Die Deutschen arbeiten ohne Ende (1,4 Milliarden (!) Überstunden in 2024), doch Krankheitsausfälle, Erschöpfung und besonders psychische Erkrankungen nehmen zu (mit einem Plus von fast 50 Prozent in den vergangenen zehn Jahren). Und das alles, während gleichzeitig nichts so richtig vom Fleck kommt in den Unternehmen…

Die Produktivität ist auf einem niedrigen Stand, jede dritte Arbeitsstunde wird verschwendet und die Anzahl der (zumeist virtuellen) Meetings hat seit der Pandemie um mehr als 10 Prozent zugenommen. Viel Raum für Freude an Innovation bleibt da nicht.

Das Tagesgeschäft geht eigentlich immer vor

Während die Unternehmen aber gleichzeitig durchaus herumdoktern: Sie investieren in neue Tools und versuchen, ihre Prozesse neu aufzusetzen. Die Anzahl der Tools, mit denen Kopfarbeiter/innen arbeiten, hat sich seit der Pandemie fast verdoppelt (von 6 auf 11). Doch zu mehr Produktivität führt das auch nicht: Mehr Tools ist eben nur theoretisch mehr Produktivität – oft heißt es stattdessen weniger Flow, mehr Unterbrechungen und mehr Suche nach Dokumenten und Informationen.

Was ich in meiner Arbeit aber auch sehe: Das Problem ist nicht nur das, was wir zählen können und ob es zum Beispiel zu viele oder zu wenige Tools sind. Das viel größere Problem ist, dass viele dieser Veränderungsinitiativen im Sand verlaufen oder es nie über einen bestimmten Punkt hinaus schaffen. Den Teams geht unterwegs die Luft aus und meistens liegt das daran, dass das Tagesgeschäft enorm fordernd ist und eigentlich immer vorgeht.

Die Überlastung ist nicht das Problem – sie ist ein Symptom

Ich denke, dass nicht die Überlastung in den Unternehmen das Problem ist, das wir lösen sollten. Sondern wir sollten es vielmehr als ein Symptom für das tieferliegende Problem sehen: Das eigentliche Problem ist nämlich, dass unsere Arbeit fehlgeleitet ist. Wir verbringen schlicht viel zu viel Zeit mit der “falschen” Arbeit.

Und mit “falsch” meine ich hier: Arbeit, die auch irgendwie wichtig, vor allem aber dringend ist. Arbeit, die uns beschäftigt hält und uns damit von anderen Aufgaben abhält. Dringende Arbeit ist leider ganz oft nicht die Arbeit, die wichtig oder wertschöpfend ist.

Das ist eine Diagnose, die auch New Work nicht fremd ist: Auch mit New Work sind wir angetreten, unsere Arbeit neu zu gestalten. Neue Arbeit sollte den Menschen wieder in den Mittelpunkt rücken und ihn dabei unterstützen, sein Potenzial auszuschöpfen – für sich und die Organisation gleichermaßen. Aber trotzdem sind wir nun in einer zutiefst unzufrieden machenden Arbeitswelt gelandet, die uns auslaugt.

Neue Arbeit haben wir nie konsequent umgesetzt

Dass wir so grandios mit ihr gescheitert sind, liegt aber nicht an der Nutzlosigkeit von Neuer Arbeit, sondern daran, wie wir sie umgesetzt haben. Wir haben sie nämlich nie so richtig konsequent umgesetzt und vor allem haben wir es ihr nicht gestattet, wirklich in unsere Macht- und Entscheidungszentren vorzudringen. Für viele war Neue Arbeit eine Mode, die man mitmachen oder aussitzen musste – aber nie eine wirklich kraftvolle Lösung.

Auch vor der Pandemie sind viele Projekte und Initiativen im Alltagsgeschäft zu Staub zerrieben worden – zu gern haben wir uns ausschließlich mit dem Tagesgeschäft und mit Busy Work beschäftigt. Doch das hat seit Corona noch zugenommen. Unsere Arbeitstage sind umso fragmentierter und anstrengender und wir sind noch beschäftigter, noch busy-er – und noch weniger wirksam.

Die gleichzeitigen Stapelkrisen, die wir seitdem haben, und die damit einhergehende Marktunsicherheit drücken uns tiefer in das Dilemma. Seit 2023 befindet sich Deutschlands Wirtschaft in der Rezession – und Erholung ist nicht in Sicht. Dabei müssten wir genau jetzt in den Unternehmen über uns hinauswachsen! Stattdessen sitzen wir uns lieber in Meetings den Allerwertesten platt.

