Wann ist der richtige Zeitpunkt?

Die Phasen des Change Managements

1. Das 3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin

• Eine klare Botschaft entwickeln, warum die Veränderung notwendig ist, und ein Zielbild erarbeiten.
• Die Organisation muss angeschaut und verstanden werden: Welche Glaubenssätze, Wertekonstrukte und Verhaltensweisen herrschen in ihr vor? Welches Verhalten wird belohnt, welches sanktioniert? Bedenke: Kultur ist geronnene Erfahrung. In ihr schlägt sich nieder, was Menschen erlernt haben, wie sie durchkommen und erfolgreich sind – Kultur zeigt also, welche Verhaltensweise die eigentlich erwünschten, weil erfolgversprechendsten sind. Und das sind meistens nicht unbedingt die, die fesch laminiert über dem Kopierer hängen…

• Dem Veränderungsprozess die notwendigen Ressourcen zugestehen, also vor allem Zeit – Menschen brauchen Zeit, um sich daran zu gewöhnen und es zu verstehen – und Räume für Austausch, Kommunikation und gemeinsames Lernen schaffen. Dazu gehört auch, Gerüchte offen anzusprechen und sie auszuräumen und Menschen ermächtigen und ermuntern, in ihre Handlungsfähigkeit zu kommen.
• Räume eröffnen für Meta-Kommunikation – also immer wieder auch in den Austausch über das Was und das Wie der Veränderungsbemühungen kommen. Dieser Meta-Diskurs ist nicht etwas, das noch obendrauf dazu kommt, sondern er sollte verstanden werden als integraler Teil der Entwicklung und auch entsprechend eingeplant werden.

• Es sollte genau beobachtet werden, welche Gegebenheiten den Wandel unterstützen und welche ihn hindern – um sodann die unterstützenden Faktoren zu fördern.
• Feedback-Schleifen sollten unbedingt etabliert werden, um den Prozess fortlaufend zu analysieren und reflektieren.

2. Das 5-Phasen-Modell nach Wilfried Krüger

1. Initialisierung – in dieser Phase wird zuerst der tatsächliche Bedarf eines Unternehmens analysiert und Systeme, Prozesse und Produkte untersucht. Die Führungskräfte werden informiert und an Bord geholt.
2. Konzeption – in dieser Phase wird das Zielbild formuliert und der Weg dorthin entwickelt. Es ist ratsam, hier konkrete Schritte und Maßnahmen zu vereinbaren. Veränderungen werden definiert und welche Verbesserungen dadurch erwartet werden. Auch Messgrößen werden an dieser Stelle bestimmt, anhand derer gemessen werden kann, ob die Anstrengungen erfolgreich waren oder nicht.
3. Mobilisierung – in dieser Phase werden die geplanten Veränderungen an die Mitarbeitenden kommuniziert. Im besten Falle wird ihnen klar, warum die Veränderungen wichtig und unausweichlich sind und was sie beitragen können und müssen. Ängste und Sorgen sollten adressiert und ausgeräumt werden.
4. Umsetzung – in dieser Phase werden schließlich die in der zweiten Phase konzipierten Projekte und Maßnahmen umgesetzt. Jedes Projekt wird danach evaluiert, Folgeprojekte aus ihnen heraus entwickelt.
5. Verstetigung – erfolgreiche Maßnahmen werden beibehalten und immer wieder umgesetzt, so dass sie in das Handlungsrepertoire der Organisation übergehen. Ziel ist es, nicht nur einmalig das Richtige zu tun, sondern zu lernen, was das Richtige ist und es immer wieder zu tun.

