1. Ihr arbeitet komplett remote und habt auch schon als remote Agentur gegründet. Wie kam es dazu?
Wir haben da gar nicht konkret drüber nachgedacht oder das von vornherein angetrebt, sondern das kam einfach so. Wir haben uns im Rahmen eines „Stammtisches“ kennengelernt, den wir seit 2007 in Hannover zum Open-Source-CMS Drupal (mit dem wir bis heute ausschließlich arbeiten) veranstalten. Die Teilnehmer kamen damals schon aus dem Umland dazu: Braunschweig, Bremen, Wolfsburg. In dieser Zeit haben wir teilweise schon als Freelancer an Projekten zusammengearbeitet. Schon damals war es nicht nötig, dazu in einem Raum zusammenzusitzen, selbst die Hannoveraner – also die, die ja eigentlich vor Ort waren – haben da gearbeitet, wo und wann es ihnen gerade passte. Die Gründungsmitglieder von Undpaul waren zu der Zeit entweder irgendwo festangestellt, studierten oder waren Freelancer. Nach zwei Jahren unserer Treffen schlug Johannes vor, einen losen Verbund zu gründen, unter dessen Dach wir Projekte selbst an Land ziehen, konzipieren und umsetzen können, statt für andere Agenturen das bereits passierte Chaos zu beseitigen.

2. Wie habt ihr das umgesetzt?
Wir haben uns ein paar Mal außerhalb des Stammtisches mit einer Gruppe Leuten getroffen, die Interesse hatten, dabei zu sein. Damit auch die weiter weg Lebenden dabei sein konnten, haben wir diese Treffen per Skype veranstaltet. Am Anfang wollten wir ausdrücklich keine Agentur sein, jeder sollte sein eigener Herr bleiben. Ein halbes Jahr nach der Idee von Johannes musste ich aus betrieblichen Gründen die Unternehmensberatung verlassen, bei der ich bis dahin festangestellt war. Da ich die Monate zuvor schon gemerkt hatte, dass ich mich mit Drupal-Projekten über Wasser halten kann, habe ich mich dann Ende 2009 mit Hilfe eines Gründungszuschusses der Agentur für Arbeit sofort selbstständig gemacht. Im darauffolgenden Jahr haben wir intensiver über das Projekt gesprochen, Unternehmensformen recherchiert und beschlossen, dass es doch ein „richtiges“ Unternehmen sein muss, um Vertrauen bei potentiellen Kunden zu wecken. Anderthalb Jahre nach der Idee haben wir dann im Dezember 2010 beim Notar gesessen und eine GmbH gegründet.

Über remote oder vor Ort haben wir dabei gar nicht viel gesprochen, uns war allen klar, dass ein Büro und aufeinanderhocken nicht sein muss – schließlich arbeiteten wir mit einem Open-Source-CMS, das von einer globalen Community von einzelnen Personen entwickelt wurde und die saßen ja auch nicht in einem Büro zusammen. Wir haben recht früh hilfreiche Technologie für Projektmanagement, Screensharing und Prototyping zusammengesucht, da gab es damals schon einiges. Das führte dazu, dass wir von Anfang an quasi gezwungenermaßen eine gute schriftliche Kultur erarbeitet haben, die für Dokumentation viel wert ist. Als sich andere Agenturen noch über ein Kanban-Board gefreut haben, auf dem sie Post-its von links nach rechts klebten, haben wir unsere Tickets und deren Verlauf schon in einem Projektmanagement-Tool dokumentiert. So konnten wir später immer nachvollziehen, wer wann was und warum gemacht hat und Problemlösungen wiederverwenden, weil sie dokumentiert waren.

3. Welche Herausforderungen kam auf euch zu?
Da drei der ehemals fünf Gründer in Hannover lebten, haben wir doch ein Büro angemietet, in dem wir heute noch sind. Einer merkte recht früh, dass er die Freiheit als Freelancer vermisst und ist ausgestiegen, was glücklicherweise aber ohne Drama über die Bühne ging. Nach etwa einem Jahr haben wir ganz langsam begonnen, das Team zu vergrößern und Leute angestellt. Dabei haben wir dann nicht im Blick gehabt, dass regelmäßige Gehaltskosten ganz schön reinhauen und auf einmal das Geld alle war. Wir standen kurz davor, den Laden zumachen zu müssen, haben dann aber alle Kontakte und Bestandskunden durchtelefoniert und uns für wenig Geld angeboten, um weitermachen zu können. Seitdem haben wir eine vorausschauende Finanz- und Liquiditätsplanung und nie wieder das Problem gehabt.

