Modul 1 | Accelerate Academy https://www.accelerate-academy.de Plattform für Neue Arbeit und Neues Lernen Tue, 23 Feb 2021 20:55:43 +0000 de hourly 1 https://wordpress.org/?v=7.1.3 https://www.accelerate-academy.de/wp-content/uploads/2020/03/cropped-acac_logo_favicon-32x32.png Modul 1 | Accelerate Academy https://www.accelerate-academy.de 32 32 Neue Arbeit: Was ist das – und warum? https://www.accelerate-academy.de/neue-arbeit-was-ist-das/ Wed, 01 Jul 2020 04:05:42 +0000 https://www.accelerate-academy.de/?p=3406 Eine neue Zukunft für die Arbeit Der Begriff “New Work” oder „Neue Arbeit“ geht auf den österreichisch-amerikanischen Philosophen Frithjof Bergmann zurück. In den 70er-Jahren reiste Bergmann durch die damaligen Ostblock-Länder und kam schließlich zu dem Schluss, dass der Kommunismus keine Zukunft hatte. Gleichzeitig setze er sich intensiv mit dem Kapitalismus auseinander, seit er 1949 in die USA gegangen war. Auch im Kapitalismus sah er keine nachhaltige und anstrebenswerte Gesellschaftsform. In Bergmann entstand das Bedürfnis, eine weitere gesellschaftliche Organisationsstruktur zu erfinden und entwickelte das, was wir heute „New Work“ nennen. Zentrale Werte dieser neuen Arbeit sind für Bergmann Selbständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gesellschaft. Der Freiheit kommt bei ihm ein besonders Gewicht zu – und Bergmann versteht darunter nicht nur Entscheidungsfreiheit zwischen vorgegebenen Alternativen, sondern echte Handlungsfreiheit. Lohnarbeit ist für Bergmann eine „Knechtschaft“, die es abzustreifen gelte. Er strebt stattdessen eher eine reduzierte Erwerbsarbeit an, verbunden mit Selbstversorgung und Arbeit, „die man wirklich, wirklich will“.

Mehr als "Lohnarbeit im Mini-Rock"

„Arbeit, die man wirklich, wirklich will“ ist heute eine Art geflügeltes Wort geworden, wenn es um Neue Arbeit geht. In der Praxis ist Neue Arbeit in den Unternehmen jedoch oft das, was Bergmann als „Lohnarbeit im Mini-Rock“ bezeichnet – unsere alte Arbeit, in den alten Strukturen, mit den alten Werten, jedoch etwas attraktiver gemacht durch den Obstkorb und einen stillen Raum für den Mittagsschlaf. Für mich ist New Work deshalb vor allem eine Haltung. Sie ist erst im zweiten Schritt das, was wir tun, was wir umsetzen und verändern in den Unternehmen, und zuallererst der Mut und die Erkenntnis, unsere Zusammenarbeit und unsere Werte zu reflektieren. Durch diese Werte-Arbeit bereiten wir den Boden, um unsere Arbeit und unsere Organisationen überhaupt erfolgreich transformieren zu können.

Neue Arbeit ist Flexibilisierung

Neue Arbeit heißt, den Menschen und seine Bedürfnisse wieder konsequent in dem Mittelpunkt zu stellen. Bei Bergmann ist das die Umkehrung der Sinnrichtung von Arbeit: Nicht der Mensch ist dafür da, eine Arbeit zu verrichten (wie Bergmann das in den Autofabriken in den USA immer wieder beobachtete), sondern die Arbeit ist für den Menschen da. Neue Arbeit ist ein sehr breites Feld und lässt sich grob in diese Kategorien einteilen:
  • generelle Flexibilisierung von Strukturen, Denkmustern und Gewohnheiten
  • Arbeitszeitflexibilisierung, wie Teilzeit, Gleitzeit, Vertrauensarbeitszeit, Jobsharing
  • Arbeitsortflexibilisierung, wie Home-Office, Remote Work, aber auch "Arbeitsinseln" für unterschiedliche Bedürfnisse oder Projektabschnitte in Büros
  • Kollaboratives Arbeiten, wie vernetztes Arbeiten, agiles Arbeiten (z.B. Scrum), Mentoring, interdisziplinäre Projekte, Wissenstransfer und Informationsmanagement oder auch die Methode WOL (Working Out Loud), bei der Menschen in einer Gruppe über drei Monate hinweg an selbstgesetzten Zielen arbeiten.
New Work ist dabei mehr als ein Hype, mehr als ein Modethema - und auch mehr als ein Wohlfühlthema. Es ist eine tiefgreifende Veränderung, die Auswirkungen auf alle Bereiche einer Organisation hat. Und sie ist auch die einzige Entwicklungsperspektive, die eine Antwort bieten kann auf die Herausforderungen einer zunehmend komplexer werdenden Arbeitswelt und auf ein immer unübersichtlicher werdendes Marktumfeld, in dem sich Unternehmen bewegen. Vereinfacht gesagt: Wer auf zunehmende äußere Komplexität reagieren möchte, tut gut daran, die innere Komplexität einer Organisation zu erhöhen. Flexibilisierung auf verschiedenen Ebenen ist eine geeignete Maßnahme dafür.