3. Das 8-Phasen-Modell nach John P. Kotter

1. Create a Sense of Urgency: Um Veränderungen anzustoßen, braucht es einen Anlass und ein gemeinsames Bewusstsein. Zwei Richtungen sind möglich: Weg von etwas – Schmerzen, Problemen, Hindernissen; oder hin zu etwas – Chancen und Opportunitäten. Wichtig ist aber, dass der „Sense of Urgency“ so klar und dringlich formuliert und eingebettet ist, dass er durch alle folgenden Phasen trägt.
2. Create a powerful Coalition: Im nächsten Schritt müssen Gleichgesinnte und Mitstreiter gesucht werden, die die Dinglichkeit der Handlungsnotwendigkeit teilen – am besten aus unterschiedlichen Abteilungen des Unternehmens.
3. Form a strategic Vision and Initiatives: In der Führungskoalition werden nun Visionen formuliert und Strategien entworfen. Wo wollen wir hin? Und warum?
4. Enlist a volunteer Army: Für Kotter geht es um einen „tipping point“, also einen Kipppunkt. Wenn der erreicht ist, gewinnt die Veränderung eine eigene Dynamik und versandet nicht unterwegs. Es geht an diesem Punkt also darum, Mitarbeitende für die Veränderung zu begeistern und auch bei ihnen den „Sense of Urgency“ zu verankern.
5. Enable Action by removing Barriers: Solche Barrieren, die den Wandel behindern können, sind nicht-funktionierende Prozesse, unerwünschte Routinen oder auch unzureichende technische Voraussetzungen. Das sind die „sichtbaren“ Hürden – doch zu diesen Barrieren zählt auch der Widerstad von Kolleg/innen, also das, was wir als „Kultur“ bezeichnen., Und deshalb zählt zum Change auch oft ein Kulturwandel, also die Auseinandersetzung mit Glaubenssätzen und Verhaltensmustern. Um ins Handeln zu kommen, müssen also alle Arten von Barrieren herausge- und bearbeitet werden, damit sie die Veränderung nicht länger behindern.
6. Generate Short-Term Wins: Kotter empfiehlt, nicht gleich mit den größten Brocken zu beginnen – sondern erst einmal kleinere Aufgaben anzugehen, um schnell erste Erfolge zu sehen. Solche „Quick Wins“ stärken das Vertrauen der Menschen in den Prozess.
7. Sustain Acceleration: Kotter warnt allerdings davor, sich von diesen ersten Erfolgen blenden zu lassen. Die kleineren Aufgaben dürfen nicht vergessen lassen, dass es da noch die „großen Brocken“ gibt. Sie dürfen nicht zu spät angegangen werden, damit Kraft und Ressourcen noch ausreichen.
8. Institute Change: Dies ist wohl der Schritt, für den man den meisten Atem braucht: Die Veränderungen im Unternehmen nachhaltig zu verankern – so lange, bis sie ganz selbstverständlich sind.

Change Management: Auf die digitale Art

1. Ausgangspunkt sind in den allermeisten Organisationen die Führungskräfte. Das liegt vor allem an der Art, wie die meisten Unternehmen heute aufgebaut sind. Im besten Falle werden sie auch darin ermuntert und finden eine passende Infrastruktur vor.
2. Der Transformationsprozess beginnt mit Kommunikation mit den Mitarbeitenden - sie werden direkt zu Beginn einbezogen. Ziel dieser Gespräche ist es, einen ersten Eindruck zu bekommen, welche Themenfelder oder Herausforderungen die Mitarbeitenden im Rahmen ihrer täglichen Arbeit sehen und welche Lösungsansätze sie haben oder vielleicht auch schon ausprobiert haben.
3. Es findet ein Auftakt-Event statt, das verschiedene Funktionen erfüllt:

• Dringlichkeit vermitteln: Was wir vorhaben, ist wichtig und es duldet keinen Aufschub.
• Arbeitsfelder definieren: Erste Ergebnisse aus den Vorgesprächen werden präsentiert und es wird im Team daran weitergearbeitet. Themen werden sortiert und priorisiert.
• Zielbild erarbeiten: Wo wollen wir hin? Welche Ziele verfolgen wir? Die Marschrichtung sollte klar sein.
• Multiplikatoren finden.

4. Die Multiplikatoren sind aktive Change Agents in den Unternehmen. Sie arbeiten in engem Austausch mit den Führungskräften. Sie entwickeln und setzen konkrete Projekte und Formate um und fungieren als Schnittstelle und Übersetzer für ihre Kolleg/innen im Arbeitsalltag. Ziel ist es, ihre Rolle als querlaufende Struktur zu etablieren, um der hierarchischen, also vertikalen Struktur, eine weitere Dimension hinzuzufügen – ein erster Schritt in Richtung Netzwerkstruktur, der höchsten Form der komplexen Organisationsstruktur.