Die Deutschen arbeiten ohne Ende (1,4 Milliarden (!) Überstunden in 2024), doch Krankheitsausfälle, Erschöpfung und besonders psychische Erkrankungen nehmen zu (mit einem Plus von fast 50 Prozent in den vergangenen zehn Jahren). Und das alles, während gleichzeitig nichts so richtig vom Fleck kommt in den Unternehmen…

Die Produktivität ist auf einem niedrigen Stand, jede dritte Arbeitsstunde wird verschwendet und die Anzahl der (zumeist virtuellen) Meetings hat seit der Pandemie um mehr als 10 Prozent zugenommen. Viel Raum für Freude an Innovation bleibt da nicht.

Das Tagesgeschäft geht eigentlich immer vor

Während die Unternehmen aber gleichzeitig durchaus herumdoktern: Sie investieren in neue Tools und versuchen, ihre Prozesse neu aufzusetzen. Die Anzahl der Tools, mit denen Kopfarbeiter/innen arbeiten, hat sich seit der Pandemie fast verdoppelt (von 6 auf 11). Doch zu mehr Produktivität führt das auch nicht: Mehr Tools ist eben nur theoretisch mehr Produktivität – oft heißt es stattdessen weniger Flow, mehr Unterbrechungen und mehr Suche nach Dokumenten und Informationen.

Was ich in meiner Arbeit aber auch sehe: Das Problem ist nicht nur das, was wir zählen können und ob es zum Beispiel zu viele oder zu wenige Tools sind. Das viel größere Problem ist, dass viele dieser Veränderungsinitiativen im Sand verlaufen oder es nie über einen bestimmten Punkt hinaus schaffen. Den Teams geht unterwegs die Luft aus und meistens liegt das daran, dass das Tagesgeschäft enorm fordernd ist und eigentlich immer vorgeht.

Die Überlastung ist nicht das Problem – sie ist ein Symptom

Ich denke, dass nicht die Überlastung in den Unternehmen das Problem ist, das wir lösen sollten. Sondern wir sollten es vielmehr als ein Symptom für das tieferliegende Problem sehen: Das eigentliche Problem ist nämlich, dass unsere Arbeit fehlgeleitet ist. Wir verbringen schlicht viel zu viel Zeit mit der “falschen” Arbeit.

Und mit “falsch” meine ich hier: Arbeit, die auch irgendwie wichtig, vor allem aber dringend ist. Arbeit, die uns beschäftigt hält und uns damit von anderen Aufgaben abhält. Dringende Arbeit ist leider ganz oft nicht die Arbeit, die wichtig oder wertschöpfend ist.

Das ist eine Diagnose, die auch New Work nicht fremd ist: Auch mit New Work sind wir angetreten, unsere Arbeit neu zu gestalten. Neue Arbeit sollte den Menschen wieder in den Mittelpunkt rücken und ihn dabei unterstützen, sein Potenzial auszuschöpfen – für sich und die Organisation gleichermaßen. Aber trotzdem sind wir nun in einer zutiefst unzufrieden machenden Arbeitswelt gelandet, die uns auslaugt.

Neue Arbeit haben wir nie konsequent umgesetzt

Dass wir so grandios mit ihr gescheitert sind, liegt aber nicht an der Nutzlosigkeit von Neuer Arbeit, sondern daran, wie wir sie umgesetzt haben. Wir haben sie nämlich nie so richtig konsequent umgesetzt und vor allem haben wir es ihr nicht gestattet, wirklich in unsere Macht- und Entscheidungszentren vorzudringen. Für viele war Neue Arbeit eine Mode, die man mitmachen oder aussitzen musste – aber nie eine wirklich kraftvolle Lösung.

Auch vor der Pandemie sind viele Projekte und Initiativen im Alltagsgeschäft zu Staub zerrieben worden – zu gern haben wir uns ausschließlich mit dem Tagesgeschäft und mit Busy Work beschäftigt. Doch das hat seit Corona noch zugenommen. Unsere Arbeitstage sind umso fragmentierter und anstrengender und wir sind noch beschäftigter, noch busy-er – und noch weniger wirksam.