Unterschied zwischen New Work und Arbeit 4.0

Die Veränderungen in der Arbeitswelt haben mehrere Treiber (mehr dazu auf der nächsten Seite). Die zwei wichtigsten sind:
  1. Ein umfassender Wertewandel – den wir z.B. betrachten können, wenn wir uns die Debatten um Millenials in der Arbeitswelt anschauen.
  2. Technologischer Fortschritt, angefangen beim Computer über das Smartphone bis hin zu Robotik, Künstlicher Intelligenz oder 3D-Druck.
New Work und Arbeit 4.0 beschreiben genau diesen unterschiedlichen Blick auf das, was da passiert: Arbeit 4.0 steht eher in einer Reihe mit technologischen Interventionen und Innovationen, wohingegen wir mit New Work Wertearbeit beschreiben. Arbeit 1.0:
  • Beginnende Industriegesellschaft, aus Leibeigenen in der Landwirtschaft wurden Fabrikarbeiter
  • Erfindung der Dampfmaschine
  • Nicht nur die Produktionsweise veränderte sich, sondern auch die Organisation von Arbeit und damit verknüpft die Gesellschaft
Arbeit 2.0
  • Beginnende Massenproduktion
  • Anfänge des Wohlfahrtsstaates
  • Erfindung von Glühbirne, Sprengpulver, Kunststoffen, Automobil
  • Verbreitung von elektrischem Strom
Arbeit 3.0
  • Entstehung der Sozialen Marktwirtschaft
  • Einsatz von Informationstechnologie und Elektronik
  • Anteil an Dienstleistungen nimmt zu
  • Europäisierung und Globalisierung schreiten voran
  • Erfindung des Computers
Arbeit 4.0
  • Die Arbeitswelt wird vernetzter, digitaler und flexibler: Die Digitalisierung sorgt für eine Vernetzung zwischen analoger und digitaler Welt. Waren bisher die Wechselwirkungen von Arbeit und Privatleben eher indirekter Natur, erleben wir heute zum ersten Mal die Verschmelzung von Sphären!
  • Neue Ansprüche an Produkte und Dienstleistungen entstehen (Wertewandel)
  • Weiterentwicklung von Künstlicher Intelligenz und zunehmende Automatisierung – schon heute gibt es Fabriken, in denen nur noch eine Handvoll Menschen als Aufseher/innen arbeiten.
Weitergeführt wurde der Begriff durch den Psychologen Markus Väth. Er bettet den Begriff der Neuen Arbeit in vier Felder ein, die in die individuelle, gesellschaftliche und politische Sphäre wirken:
  1. Eine bewusste persönliche Lebensführung ("Life Blending") mit einer Neubewertung der Arbeit für das eigene Leben. Hier geht es Väth um das Finden der individuellen beruflichen Bestimmung.
  2. Ein systemisch orientiertes Kompetenzmodell arbeitsrelevanter Fertigkeiten, die den Anforderungen einer komplexen, dynamischen Arbeitswelt gerecht werden. Väth nennt das "Vom Ich zum Wir" und benennt fünf systemrelevante Kompetenzen: Informativität, Netzkompetenz, Selbstorganisation, Ethos und Leadership.
  3. Ein Veränderungsmodell für Organisationen, das einen Paradigmenwechsel in Kultur und Organisation ermöglicht. Väth kritisiert die Verwaltung des Mangels in vielen Unternehmen und eröffnet Räume, in denen sie wirksam werden können.
  4. Eine intensive Debatte über die Rolle von Arbeit in der Gesellschaft und einen entsprechenden Auftrag der Politik ("New Work Deal"). Väth beschreibt Neue Arbeit hier ausdrücklich als Chance für die Gesellschaft.
Was Väth und Bergmann eint, ist ihre Betonung des Stellenwertes von Arbeit im Leben und die Wichtigkeit, dass die eigene Tätigkeit als sinnhaft empfunden wird. Download des Manuskripts beim Verlag: Markus Väth - "Arbeit - die schönste Nebensache der Welt. Wie New Work unsere Arbeitswelt revolutioniert"