Wir individualisieren ein systemisches Problem

Das Problem ist: Wir brauchen (und erwarten!) Produktivität in den Unternehmen, doch wir gestalten die Voraussetzungen dafür gar nicht! Und die Krux lautet: Neue Arbeit steht nicht mehr als Lösungsansatz zur Verfügung. Die ist gänzlich verbrannt…

Stattdessen individualisieren wir ein systemisches Problem, entweder durch Coachings von Einzelnen, durch Produktivitätstechniken, die sie anwenden sollen oder dadurch, dass sie in die Büros zurückgezwungen werden für bessere Überwachung. In der Hoffnung, dass sich irgendetwas ändert, wenn sie im Home-Office nicht mehr die Beine hochlegen…

Ich denke, dass wir das Spannungsfeld nicht auflösen werden, indem wir Einzelne versuchen zu optimieren oder produktiver zu coachen. Wir werden auch nicht produktiver werden, wenn wir weniger Meetings haben – denn so, wie wir gerade aufgestellt sind, wird das hier passieren: Jeder Zeitgewinn wird sofort wieder von der Organisation absorbiert werden.

Arbeit an der Arbeit ist das Gebot der Stunde: Work Design!

Was wir stattdessen tun sollten: Die Arbeit selbst zum Gegenstand unserer Gestaltung zu machen! Wir müssen konsequent und furchtlos an die Bedingungen gehen, unter denen unsere Arbeit entsteht.

Mein Ansatz des Work Designs ist aus der Leitfrage entstanden, wie Menschen unter realen Bedingungen wieder handlungsfähig werden können. Work Design ist für mich die Fähigkeit, Arbeit aktiv zu gestalten – mit dem Ziel, echte Wirksamkeit auch unter unsicheren oder chaotischen Bedingungen zu ermöglichen.

Die zwei Kernfragen von Work Design sind:

➲ Was verdient unsere Aufmerksamkeit? Und:
➲ Wie schützen wir diese Verantwortung?

Echte Produktivität ist nicht einfach nur mehr Stunden!

Das sind die beiden Schlüsselfragen für echte Wirksamkeit und damit Produktivität und Innovation in unseren Unternehmen. Arbeit wieder bewusst gestalten zu können, ist deshalb für mich die Weiterentwicklung von New Work! Und die einzig richtige Antwort auf die Frage: Wie müssen wir jetzt arbeiten?

Denn wenn wir diese beiden Fragen klar beantworten und uns trauen, danach zu handeln, werden Räume frei für das, auf das es jetzt ankommt: Echte Produktivität (und nicht nur mehr Stunden) und damit auch Raum für Innovation.

Inga Höltmann (Bild: Axel Kuhlmann)

Inga Höltmann ist Expertin für die Zukunft der Arbeit und Gründerin und Entwicklerin von Work Design. Work Design ist eine Weiterentwicklung der Ideen von New Work und ein Denk- und Umsetzungsrahmen für die Frage, wie Arbeit heute gesteuert und gestaltet werden kann. Im Mittelpunkt stehen Handlungsfähigkeit, Verantwortung und Innovation unter realen Arbeitsbedingungen in den Organisationen. Inga arbeitet mit Einzelpersonen und in Unternehmen im Rahmen von Praxisprogrammen, Beratungsprojekten, Community-Angeboten und Vorträgen und sie publiziert auch dazu. Sie schreibt einen Newsletter und ist eine wichtige Stimme auf LinkedIn.

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In vielen Teams herrscht seit Jahren ein „kollektiver Tunnelblick“, hast Du kürzlich gesagt. Was meinst Du damit?
Mit „kollektivem Tunnelblick“ meine ich, dass viele Teams im Alltag nur noch auf das reagieren, was direkt vor ihnen liegt. Sie sind operativ so eingebunden, dass für strategisches Denken, für echten Austausch oder für Lernen kaum noch Raum bleibt. Das zeigt sich in einer Art organisationalen Kurzsichtigkeit: Entscheidungen werden nur noch aus dem Druck des Moments getroffen, Prioritäten verschieben sich täglich und das gemeinsame Verständnis davon, warum man etwas tut, geht verloren.

Woher kommt das?
Der Tunnelblick ist eine natürliche Stressreaktion. Wenn Unsicherheit, hoher Druck und ständige Veränderungen zusammenkommen, schaltet unser Gehirn auf Autopilot. Es fokussiert auf das, was dringend ist, nicht auf das, was wichtig wäre. Viele Teams arbeiten dauerhaft in diesem Zustand. Sie rennen von Termin zu Termin, immer mit dem Gefühl, etwas Dringendes abzuarbeiten, aber nie das Richtige zu bewegen. Das ist kein Zeichen von Faulheit, sondern von Erschöpfung. Wir stecken im Überlebensmodus und der ist auf Dauer toxisch für jede Organisation.