Die gleichzeitigen Stapelkrisen, die wir seitdem haben, und die damit einhergehende Marktunsicherheit drücken uns tiefer in das Dilemma. Seit 2023 befindet sich Deutschlands Wirtschaft in der Rezession – und Erholung ist nicht in Sicht. Dabei müssten wir genau jetzt in den Unternehmen über uns hinauswachsen! Stattdessen sitzen wir uns lieber in Meetings den Allerwertesten platt.

Wir individualisieren ein systemisches Problem

Das Problem ist: Wir brauchen (und erwarten!) Produktivität in den Unternehmen, doch wir gestalten die Voraussetzungen dafür gar nicht! Und die Krux lautet: Neue Arbeit steht nicht mehr als Lösungsansatz zur Verfügung. Die ist gänzlich verbrannt…

Stattdessen individualisieren wir ein systemisches Problem, entweder durch Coachings von Einzelnen, durch Produktivitätstechniken, die sie anwenden sollen oder dadurch, dass sie in die Büros zurückgezwungen werden für bessere Überwachung. In der Hoffnung, dass sich irgendetwas ändert, wenn sie im Home-Office nicht mehr die Beine hochlegen…

Ich denke, dass wir das Spannungsfeld nicht auflösen werden, indem wir Einzelne versuchen zu optimieren oder produktiver zu coachen. Wir werden auch nicht produktiver werden, wenn wir weniger Meetings haben – denn so, wie wir gerade aufgestellt sind, wird das hier passieren: Jeder Zeitgewinn wird sofort wieder von der Organisation absorbiert werden.

Arbeit an der Arbeit ist das Gebot der Stunde: Work Design!

Was wir stattdessen tun sollten: Die Arbeit selbst zum Gegenstand unserer Gestaltung zu machen! Wir müssen konsequent und furchtlos an die Bedingungen gehen, unter denen unsere Arbeit entsteht.

Mein Ansatz des Work Designs ist aus der Leitfrage entstanden, wie Menschen unter realen Bedingungen wieder handlungsfähig werden können. Work Design ist für mich die Fähigkeit, Arbeit aktiv zu gestalten – mit dem Ziel, echte Wirksamkeit auch unter unsicheren oder chaotischen Bedingungen zu ermöglichen.

Die zwei Kernfragen von Work Design sind:

➲ Was verdient unsere Aufmerksamkeit? Und:
➲ Wie schützen wir diese Verantwortung?

Echte Produktivität ist nicht einfach nur mehr Stunden!

Das sind die beiden Schlüsselfragen für echte Wirksamkeit und damit Produktivität und Innovation in unseren Unternehmen. Arbeit wieder bewusst gestalten zu können, ist deshalb für mich die Weiterentwicklung von New Work! Und die einzig richtige Antwort auf die Frage: Wie müssen wir jetzt arbeiten?

Denn wenn wir diese beiden Fragen klar beantworten und uns trauen, danach zu handeln, werden Räume frei für das, auf das es jetzt ankommt: Echte Produktivität (und nicht nur mehr Stunden) und damit auch Raum für Innovation.

Inga Höltmann (Bild: Axel Kuhlmann)

Inga Höltmann ist Expertin für die Zukunft der Arbeit und Gründerin und Entwicklerin von Work Design. Work Design ist eine Weiterentwicklung der Ideen von New Work und ein Denk- und Umsetzungsrahmen für die Frage, wie Arbeit heute gesteuert und gestaltet werden kann. Im Mittelpunkt stehen Handlungsfähigkeit, Verantwortung und Innovation unter realen Arbeitsbedingungen in den Organisationen. Inga arbeitet mit Einzelpersonen und in Unternehmen im Rahmen von Praxisprogrammen, Beratungsprojekten, Community-Angeboten und Vorträgen und sie publiziert auch dazu. Sie schreibt einen Newsletter und ist eine wichtige Stimme auf LinkedIn.

