemühen, diese Werte in den Mittelpunkt des persönlichen und unternehmerischen Handelns zu stellen.

Was sind Werte?

Werte sind Überzeugungen, Haltungen, Ideale und Bedürfnisse, die das Individuum hat. Sie prägen seinen Charakter, seine Identität und die Kultur des Unternehmens. Und das, was wir als „Kulturwandel“ beschreiben, ist eigentlich ein Wandel von Werten – von persönlichen genauso wie organisationalen Werten. Und die digitale Transformation ist ein Prozess, mit dem wir – wenn wir mit der Werte-Brille draufschauen – unsere Arbeit, unsere Strukturen und Prozesse neu an diesen Werten ausrichten. Technologie ist insofern Teil dieser Transformation, als dass sie Enabler, Möglichmacher und Beschleuniger ist – hier gilt aber, wie generell bei den Themen rund um Neue Arbeit: Nur die Technologie zu betrachten greift zu kurz beim Blick auf die Digitale Transformation. Werte sind also das, was das Individuum und sein Handeln prägt, genauso wie es auch die Arbeit und das Miteinander in der Organisation prägt.

Die Werte Neuer Arbeit

Unsere Arbeit ist – ob wir sie „Old Work“ oder „New Work“ nennen - immer von Werten geprägt. Wenn wir denken, dass es keine speziellen Werte bei uns in der Firma gibt, dann bedeutet das nicht, dass es keine Werte gibt, sondern dass bisher die Auseinandersetzung mit ihnen fehlt. Werte bilden ein Fundament, überall da, wo Menschen zusammenkommen (in Freundschaften oder Beziehungen) oder sich miteinander organisieren (bei der Arbeit oder privat). Und das bedeutet: Auch wenn sie uns nicht bewusst sind, sind sie trotzdem da. Neue Arbeit ist von bestimmten Werten geprägt. Für Frithjof Bergmann sind die Grundwerte seiner Neuen Arbeit Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft. Ich würde an dieser Stelle gern ein paar weitere herausgreifen und sie etwas genauer betrachten: Flexibilität Neue Arbeit bringt Flexibilität mit – auf vielen verschiedenen Ebenen: Zeit und Ort werden variabler, aber sie bringt auch eine generelle Flexibilisierung von Strukturen, Denkmustern und Gewohnheiten mit sich. Das ist nicht einfach für alle Beteiligten, das muss man wollen und können. Doch ohne geht es nicht – deshalb ist Flexibilität ein wichtiger Wert in der neuen Arbeitswelt. Augenhöhe Augenhöhe und Wertschätzung sind wichtige Zutaten in der neuen Arbeitswelt. Wenn wir aufrichtig anders arbeiten wollen, anders miteinander kommunizieren wollen, voneinander lernen wollen und in Iterationen und innovativ arbeiten wollen, dann geht das nicht ohne Augenhöhe – unabhängig von hierarchischen Strukturen. Die müssen dafür aber nicht aufgelöst werden: Vielleicht ist das irgendwann das Ergebnis, es ist aber keine Voraussetzung für Wertschätzung untereinander. Eigenverantwortung Ohne die Wahrnehmung eigener Verantwortung geht es nicht, wenn Organisationen immer komplexer werden, Prozesse komplizierter, sich Marktumfelder rasant verändern und die Zukunft im Dunkeln liegt. Das ist ja auch der Kern von Neuer Führung: Einzelne Personen können das nicht mehr im Überblick haben. Organisationen können nur dann erfolgreich sein, wenn sie die Fähigkeiten und Kenntnisse aller Mitarbeitenden in Schwingung bringen – und die Menschen willens und fähig sind, diese Räume eigenverantwortlich und kreativ zu nutzen. Zu Eigenverantwortung gehört auch, dass einem der Raum zur Verfügung steht, wirksam zu werden. Wenn wir mehr Entscheidungsfreiheit brauchen, dann müssen wir auch echte Entscheidungen treffen können, sonst ist das nur ein Placebo. Es gibt noch viel mehr Werte, die unsere Arbeit und auch besonders Neue Arbeit prägen. Nicht zuletzt sind auch immer die Werte relevant, die für das einzelne Individuum wichtig sind oder eben in einer spezifischen Organisation vorherrschen – wenig lässt sich absolut und unverrückbar allgemein festlegen; auch deshalb, weil Neue Arbeit ja genau durch diese Auseinandersetzung mit den Werten charakterisiert ist.