Herausforderungen bei unserer Arbeitsweise gab es natürlich auch genug, vor allem in der Kommunikation. Da wir wegen der damals kaum vorhandenen Videotelefonie vor allem schriftlich kommuniziert haben (weil es auch besser für alle dokumentiert wurde), kam es immer wieder zu Konfliktpotential. Wenn man schnell seine Meinung tippen will und der andere sie einfach nicht teilen möchte, tippt man immer schneller und lässt freundliche Formulierungen dann weg. Dann liest man einen unfreundlichen Ton und schon ist die Stimmung im Eimer. Als wir das Problem erkannt hatten, haben wir beschlossen, schneller zum Videotelefonhörer zu greifen – dann sieht man ein Gesicht vor sich, das hat eine ganz andere Wirkung. Telefonieren ohne Video hilft auch schon, denn man bringt seinen eigenen Ton rüber, der Gegenüber kann also keinen Ton hineininterpretieren.

Teambild undpaul (Bild: Promo)

4. Wie geht ihr mit Neuzugängen um?
Neuen Teammitgliedern haben wir unsere Arbeitsweise erklärt. Es wurde immer recht schnell verstanden, denn wer in dieser Branche arbeitet, weiß, dass man sowieso fast nur am Rechner sitzt und sich wenig mit anderen austauscht.

5. Was ist euer wichtigstes Learning aus dem Prozess?
Kommunikation ist das Wichtigste. Einige unserer Leute sitzen seit Jahren alleine in einem Büro und sehen den ganzen Tag niemanden. Ein netter Chat oder ein Videotelefonat ist da eine notwendige Abwechslung, dazu ermutigen wir viel.

6. Wenn ihr einer anderen Organisation einen Rat geben würdet, die sich auch auf den Weg macht: Welcher Ratschlag wäre das?
Da wir von Anfang an remote waren, ist meine Erfahrung eingeschränkt. Wenn man es angeht, sollte man auf komplett remote umstellen, also ein Meeting sollte nie so stattfinden, dass eine Gruppe in einem Raum zusammensitzt und nur eine Person per Video zugeschaltet wird. Wenn manche in einem Raum zusammensitzen und sich ständig mündlich absprechen, bleiben die Remote-Leute außen vor – das gilt auch für Home-Office-Tage. Aus diesem Grund herrscht in unserem Hannoveraner Büro ziemliche Stille, auch wir schreiben uns meist im Chat, wenn die Absprache noch andere Leute betreffen könnte. Kommunikation ist alles und remote fast noch wichtiger.

Anja Schirwinski (Bild: Hans & Jung)

Anja Schirwinski ist Geschäftsführerin von Undpaul. Die Agentur fokussiert sich auf Content-Management-Lösungen im Publishingbereich mit Drupal.

1. Bei Euch wird nur fünf Stunden am Tag gearbeitet. Wie kam es dazu?
Die Idee hinter dem Fünf-Stunden-Arbeitstag bei gleichem Urlaubs- und Gehaltsanspruch ist, den geänderten Anforderungen im Beruf und Privatleben Rechnung tragen zu können. Wir sind davon überzeugt, dass nur ein zufriedener Geist in einem gesunden Körper die Höchstleistungen liefern kann, die wir in der modernen Arbeitswelt mit den komplexen Anforderungen benötigen. Der Fünf-Stunden-Arbeitstag rückt die Balance der Mitarbeiter in den Vordergrund, denn sie sind es, die an Innovationen arbeiten und die jeweils beste Lösung für unsere Kunden erarbeiten müssen. Aber viele Statistiken und Studien zeigen: Viele Menschen kommen in den alten Mustern und Strukturen von Arbeit und Privatleben nicht mehr zurecht. Die Frage, die ich mir gestellt habe: Wie kann denn ein optimaler Rahmen aussehen, in dem die Mitarbeiter die individuell besten Lösungen für die Herausforderungen von Kunden erarbeiten können und noch genug Zeit für private Belange haben?