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Dein jüngstes Buch „Die Optimierungslüge“ ist frisch erschienen. Es trägt den Untertitel „Warum wir keine Zeit mehr haben, unsere Arbeit zu machen.“ Warum dieses Buch zu dieser Zeit?
Unsere Arbeitswelt wird derzeit von zwei Phänomenen auf den Kopf gestellt – eines eindeutig positiv, das andere potenziell desaströs. Da ist einmal das im Mainstream angekommene hybride Arbeiten: Wissensarbeitende werden nie wieder jeden Tag denselben Weg ins immer selbe Büro nehmen, um acht Stunden am immer selben Schreibtisch zu verbringen. Auch in Dienstleistungs- und Produktionsjobs nimmt die zeitliche und räumliche Flexibilisierung zu. Die meisten Menschen finden das gut.

Doch damit einher geht eine Kultur der maximalen Arbeitsverdichtung, der permanenten Ablenkung und der ständigen Erreichbarkeit: Die digitale Kollaboration hat massiv zugenommen. Unsere Kalender sind von morgens bis abends voll mit Calls und Meetings. Wir sind auch nach Feierabend und im Urlaub für die Arbeit da. Konzentration oder gar Kontemplation werden zunehmend unmöglich.

Was war der Anstoß, es genau jetzt zu schreiben?
Ich beschäftige mich seit vielen Jahren mit diesen Themen. In meinem Buch „Morgen komm ich später rein“ plädierte ich für eine zeitlich und räumlich flexible Arbeitswelt, in der wir nicht mehr jeden Tag ins Büro gehen müssen. Das war im Jahr 2008, also lange, bevor diese Entwicklungen in der Breite der Gesellschaft ankamen. Danach fragte ich in „Meconomy“, ob in dieser flüssigeren Arbeitswelt ohne tägliche 9-to-5-Routinen die Idee der Festanstellung an sich altmodisch ist und wie wir es schaffen, stattdessen nach unseren eigenen Regeln und nach unseren individuellen Bedürfnissen zu arbeiten.

Die Optimierungslüge

Wie wir ständig versuchen, unsere Arbeit zu verbessern – und warum das oft genau das Problem ist.

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Diese positiven Utopien sind so nicht eingetreten. 2018 beschrieb ich in „Digitale Erschöpfung“, wie die zunehmend mobile und flexible Arbeitswelt uns – anders als erhofft – nicht produktiver, kreativer und glücklicher macht, sondern uns statt an den Schreibtisch nun an die Bildschirme kettet. Und warum statt zusätzlicher Freiheitsgrade die Arbeit noch in den letzten Lebensbereich einsickert.

Dieses Thema hat sich in den letzten Jahren durch die massive Verbreitung hybrider Arbeitsmodelle massiv verstärkt – und betrifft nun Wissensarbeitende in nahezu allen Branchen. Ich behaupte: Wenn wir als Gesellschaft dieses Thema nicht in den Griff bekommen, finden wir uns schon bald in einer Dystopie wieder. In einer von Tools und Prozessen dominierten Arbeitswelt des „Always on“, die so keiner wollte – und aus der wir uns aber nicht mehr befreien können.

Was ist denn das große Problem in unserer Zusammenarbeit?
Wissensarbeitende verbringen inzwischen fast 60 Prozent ihrer Zeit mit Kommunikationswerkzeugen, aber nur 40 Prozent mit Kreationssoftware. Die Zahl der Meetings hat im Vergleich zur Zeit vor der Corona-Pandemie um das 2,5-fache zugenommen. Eine Mehrheit der Arbeitnehmenden hat gar nicht mehr genug Zeit und Energie, um ihre Arbeit zu erledigen – und findet es zunehmend schwer, innovativ zu sein oder strategisch zu denken. Auch Führungskräfte spüren bereits diese Auswirkungen und geben an, dass der Mangel an Innovation oder bahnbrechenden Ideen in ihren Teams ein Problem darstellt.

Kurz: Wir organisieren und kommunizieren immer mehr. Aber wir erschaffen immer weniger. Wir benutzen die modernsten Tools, aber die Menge und Qualität von Innovation geht weltweit messbar zurück. Gleichzeitig wird das New-Work-Versprechen, durch Technologie und Selbstorganisation effizienter und dadurch weniger zu arbeiten, nicht eingelöst. Arbeit – bzw. eigentlich Beschäftigtsein – wird nicht nur immer enger getaktet, sondern auch einfach: Immer mehr.