Arbeit 4.0 plus Werte-Reflexion

Erst wenn wir das Konzept von Arbeit 4.0 durch diese Werte-Reflexion ergänzen, nähern wir uns einem Begriff von Neuer Arbeit. Denn bei Arbeit 4.0 geht es vor allem um Machbarkeitsvisionen, technische Normen und Standards oder Prozessarchitekturen – bei Neuer Arbeit geht es aber um eine weitere Schlüsselfrage: Die Frage nach der Gestaltung guter Arbeitsbedingungen. Daraus ergeben sich eine ganze Reihe neuer Fragen, die wir gesellschaftlich und politisch beantworten müssen. Zum Beispiel:
  • Wie können wir die „Humanisierung“ der Arbeit realisieren? Denn was technisch möglich ist, wird umgesetzt, wenn uns keine ethisch-moralische Debatte davon abhält. Und wenn wir dem technologischen Fortschritt voraus sein wollen, müssen wir diese Debatten jetzt führen.
  • Wie passen wir das Arbeitsrecht den neuen digitalen Gegebenheiten an? Wie können wir den technologischen Fortschritt mit den Rechten der Arbeitnehmer/innen vereinbaren? Dazu gehört auch die Bewertung ganz neuer Beschäftigungsformen, wie Menschen, die ihre Dienstleistungen über Online-Plattformen anbieten und sich damit heute in einer gesetzlichen Grauzone bewegen: Sind sie „echte“ Selbständige oder Scheinselbständige? Das ist unklar.

Was die Entwicklung treibt

Was treibt diese Entwicklungen? Sie sind komplex – und ihre Treiber sind ebenso komplex. Vier der kraftvollsten Treiber sind:
  1. Technologisierung und Digitalisierung
„Vom Papyrus über die Wachstafel hin zum Word-Dokument“ – so wird im Weißbuch Arbeiten 4.0 des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales Digitalisierung beschrieben. Digitalisierung ist „informationstechnologisch getriebene Veränderung“, heißt es dort, und der Übergang von analoger hin zu digitaler Technik vollzieht sich bereits seit den 80er-Jahren – in zunehmender Geschwindigkeit. Das Internet verbindet heute nicht nur Menschen und bietet ihnen die Möglichkeit zur Kommunikation an – zunehmend kommunizieren auch Geräte und tauschen Daten über das Netz aus (wir nennen das „Internet of Things“).
  1. Globalisierung
Die Veränderungen, die wir beobachten, sind nicht bezogen auf einzelne Organisationen oder unser Land, sondern sie finden auf der ganzen Welt statt. Das beschleunigt die Entwicklungen zusätzlich. Ein wichtiges Merkmal ist hier, dass es schon lang nicht mehr um den weltweiten Handel von Waren geht, sondern um eine globale Arbeitsteilung.
  1. Demografie und Qualifikationsniveau
Ein niedriges Geburtenniveau und eine steigende Lebenserwartung – das sind zwei Gründe dafür, dass Deutschland Bevölkerung immer älter wird. Ende 2020 wird schon ein Fünftel aller Arbeitenden älter als 60 sein! Das hat Auswirkungen auf die Qualifikationen. Zwar steigt das Bildungsniveau im Land – immer mehr Menschen studieren – doch damit ist noch nicht die Passgenauigkeit der Fähigkeiten auf das Arbeitsplatzangebot sichergestellt: Haben die Menschen die Fähigkeiten, die sie für die neuen Aufgaben brauchen? Denn eine große Frage ist noch immer nicht beantwortet: Wie bereiten wir Menschen auf Jobs vor, von denen wir noch nicht einmal wissen, wie sie aussehen werden?
  1. Kultur und Werte
Warum gehen wir arbeiten? Was ist uns wichtig bei der Arbeit? Die Antworten auf diese Fragen beantwortet jede Generation anders. Und gerade sind wir wieder in einer mächtigem Umbruchphase. Geht es vor allem darum, von seiner Arbeit leben zu können? Oder geht es darum, Wohlstand anzuhäufen? Oder geht es darum, sich mithilfe seiner Arbeit selbst zu verwirklichen? Die Antworten auf diese Fragen hängen unter anderem von Alter, Berufserfahrung oder Bildungsgrad ab – und eine moderne Arbeitswelt sollte für all diese Bedürfnisse Räume eröffnen.