Wie äußert sich das im Arbeitsalltag?
Man merkt es an kleinen Dingen: An den endlosen Meetings ohne echten Entscheidungsgewinn, an den Gesprächen, die nur noch auf Effizienz ausgerichtet sind, an Ideen, die aus Angst vor Mehrarbeit gar nicht mehr geäußert werden. Viele Führungskräfte beschreiben mir das so: „Wir arbeiten nebeneinander, nicht mehr miteinander.“ Man spürt, dass die Energie im Team fehlt, aber keiner weiß so recht, wo sie verloren geht.

Die Auswirkungen dieser Art der Zusammenarbeit gehen ja über die individuelle Ebene hinaus. Was beobachtest Du in den Teams?
Stress verengt nicht nur den Blick, sondern auch das Denken. Wenn die Amygdala das Steuer übernimmt, schwindet unsere Neugierde. Wir suchen dann primär Sicherheit, nicht aber neue Meinungen und Perspektiven. Erschöpfte Teams entwickeln keine Ideen mehr, weil sie so beschäftigt sind, sich über Wasser zu halten. Das Fatale: Sie verlieren die Bindung zueinander und das Vertrauen, dass ihr Einsatz überhaupt noch etwas bewirkt. Man funktioniert zwar, aber man glaubt nicht mehr an Wirkung.

Warum ist das ein so großes Problem für Unternehmen?
Weil Erschöpfung ansteckend ist. Wenn zu viele gleichzeitig auf Reserve laufen, kippt das Klima in der Organisation. Emotionen wie Frust, Unzufriedenheit und Ärger tragen sich wie ein Lauffeuer durch ein Unternehmen. Dann wird auch der Gedanke an die Zukunft schnell zu viel und nicht mehr als Gestaltungsraum erlebt, sondern als Bedrohung.

Wie versuchen die Organisationen das zu lösen?
Viele Unternehmen versuchen, die Erschöpfung auf der Symptomebene zu behandeln. Da gibt’s dann Achtsamkeits-Apps, Yogapausen oder Feel-Good-Offices – alles gut gemeint, aber sie gehen am Kern des Problems vorbei. Man kann keine Ruhe trainieren, wenn die Strukturen krank machen. Es braucht kein weiteres Tool, sondern eine andere Haltung: weniger Themen, klare Prioritäten, gesunde Rhythmen aus Fokus und Erholung. Das klingt banal, ist aber radikal, weil es echte Konsequenz erfordert.

Kann es alleinig Aufgabe der Führungskräfte sein? Können wir ihnen da noch mehr aufbürden? Führungskräfte sind ja genauso erschöpft wie alle anderen…
Nein, da hast Du recht. Führung ist Teil des Systems, nicht seine Lösung. Führungskräfte tragen eine hohe Verantwortung, aber sie sind selbst Teil der Belastungsspirale. Wer erschöpft führt, kann keine Energie ins Team bringen. Was hilft, sind kollektive Stützsysteme: Austauschformate, Peer-Gruppen, Coachings: Räume, in denen Führung entlastet wird, sich sortieren kann und gegenseitige Unterstützung in herausfordernden Zeiten möglich wird.

Wie kann das aussehen?
Wir brauchen Organisationen, die auch im Dauerwandel Momente der Regeneration und Reflexion mitdenken. Das bedeutet: Bewusst Pausen einplanen, bevor man die nächste Initiative startet. Fortschritte sichtbar machen, statt immer nur neue Projekte aufzusetzen. Psychologische Sicherheit schaffen, damit Erschöpfung kein Tabu ist. Und Routinen etablieren, die Energie zurückbringen: Kurze Reflexionsrunden, klare Priorisierungen, gemeinsame Erfolgsmomente.

Benjamin Rolff (Bild Ilka Hinrichs)

Benjamin Rolff: Benjamin Rolff ist Experte für gesundes Führen und resiliente Teams. Als Leadership Coach und Organisationsberater begleitet er seit über zehn Jahren Unternehmen und ihre Führungskräfte auf dem Weg in eine gesunde, wirksame Arbeitswelt. Benjamin ist zudem Host des Leading Well Podcasts, einem der reichweitenstärksten Leadership-Podcasts im deutschsprachigen Raum. In wöchentlichen Interviews spricht er mit Expert/innen darüber, wie wirksame Führung in Zeiten von KI, Unsicherheit und Transformation gelingen kann.

Das Interview führte Inga Höltmann.

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