Woran liegt das?
Heute ist alle Wissensarbeit der erbarmungslosen Monotonie des Digitalen unterworfen. Es gibt keinen Anfang und kein Ende, kaum noch Höhepunkt und Antiklimax. Der nächste Tag bringt immer das nächste Stand-up, die nächsten Assets. Man könnte das als „galoppierenden Prozessionismus“ beschreiben, und er wirkt alternativlos auf uns. 

…galoppierender Prozessionismus” – da steckt das Wort “Prozesse” drin. Was genau kritisierst Du damit?
Es geht mir nicht darum, ob wir Prozesse brauchen oder nicht. Sondern darum, welche Art von Prozessen für uns die richtigen sind. Und wer diese definiert. Dabei geht es nicht zuletzt um die Machtfrage. Die blinde Akzeptanz vermeintlich feststehender Strukturen durch Technologieunternehmen wie Microsoft oder Atlassian geben die Art vor, wie wir unsere Gedanken strukturieren, darstellen, austauschen. Damit begrenzen sie mindestens den Rahmen des Denkbaren. Vielleicht auch, mehr als wir uns eingestehen wollen: den Inhalt unseres Denkens.

Was können wir tun?
Es braucht ein anderes, ein verführerisches Narrativ davon, wie erfolgreiche Arbeit aussehen kann. Dieses Dilemma führt laut dem US-amerikanischen Forscher Cal Newport zu einer Great Exhaustion von Wissensarbeitenden – das ist ein Begriff, der das Thema meines letzten Buches “Digitale Erschöpfung” spiegelt: Great Exhaustion meint “Die große Erschöpfung” der Arbeitenden, die sich durch die Büros in vielen, vielen Branchen zieht.

Als Lösung empfiehlt Newport weniger Kollaboration und mehr konzentrierte Arbeit. Das ist richtig, das habe ich auch schon oft beschrieben. Aber es greift zu kurz. Ich bin überzeugt: Wir brauchen eine neue Grammatik des Schaffens. Wir müssen die Definition zurückerobern, was gelingende Arbeit ausmacht. Das versuche ich in meinem Buch.

Wie sollte diese neue Grammatik des Schaffens aussehen?
Um die Deutungshoheit über die Prozesse zurückzugewinnen, braucht es mehr als eine theoretische Absicht. Ganz praktisch schlägt der Arbeitsphilosoph Hans Rusinek „mehr hoch qualifizierte Gig Jobs statt Big Jobs“ vor. Seine Vorstellung einer den Anforderungen des 21. Jahrhunderts gewachsenen Arbeitswelt ist „ein verflüssigter Markt der Fähigkeiten statt rigide festangestellter Positionen, in denen Human Capital zu sehr gebunden ist.“

In dieser Utopie, in der „eigentlich alle Selbstständige sind“, gäbe es mehr Selbstwirksamkeit, weil der oder die Einzelne konkret jemandem helfen und ein Problem lösen könnte, statt sich in White-Collar-Festungen im goldenen Käfig selbst gefangen zu halten. Professionelle Sportteams oder Filmproduktionen funktionieren so: Indem sich qualifizierte Free Agents für eine zeitlang verpflichten, miteinander Höchstleistung zu erbringen, klare Ziele zu erreichen – und danach wieder ihrer Wege gehen.

Dieses Modell wäre im ersten Schritt vor allem für hochqualifizierte Wissensarbeitende vorstellbar – später, mit fortschreitendem technologischen Fortschritt (vor allem KI), auch für andere Jobs. Eine solche neue Arbeitswelt bräuchte drei Zutaten: Erstens ein fluides Prinzip der Zusammenarbeit von Organisationen und Individuen. Zweitens eine Orientierung am Plattformmodell, in dem Organisationen die Voraussetzungen erfolgreichen Arbeitens schaffen, aber nicht alle Regeln und Prozesse vorgeben. Und drittens das Anerkennen, dass es individuelle Talente und menschliche Eigenarten sind, die Innovation voranbringen – unterstützt, aber nicht ersetzt von einer zunehmenden Automatisierung durch KI. Dieses System – ich nenne es „Applied Adhocracy“ – führe ich im Buch detaillierter aus.