Für uns ist der Fünf-Stunden-Tag ist Teil dieses Rahmens. Ich selbst weiß – mit 20 Jahren Erfahrung im Digitalgeschäft – wie häufig man mit Überstunden zu tun hat und dass man ständig erreichbar sein muss. Bei sozial aktiven Menschen, so wie ich es einer bin, ist es schwer, den Job und Familie, Freunde oder auch Hobbys unter einen Hut zu bekommen. Hinzu kommt: Unsere Arbeit hat sich von repetitiven Tätigkeiten zu herausfordernder Wissensarbeit gewandelt und die Zahlen von psychischen Erkrankungen im Beruf, wie zum Beispiel Burnout, steigen stetig an – für mich ein Indiz dafür, dass die Menschen sich kaputt arbeiten und keine ausgewogene Work-Life-Balance herstellen können. Ich finde, dass die Herausforderungen von heute zu groß sind, um weiterhin zu versuchen, mit alten Rezepten neue Wege zu gehen, und das Leben viel zu wertvoll ist, um es für ein überholtes Konzept von Arbeit zu opfern. Den ersten Schritt habe ich in meiner ehemaligen Agentur gemacht: Ich habe mir zwei Nachmittage in der Woche frei genommen und schnell gemerkt, dass, wenn man sich wirklich fokussiert, man bis zum Mittag meist alle Aufgaben erledigen kann. Dazu kam dann die eigene Recherche mit Studien, Büchern, Gesprächen – bis ich überzeugt war, dass ich es mit meinem neuen Team ebenfalls ausprobieren wollte.

2. Wie habt ihr das umgesetzt?
Eigentlich hat alles mit meiner Überzeugung und der Frage begonnen, ob alle im Team Lust auf dieses Experiment haben. Denn, und das stellen wir nach fast zwei Jahren immer deutlicher fest, es kommt auf jeden Einzelnen im Team an, ob ein Fünf-Stunden-Tag funktioniert. Unser Anfang war die Diskussion, an welchen Stellen wir Zeit sparen können. Also diskutierten wir über die klassischen Zeitfresser wie E-Mails, Social Media oder auch all die kleinen Schwätzchen und stellten nach und nach Regeln auf, nach denen wir arbeiten wollten. Ich als Chef habe allerdings überhaupt keine klaren Verbote ausgesprochen (wie es manche Zeitung in die Welt gesetzt hat), sondern strebe eher nach Verständnis und bin überzeugt, dass so eine Sensibilisierung wesentlich zielführender ist. Sobald die Kolleginnen und Kollegen von der Sinnhaftigkeit überzeugt sind, geschieht der Wandel doch von fast alleine!

3. Welche Herausforderung kam auf euch zu?
Grundsätzlich ist sicher die größte Herausforderung, die „verlorenen“ drei Stunden Arbeitszeit wettzumachen und dementsprechend eine Produktivitätssteigerung von knapp 40 Prozent zu erreichen. Nach einigen Monaten ist uns darüber hinaus immer deutlicher geworden, dass das soziale Miteinander im Fünf-Stunden-Arbeitstag zu kurz kommt, was wiederum negative Auswirkungen auf die Produktivität hat. Initial war uns auch gar nicht klar, wieviel Arbeit der Change Prozess als solcher macht – ganz abseits vom operativen Durchführen von jeweiligen Arbeitstätigkeiten. Alles in allem also: Wir mussten ständig, oft und gemeinsam lernen und uns sehr viel austauschen – bis heute übrigens. All das zusammen, zusätzlich noch flankiert vom öffentlichen Interesse, hat einen ganz schönen Druck auf das ganze Team ausgelöst, mit dem jeder lernen musste umzugehen. Uns ist in diesem Prozess bewusst geworden, zu welchem Preis der Fünf-Stunden-Tag zu haben ist: Jede Person muss voll und ganz dahinterstehen, und auch bereit für persönliche Entwicklung sein. Denn es erfordert eine große Menge Ehrlichkeit – mit sich selbst und seinen Kollegen – und eine große Portion Selbstorganisation, um das benötigte Maß an Fokus und klarem Miteinander im Job täglich aufrechterhalten zu können. Hier haben wir gerne auch auf externe Berater und Begleiter zurückgegriffen, zum Beispiel auf unseren Supervisor Martin Johnsson und einige andere, mit denen wir teilweise im kleinen Team oder auch mit allen zusammen in Workshops auf den Fünf-Stunden-Tag, individuelle und gemeinsame Erkenntnisse und die Gesamtentwicklung geblickt haben.