Der Unterschied zwischen persönlichen Werten und den organisationalen Werten

Werte geben dem Individuum eine Richtschnur an die Hand: Sie rahmen und erklären sein Handeln und helfen ihm, Entscheidungen zu treffen, denn sie dienen ihm als Richtschnur. Das ist etwas ganz persönliches – doch in Organisationen werden konsequent kommunizierte und gelebte Werte umso wichtiger, denn was sie für das Individuum tun, tun sie auch für die gesamte Organisation: Sie bieten eine Richtschnur, an dem die Menschen, die in und für die Organisation arbeiten, ihre Handlungen ausrichten. Damit helfen Werte, Verhalten und Konsequenzen kalkulierbar zu machen. Und das ist wichtig, damit eine Organisation konsistent handelt und auftritt – nach innen und nach außen. Werte sind – ähnlich wie Prozess- oder Zielbeschreibungen – wichtige Parameter, an denen die Arbeitenden ihr Handeln ausrichten können. Und nicht zuletzt sind es auch Werte, die über den „cultural fit“ entscheiden, also die Frage danach, ob eine Person das Gefühl hat, in eine Organisation zu passen oder nicht. Hier sehen wir aber besonders stark, wenn eine Lücke zwischen den „Wunsch-Werten“ und den tatsächlichen Werten klafft: Denn natürlich schreiben sich die allermeisten Unternehmen auf die Fahnen, team-orientiert zu sein oder ein Arbeitsumfeld zu bieten, das von Vertrauen oder Transparenz geprägt ist – doch Papier ist geduldig und viel zu oft bemerken wir, dass das, was auf dem Plakat über dem Kopierer steht, eher Wunschdenken denn Realität ist. Grob können wir organisationale Werte in diese vier Kategorien einteilen:
  • Leistungswerte wie Kundenorientierung oder Innovation
  • Kommunikationswerte wie Transparenz, Dialog oder Respekt
  • Kooperationswerte wie Toleranz, Vertrauen oder Verlässlichkeit
  • Ethische Werte wie Ehrlichkeit, Integrität oder Gerechtigkeit
Das sind erst einmal nur Begriffe – damit es Werte werden, müssen sie gelebt und gefüllt werden in einer Organisation. Und irgendetwas wird gelebt in einer Organisation – bei einem Werteprozess geht es eben nicht darum, Werte festzulegen, sondern vor allem, sie zu erkennen und zu entdecken. Um dann zu entscheiden, ob sie verändert werden sollen oder nicht.

Warum sich die Werte gerade jetzt verändern – wo sich auch unsere Arbeit verändert

Gerade in den Debatten um Neue Arbeit geht es auch viel um Werte – um Unternehmenswerte, um den Purpose der Organisation, aber auch um individuelle Werte, auch (aber nicht nur) im Rahmen von Führung. Warum erleben Werte gerade jetzt so eine Renaissance der Werte in der Arbeitswelt? Das hat zwei Gründe: Erstens: Mit der Veränderung der Welt (ja, ganz global betrachtet!) kommen veränderte Rahmenbedingungen auf den arbeitenden Menschen zu. Das ist vor allem technologisch getrieben – immer, wenn Innovationen die Welt veränderten, veränderte sich auch die Art, wie Menschen sich organisierten. Und damit verändern sich auch Werte, denn Werte sind immer eng verknüpft mit dem Umfeld, in dem Menschen sich bewegen und finden nicht im luftleeren Raum statt. Werte sind für Individuen so etwas wie ein Kompass zur Navigation durch das Terrain, in dem sie sich bewegen. Zweitens: Die neue Arbeitswelt ist geprägt von einer neuen Flexibilität – zeitliche und räumliche Flexibilität gehört dazu, aber vor allem auch die Erkenntnis, dass diese neue Arbeitswelt VUCA ist: Unvorhersehbar, sich schnell wandelnd, unklar in ihren Ergebnissen. Und das bedeutet: Prozesse sind lückenhaft oder zu schnell veraltet, Zeitpläne obsolet in dem Moment, in dem sie niedergeschrieben sind, Erfahrungswissen bietet wenig Sicherheit, eine Situation richtig einzuschätzen oder es ist unklar, welche Fähigkeiten eine Aufgabe eigentlich bedarf. Das hat Auswirkungen auf die Menschen, die in Organisationen arbeiten. Führungskräfte wissen unter Umständen auch nicht mehr so genau, was eine richtige und was eine falsche Entscheidung ist oder können Marktumfelder oder technische Entwicklungen auch nicht unbedingt besser einschätzen als ihre Untergebenen. Starre Prozesse werden daher abgelöst von Kommunikationskanälen, die aufgemacht werden, Kontrolle wird ersetzt durch Vertrauen – es geht nicht mehr anders, zu komplex, und volatil ist die Umwelt. Zum Teil sind die Werteveränderungen also hervorgerufen durch äußere Veränderungen und ihre Anpassung notwendiger Teil der Transformation – doch im besten Falle geschehen diese Veränderungen bewusst und werden durch einen Reflexionsprozess begleitet.