Du bist für mich eine wichtige Stimme für New Work. Unser Diskurs wirkt aber immer noch so vor-pandemisch. Erleben wir gerade das Ende von New Work?
Zumindest das eines naiven, blauäugigen Verständnisses von New Work. Ich beschreibe mit „Applied Adhocracy“ ein hoffentlich realistisches und zeitgemäßeres Modell.

Was bedeutet das für die einzelnen Arbeitenden?
Der oder die Einzelne kann gar nicht viel tun. Digital Detox, No-E-Mail-Fridays und Deep-Work-Phasen im Kalender werden schnell wieder von Tools, Calls und Prozessen aufgefressen. Wir müssen das Thema grundsätzlicher angehen – auf Organisationsebene, gesellschaftlich und vor allem technologisch.

Und wie kann die Umsetzung aussehen?
In seinem Essay „The Nature of the Firm“ stellte der Ökonom Ronald Coase schon 1937 eine scheinbar naive Frage: Warum gibt es überhaupt Unternehmen? Warum entscheiden sich Einzelpersonen dafür, diese zu gründen, anstatt bilateral durch Verträge auf einem Markt zu handeln?

Der Grund sind die so genannten Transaktionskosten, die man aufwenden muss, um am Markt teilzunehmen: Informationsbeschaffung, Vertragsverhandlungen, Abwicklung und Kontrolle von Transaktionen, Informationsaustausch zwischen Mitarbeitenden…  All das kostet Geld. Laut Coarse – und für diese Erkenntnis erhielt er den Nobelpreis – entstehen Unternehmen darum, weil interne Prozesse solche Kosten senken oder ganz vermeiden. Lange Zeit stimmte diese Logik.

Jetzt nicht mehr?
Durch die Digitalisierung sanken in den vergangenen Jahrzehnten die Transaktionskosten: Wenn Güter und Informationen digital ausgetauscht werden können, braucht es keinen Aktenumlauf mehr. Netzwerke aus Freelancern organisieren sich mit Google Docs und Outlook. Thomas Ramge und Holm Friebe behandelten dieses Phänomen in ihrem Buch „Marke Eigenbau“.

Ich gehe einen Schritt weiter und behaupte: Durch die von mir beschriebenen Effekte hat sich die Coarsesche Gleichung in vielen Unternehmen mittlerweile sogar umgedreht: Digitalisierung führt zu unnützer Bürokratisierung, zu weniger Produktivität und mehr work about work. Die Transaktionskosten sind heute innerhalb der Organisation paradoxerweise oft höher als außerhalb. In der Folge wird es ökonomisch sinnvoller, Dienstleistungen oder Arbeitsschritte frei auf dem Markt einzukaufen oder in Netzwerken zu koordinieren statt intern bereitzustellen.

Jeder kennt das aus dem eigenen Umfeld: Bei anspruchsvollen und zeitkritischen Projekten bucht man lieber fix eine/n Freelancer/in oder ein schlankes Start-up als Subunternehmer, weil der Job dann unkomplizierter, schneller und oft sogar besser erledigt wird, als wenn man auf umständliche, langsame und teure interne Ressourcen zurückgreift.

Das heißt: Was muss sich ändern?
Erfolgreiche Organisationen müssen mit einem vielfältigen Verständnis von Arbeitsweisen und nach außen durchlässigen Netzwerk umgehen können, statt auf starren internen Prozessen zu beharren. Vorgesetzte müssen Projekte mit den besten Köpfen besetzen – egal ob intern oder extern – und müssen diese Teams dann frei und asynchron kollaborieren lassen, statt sie in Calls und Meetings zu zwingen. Dass es mit KI nun eine Technologie gibt, die verspricht, solche vielgestaltigen, individuellen und komplexen Workflows effizient und unsichtbar zu koordinieren, macht diese Vision realistisch.

Ich glaube, dass so das Versprechen von New Work doch noch Realität werden kann: Uns kreativer, produktiver und glücklicher zu machen, indem wir uns auf jene Teile der Arbeit konzentrieren, die wirklich wertschöpfend sind – und das zu jenen Zeiten, an jenen Orten und mit jenen Menschen, die für jeden und jede Einzelne am besten funktionieren.