4. Wie habt ihr ins Haus hinein erklärt, was ihr vorhabt und wie das geht?
Wir sind alle zusammen ins kalte Wasser gesprungen. Deshalb haben wir auch sehr schnell gemerkt, was wir ändern müssen, damit der Fünf-Stunden-Arbeitstag für alle funktioniert und dass für unsere Kunden keine Abweichungen in der Qualität entstehen. Die ganzen Erkenntnisse haben wir gesammelt und sie gemeinsam diskutiert und nach Lösungen gesucht, wie wir zum Beispiel Prozesse, die Zeitfresser sind, optimieren und automatisieren können, oder wie wir ständiges Feedback einholen können, um die aktuelle Zufriedenheit und Funktionalität des Fünf-Stunden-Arbeitstages feststellen können. Vor etwa einem Jahr haben wir eine Task Force ins Leben gerufen, die sich ständig um Feedback aus dem Team kümmert und Lösungsvorschläge erarbeitet, um Learnings schnell in den Arbeitsalltag integrieren zu können.

5. Was ist denn Euer wichtigstes Learning aus dem Prozess?
Das einfachste und schnellste Learning war, dass man ungeheuer viel Zeit gewinnt, wenn man allein schon die privaten Pop-up-Benachrichtigungen auf dem Smartphone ausstellt und den Small Talk an der Kaffeemaschine sein lässt. Studien zeigen: Jede Ablenkung und jedes Multi-Tasking führt dazu, dass Menschen etwa 15 Minuten benötigen, bis sie den Fokus wieder auf die ursprüngliche Aufgabe zurückgebracht haben und effektiv daran arbeiten können.

Ein weiteres Learning ist – und das liegt bestimmt auch daran, dass wir aus der Digitalbranche kommen: Digitalisierung lässt den Menschen wieder in den Vordergrund rücken! Durch das Automatisieren von sogenannten „Doofmanns-Arbeiten“, die nur Zeit fressen und keine Kopfarbeit benötigen, entsteht ein Raum, in dem Mitarbeiter sich voll und ganz auf ihre Kompetenzen konzentrieren und das Maximum ihrer Kreativität ausschöpfen können. Der Mensch wird wieder wichtiger und wichtiger. Frederic Laloux hat das wunderbar formuliert: Der Mensch ist nicht länger eine „Ressource“, sondern er ist ein Wunder.

6. Wenn ihr einer anderen Organisation einen Rat geben würdet, die sich auch auf den Weg macht: Welcher Ratschlag wäre das?
Aus den Erfahrungen und Learnings der letzten zwei Jahre haben wir mittlerweile einen Blumenstrauß an Methoden abgeleitet, die wir auch für Unternehmen in Workshops und Trainings anbieten. Im Groben geht es immer um drei Bereiche, die im Unternehmen relevant sind: Der einzelne Mitarbeiter und die einzelne Mitarbeiterin, die Teams, in denen Mitarbeiter organisiert sind, und das Unternehmen und die dahinterliegenden Werte selbst. In unseren Augen ist es auch dringend notwendig, dass die Unternehmen sich auf den Weg machen, weil die Arbeit von morgen nicht mehr so wie bisher funktionieren kann und wird, allein schon wegen des hohen Innovationsdrucks, aber auch allein wegen dem immer stärker werdenden Fachkräftemangel. Wo also anfangen? Vielleicht macht es Sinn, sich dem Status quo strategisch zu nähern: Warum existiert das Unternehmen? Welche Vision treibt die Geschäftsführung an? Wie sind Teams organisiert und wie arbeiten die einzelnen Mitarbeiter? Hier gibt es vor allem in Deutschland viel Nachholbedarf, diese Fragen zu reflektieren und zu beantworten. Nicht nur, weil die nachwachsenden Generationen immer mehr Sinn in ihrer Arbeit finden wollen, sondern auch, weil hier Potentiale zu heben sind, die dringend gehoben werden müssen, um in internationalen, komplexen und global zusammenhängenden Märkten nachhaltig erfolgreich bleiben zu können.