Was also ist New Work nun?

New Work ist deshalb so schwer zu fassen, weil sie etwas ist, dass sich auf der individuellen und der organisationalen Ebene zugleich abspielt. Und New Work ist nicht allein Methodenkoffer, sondern Methode, Fähigkeit, Struktur und Wert zugleich. Auf der individuellen Ebene bezeichnen wir die Felder als Toolset - Skillset - Mindset, also die Fähigkeiten und die Werkzeuge, die das Individuum beherrscht bzw. mitbringt. Das können Fähigkeiten wie Selbstführung, Zeitmanagement, Moderation oder Mediation sein. Relevant ist hier aber vor allem die Haltung, das Mindset: Mit welcher Haltung tritt der Mensch seiner Arbeit, seinen Aufgaben und seinen Kolleg/innen gegenüber? Ist er überhaupt bereit, seine Fähigkeiten einzubringen - oder ist er der Meinung: "Wofür ich nicht bezahlt werde, das übe ich auch nicht aus?" Seine Fähigkeiten sind also erst einmal nur theoretisch für die Organisation verfügbar, praktisch entscheidet seine Haltung darüber, ob er sie "in Schwingung" bringt. Auf der organisationalen Ebene bezeichnen wir die Felder als Behaviour - Bricks - Bytes, also Räume, IT und Kultur. Hier sehen wir ein ähnliches Muster: Räume und technische Ausstattung, also zum Beispiel Rückzugsräume, Konzentrationsräume, die Möglichkeit zu flexibler Arbeit oder Home-Office, sowie die Ausstattung mit technischen Geräten oder Tools, können vorhanden sein oder nicht. Entscheidend für ihre transformative Kraft ist aber, ob sie zur Anwendung kommen und ob die Kultur im Haus (Behaviour) es zulässt. Gibt es eine Fehlerkultur/Lernkultur? Wie wird Führung im Haus gelebt und reflektiert? Wie transparent wird gearbeitet und kommuniziert? Gibt es einen klaren Purpose? Werden die Mitarbeitenden an der strategischen Ausrichtung des Unternehmens beteiligt? Ganz konkret im Bezug auf so etwas wie Home-Office könnte das bedeuten: Ob ein Unternehmen es ernst mit dem Home-Office kann man daran ablesen, ob Karrieren remote zum Stillstand kommen, weil nur die gesehen werden, die im Büro sitzen. Oder ob die Zusammenarbeit auch remote weiterhin klappt, weil Prozesse digital aufgesetzt werden. Ohne eine passende Infrastruktur bleiben solche Angebote nämlich hohl. Ich würde zu diesem Dreiklang auf der organisationalen Ebene gern noch zwei Elemente hinzufügen:
  • Strukturen: Wie ist das Unternehmen organisiert? Da gibt es neben der klassischen hierarchischen Formen verschiedene weitere Varianten wie die Selbstorganisation oder die Holokratie. Aber auch: Wie werden Ziele entwickelt, werden sie vorgegeben oder gemeinsam erarbeitet? Wie wird Wissen weitergegeben? Gibt es überhaupt ein Wissensmanagement?
  • Personal/HR: Auch die Herangehensweise an die Personalarbeit und -entwicklung erzählt viel über ein Unternehmen. Wie funktioniert das Onboarding? Werden Mitarbeitende aus- und fortgebildet? Gibt es Maßnahmen, um sie zu binden?
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