Markus Albers (Bild Patrick Desbrosses)

Markus Albers: Ich lebe als Advisor, Autor und Unternehmer in Berlin. Wer wissen möchte, worüber ich gerade nachdenke, abonniert meinen Newsletter „The Tough Question“, in dem ich mich mit den Schnitt­stellen von Technologie, Gesellschaft und Kommunikation beschäftige. Ich habe die Consultancy OPAK gegründet, die sich auf Kommunikationskonzepte und maßgeschneiderte Narrative für Personen und Organisationen spezialisiert. Als Autor und Redner beschäftige ich mich mit der Veränderung der Arbeitswelt. In meinem neuen Buch „Die Optimierungslüge“ kritisiere ich, das Tools und Prozesse einen Großteil unseres Arbeitstages übernommen haben, was uns weniger produktiv, weniger kreativ und unglücklich macht. Meine früheren Sachbücher „Morgen komm ich später rein“, „Meconomy“, „Re­thinking Luxury“ und „Digitale Erschöpfung“ wurden vielfach besprochen und in fünf Sprachen übersetzt.

Das Interview führte Inga Höltmann.

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„Viele wollen New Work, aber nur wenige können es“, „New Work heißt nicht Home-Office“ und „Mitarbeiter wollen Remote-Work-Tools, keine Office-Pflicht“: Schlagzeilen wie diese sind in den Medien allgegenwärtig. Die (Arbeits-)Welt wandelt sich, das Konzept von New Work sowie Mitarbeitenden-Gesundheit gewinnen zunehmend an Bedeutung.

New Work bedeutet dabei weit mehr als nur Home-Office oder flexible Arbeitsmodelle. Es geht um eine grundlegende Neuausrichtung der Arbeitskultur, bei der der Mensch und seine Bedürfnisse im Mittelpunkt stehen. Zentrale Aspekte von New Work sind dabei die Flexibilität, Autonomie und vor allem Sinnhaftigkeit in der Arbeit. Dies stellt insbesondere für die Digital Natives und Millennials, die nach Selbstverwirklichung und Wertorientierung suchen, einen zentralen Anreiz dar. Welche konkreten Auswirkungen hat dieser Wandel auf die Gesundheit der Mitarbeitenden? 

Hier eine Übersicht: 

Auswirkungen von New Work auf die psychische Gesundheit
✗ Positiv

• Durch die Betonung von Sinnhaftigkeit steigt die Arbeitszufriedenheit und damit einhergehend die Motivation
• Selbstbestimmung kann Stress reduzieren und Burnouts vorbeugen
• Flexible Arbeitsmodelle fördern eine bessere Work-Life-Balance und damit das psychische Wohlbefinden
• Die Möglichkeit zur Mitgestaltung und Partizipation stärkt das Gefühl der Eigenverantwortung und verringert das Gefühl der Ohnmacht
• Weniger Pendelstress durch flexible Arbeitsortgestaltung und damit Gewinnung an Zeit

✗ Negativ

• Ständige Erreichbarkeit und Reizüberflutung können zu Stress führen.
• Das Wegfallen klarer Arbeitsstrukturen kann zu Isolation und Schwierigkeiten bei der Abgrenzung von Arbeit und Freizeit führen.

Auswirkungen von New Work auf die physische Gesundheit
✗ Positiv

• Mehr Bewegungsfreiheit durch die Möglichkeit des mobilen Arbeitens
• Die Möglichkeit, in einer bevorzugten Umgebung zu arbeiten, kann die allgemeine Zufriedenheit und den Komfort steigern
• Flexible Arbeitszeiten ermöglichen mehr Zeit für sportliche Aktivitäten

✗ Negativ

• Die Gefahr einer nicht-ergonomischen Arbeitsumgebung zu Hause
• Verminderte körperliche Aktivität durch fehlende Wege im Büroalltag
• Potenziell längere Arbeitszeiten und unregelmäßige Essenszeiten