Ganz konkret auf den Fünf-Stunden-Arbeitstag bezogen kann die Frage natürlich auch viel banaler beantwortet werden: Einfach mal selbst den Versuch starten, und drei Stunden wegnehmen. Das funktioniert häufig dann wie ein Brennglas und offenbart die größten Mängel und Prozesse, die im Weg stehen. Simpel gesprochen können natürlich erstmal die größten Zeitfresser eliminiert werden. Plötzlich werden aber auch Prozesse an die Oberfläche kommen, die „schon immer so“ waren und einfach nie hinterfragt wurden. Das fördert – wenn die Führung und Kultur es zulässt – einen wunderbar ehrlichen Diskurs darüber. Sollte das Unternehmen also etwas im Arbeitsmodell ändern wollen, ist es im Vorfeld immer sinnvoll, die Meinungen der Mitarbeitenden und deren Wünsche und Ängste abzufragen und zu berücksichtigen, schließlich sind sie es, die unter den neuen Bedingungen arbeiten müssen. Der Schritt zu New Work ist für jedes Unternehmen ganz individuell. Hierbei hilft es, ein Bewusstsein darüber zu schaffen, welche Werte im Unternehmen wirklich gelebt werden, sowohl bei den Mitarbeitern als auch in den Führungspositionen. Wenn hier Einigkeit besteht und dies transparent gemacht wird, fällt es leichter an einem Strang zu ziehen, besser zusammenarbeiten, die Zufriedenheit zu steigern und die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen.

Lasse Rheingans (Foto: Nils Hendrik Müller)

Lasse Rheingans ist Medienwissenschaftler (Master of Science in „Interdisziplinärer Medienwissenschaft“) und arbeitet seit 20 Jahren im Digitalgeschäft. Seitdem hat er verschiedene Agenturen gegründet und geleitet und Dozententätigkeiten ausgeübt. Aktuell ist er Geschäftsführer der Bielefelder Digitalagentur und Unternehmensberatung Rheingans Digital Enabler, in der er im November 2017 den Fünf-Stunden-Arbeitstag bei gleichem Urlaubs- und Gehaltsanspruch eingeführt hat. Er wird gern als Vortragsredner für Themen wie Kulturwandel und Digitalisierung eingeladen und spricht über die damit verbundenen Herausforderungen für die Arbeitswelt.

1. Euch ist es gelungen, ein Siemens-Werk auf Selbstorganisation umzustellen. Wie kam es dazu?
2014 waren wir mitten in unserem Fabrikplanungsprojekt, das zum Ziel hatte, die Produktion einer wichtigen Komponente der Gasturbine wieder zu 100 Prozent am Berliner Standort zu fertigen. Wir waren an einen Punkt gekommen, an dem klar wurde, dass es uns nicht gelingen würde, etwas “Besonderes” zu schaffen. Formal war alles korrekt, weil wir die vorgeschriebenen Methoden des klassischen Projektmanagements bis aufs letzte Wort anwandten – doch es war deutlich sichtbar, dass die Beteiligten zwar formal ihren Job machten, aber in der Gesamtheit das Projekt keinen Schritt voranging. Jeder war beschäftigt mit seinen mandatierten Arbeitspaketen, mit Berichten, wo er oder sie steht, und mit Rechtfertigungen, warum dies und das noch nicht so umgesetzt worden war, wie es in einem der vorgeplanten Arbeitspaketen definiert war.