Werte: Wie wir sie im Job umsetzen können

Eine sehr ergiebige Theorie, die die aktuellen Veränderungen menschlicher Organisation beschreibt, ist die Spiral-Dynamics-Theorie. Sie vermittelt, wie sich Menschen verändern – ihre Bedürfnisse, ihre Weltsicht, ihre Werte. Das Besondere daran: Dem Modell gelingt es einerseits, die Entwicklung der Menschen und ihrer Organisation der vergangenen ~100.000 Jahre zu erklären, genauso, wie es die individuelle Entwicklung durch das Leben nachzuzeichnen vermag. Bestimmt hast Du schon von Frederic Laloux‘ Reinventing Organizations gehört – das Buch ist ja so etwas wie die „Bibel“ vieler New Worker. Solltest Du es zufällig im Bücherregal haben, dann nimm es zur Hand und lies die Einleitung – auf den ersten 30 Seiten entfaltet Laloux die Spiral-Dynamics-Theorie, denn sein Buch baut darauf auf. Solltest Du das Buch nicht dahaben, dann kannst Du hier etwas dazu lesen oder auch hier. Du kannst Dir auch Clips auf Youtube dazu anschauen, hier ein etwas längeres Video und hier eines, das kürzer & knackiger ist. Als ich das erste Mal davon hörte und mich damit auseinanderzusetzen begann, war das ein echter Augenöffner für mich. Spiral Dynamics gelingt es, viele Dinge zu erklären und zu verstehen, die uns tagtäglich bei unserer Arbeit begegnen. Und es hilft uns besonders, Konflikte in Organisationen zu verstehen – denn heute sind die allermeisten Organisationen nicht „reinrassig“, sondern uns begegnen verschiedene Wertemuster in jeder einzelnen Abteilung, bunt gemischt. Das ist für uns als Arbeitende herausfordernd, es zeigt aber auch, warum Führung so anspruchsvoll geworden ist – sie muss all diesen Bedürfnissen gleichzeitig gerecht werden, während sich gleichzeitig die Geschwindigkeit von Veränderungen unaufhörlich erhöht.

Wie kann ein Werteprozess in einer Organisation aussehen?

Was Werte angeht, ist es das Papier, auf dem sie stehen, nicht wert, wenn sie nicht gelebt werden - dann sind sie tatsächlich nur Wunschdenken. Denn Werte kann man nicht kreieren, man kann sie nicht verordnen, man kann sie nur leben und entdecken. Und das ist auch, was im Rahmen eines Werteprozesse in einer Organisation geschehen sollte: Er sollte eine Entdeckungsreise sein – angefangen mit der Frage: „Was sind denn die Werte, die unsere Zusammenarbeit wirklich prägen?“, verbunden mit der Frage: „Und welche Werte wollen wir?“. Ziel des Prozesses sollte es dann sein, beides deckungsgleich zu bekommen. In Unternehmen gibt es heute vor allem drei Herangehensweisen an solche Werteprozesse:
  1. Vorleben: Das funktioniert oftmals besser in kleinen oder in Familienunternehmen. Der/die Gründerin oder die Führungskraft ist Vorbild, lebt vor, setzt den Ton – und muss auch konsequent darin sein. Das hilft, dass die Mitarbeitenden und Kolleg/innen sich daran gewöhnen, Sicherheit und Konsistenz erfahren, und schließlich die Werte und vor allem die dazu passenden Handlungsweisen auch für sich übernehmen und einüben.
  2. Top-down: Das ist ein Weg, der gern in größeren oder ganz großen Unternehmen gewählt wird – Wunsch-Werte werden „erarbeitet“, entweder in Arbeitsgruppen oder manchmal sogar auch durch externe Agenturen, und dann in das Haus kommuniziert oder „ausgerollt“. Das geht zu Beginn relativ schnell – gerade, wenn eine Agentur beauftragt ist, gibt es einen Projekt- und Zeitplan. Doch ein Prozess dieser Art kann nur dann funktionieren, wenn die Implementierung in der Organisation (wenn man Werte überhaupt implementieren kann) mit Diskurs- und Reflexionsangeboten flankiert wird, an denen möglichst viele Mitarbeitende beteiligt werden.
  3. Entdecken: Der langwierigste, aber wirkungsvollste Weg – Werte werden nicht formuliert, sondern im Austausch miteinander entdeckt. Und erst nach dem Entdecken werden sie bewertet, gewünschte Werte gestärkt, unerwünschte abgeschwächt. Dieser Prozess sollte iterativ angelegt sein. Dies ist sicher der Königsweg, brauch aber auch viele Ressourcen, viel Kraft und unbedingte Rückendeckung der Unternehmensleitung. Und er braucht Zeit – unter Umständen Jahre.
Und diese Werte müssen dann im Unternehmen, in der täglichen Arbeit, in Handlungen übersetzt werden. Und deshalb ist fraglich, ob so ein Werteprozess jemals einen Abschluss finden kann – oder ob wir es nicht als festen Bestandteil unserer Arbeit anerkennen sollten, immer wieder zu reflektieren und zu überprüfen, ob unsere Wusch-Werte mit unseren tatsächlichen Werten noch deckungsgleich sind.]]> form#login_2_form div.ncore_with_focus input[type="text"], form#login_2_form div.ncore_with_focus input[type="password"] { border-color: #21759b; } form#login_2_form div.ncore_with_focus label, form#login_2_form div.ncore_with_focus label { color: #21759b; } .button.button-primary.ncore_custom_button, form#login_2_form .button.button-primary { background-color: #21759b; color: #FFFFFF; } ]]>