Diese – natürlich nicht erschöpfende – Zusammenstellung zeigt viele potenzielle Vorteile. Doch wie kommen Menschen und Unternehmen in den Genuss dieser Vorteile? Und wie können sie die Nachteile minimieren? Unternehmen können (und sollten) ihre Mitarbeitenden darin unterstützen. Ein erster Schritt besteht in dem aktiven Vorleben der Werte und dem Schaffen einer Identifikation mit der Arbeit durch das Anbieten von Optionen und Möglichkeiten der Mitgestaltung. Weiter können Möglichkeiten zur stetigen Weiterentwicklung, für die berufliche (Erweiterung der Kenntnisse im Fachbereich und darüber hinaus) sowie persönliche Entwicklung (z.B. Zeitmanagement) die Zufriedenheit steigern und durch den Zugewinn neuer Kompetenzen oder Strategien zur Entlastung beitragen.

Klare Kommunikation ist essentiell

Gleichzeitig ist eine offene Kommunikation essentiell. Regelmäßige Check-ins und offene Kommunikationskanäle können das Gefühl der Zugehörigkeit und Inklusion stärken und dafür sorgen, dass sich alle Teammitglieder gehört und wertgeschätzt fühlen. Dabei sind transparente Rollendefinitionen und klare Kommunikation über Erwartungen erforderlich, um möglichen Verwirrungen und Gefühlen der Überforderung entgegenzuwirken.

Um der ständigen Erreichbarkeit und der Reizüberflutung in digitalen Zeiten entgegenzuwirken, könnten Unternehmen Phasen ohne digitale Kommunikation fördern und so eine Art „Digital Detox“-Zeit etablieren. Darüber hinaus wäre das Angebot von Programmen, die die mentale Gesundheit unterstützen, wie Meditation, Achtsamkeitstrainings oder Coachings, ein weiterer positiver Schritt.

Physisch betrachtet sind die Einführung von Schulungen zur Einrichtung eines ergonomischen Home-Office-Arbeitsplatzes oder finanzielle Unterstützung für ergonomische Möbel nur ein paar der möglichen Wege, wie Unternehmen ihre Mitarbeitenden unterstützen können. Zeitflexibles Arbeiten, der Einsatz von Gamification sowie die Möglichkeit für Online-Fitnesskurse oder Mitgliedschaften in Fitnessstudios sind weitere Anreize, damit die Mitarbeitenden körperlich aktiv bleiben. Eine Ermutigung und Akzeptanz regelmäßig Pausen einzulegen, kann einen gesunden Lebensstil fördern.

Ein ganzheitlicher Ansatz für das Wohlbefinden

Diese Ansätze unterstreichen, wie wichtig es ist, dass das Konzept von New Work ganzheitlich betrachtet wird – es geht nicht nur darum, wo und wann gearbeitet wird, sondern auch um das Wie und Warum. Hier zeigt sich deutlich: Es geht um weit mehr als bloße Flexibilität. Es geht darum, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die das Wohlbefinden der Mitarbeitenden in den Vordergrund stellt, ohne die Anforderungen des Unternehmens aus den Augen zu verlieren. Nur durch diesen ganzheitlichen Ansatz können Unternehmen sicherstellen, dass sie von den zahlreichen Vorteilen profitieren, die New Work mit sich bringt.

Es ist eine Investition in die Zukunft – New Work ist nicht nur ein Trend, sondern eine notwendige Entwicklung. Unternehmen, die mit gezielten Maßnahmen in die Gesundheit und Zufriedenheit ihrer Mitarbeitenden investieren und New Work nachhaltig implementieren, profitieren von einer motivierten und leistungsfähigen Belegschaft, die sich positiv auf Fluktuation, Krankenstand, Fachkräftemangel und Arbeitgeberimage auswirken können.

Charlotte Meixner (Bild: Promo)

Charlotte Meixner ist CO-Founderin von work:alution und hat sich auf Gesundheit, gesundes Arbeiten, New Work und Remote Arbeit spezialisiert. Sie ist als Referentin tätig und berät Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeitende. Neben weiteren Tätigkeiten an verschiedenen Universitäten arbeitet sie an ihrer Promotion und begleitet Projekte im Bereich Gesundheit, KI und Digitalisierung.

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