Zu  diesem Zeitpunkt wurde uns klar, dass wir mit Hilfe der formalen Strukturen, die sicherlich gut intendiert waren, die Projektbeteiligten nur zu kleinen Rädchen in einem großen Getriebe einer noch größeren Maschine gemacht hatten. So hatten wir für die Kollegen den eigentlichen Sinn des Projektes entfernt und die Entfaltung ihrer eigentlichen Fähigkeiten und Potenziale nachhaltig eingeschränkt oder gaz gänzlich verhindert.

Wir begannen, darüber zu diskutieren und kamen schließlich zu dem Schluss, dass wir ein grundlegend anderes Arbeitssystem benötigen, ein komplett neues Betriebssystem. Eines nämlich, das die Räume aufmacht, dass sich die Kollegen wieder als selbstbestimmte Teilhaber des Projektes verstehen und mit größtmöglicher Eigenverantwortung der gemeinsamen Sache vorantreiben: Die beste Fabrik für Gasturbinenbrenner zu bauen.

2. Wie habt ihr das umgesetzt?
Zu der damaligen Zeit war uns die Begrifflichkeit von New Work noch nicht bekannt. Wir als formale Projektleiter mussten erst einmal verstehen, was eigentlich gerade schiefläuft. Viele der bekannten Muster, insbesondere der strukturellen Formalismen, waren im Werk und bei den Mitarbeitern tief verinnerlicht. Wir konnten aber auf auf unsere eigenen Erfahrungen aus der Zeit zurückgreifen, in der wir wie ein kleines Start-up die ursprüngliche Idee des Projektes entwickelt hatten. Damals hatten wir den Freiraum, ohne Mandat und Auftrag das Thema zu bearbeiten, für welches wir eine tiefe Leidenschaft hatten.

So ein Umfeld zu schaffen war der erste Schritt auch im Projekt. Wir wollten die bisherigen hierarchischen, fast planwirtschaftlichen Strukturen aufbrechen, und einen Raum zu schaffen, in dem sich mehrere Teams frei für den gemeinsamen Zweck verwirklichen konnten. Die Voraussetzungen waren gut, da wir die geplante Fabrik modular in mehrere “Teilfabriken” unterteilten und jede für sich wie ein kleines Unternehmen starten konnte – mit selbstnominierten Projektteilhabern, die eigenverantwortlich darüber entschieden, wie sie arbeiten wollen und was sie bearbeiten, um eine gemeinsamen Sache zu verwirklichen.

Innerhalb dieses Raumes entwickelte sich das, was wir heute “flüssige Hierarchie der Sinn und Zwecke” nennen, in dem jeden Tag die Struktur etwas anders aussah. Themen und kleinere Projekte kamen und gingen, so wie es der aktuellen Situation dienlich war. Es gab keine geplanten und kontrollierten Arbeitsablauffolgen mehr. Es wurde nach Wichtigkeit der Aufgabe für den Sinn und Zweck jederzeit neu priorisiert und auch die Wahl der Werkzeuge oder Lösungsansätze waren jederzeit frei wählbar und auch änderbar. Wir hatten etwas geschaffen, das wir heute als Lernkultur oder selbstlernende Organisation bezeichnen.

3. Welche Herausforderung kam auf euch zu?
Da es keine vorab geplante, ganzheitliche Transformation war, sondern eher ein aus der Situation geborenes Veränderungskonzept innerhalb einer bestehenden Struktur, hatten wir zunächst nicht mehr als unsere eigene Überzeugung, dass es funktionieren muss. Es gab kaum Erfahrungen mit den Mechanismen, sowohl auf individueller psychologischer als auch auf gemeinsamer soziologischer Ebene. Die größte Herausforderung, damit aber auch die größte Lernerfahrung für uns alle war es, Stück für Stück mit den neuen Konzepten zu experimentieren und die Wirkungen zu verstehen.

Wenn etwas gut funktionierte – z.B. die ersten Entscheidungsprozesse für Werkzeugmaschinen wurden durch die Teams in Eigenverantwortung übernommen – dann war es großartig. Anfangs jedoch waren alte Muster immer immer wieder präsent, wie das Zurückgeben wichtiger Entscheidungen an die formalen Projektleiter oder das Einfordern von Fortschrittsberichten. Durchhalten und nicht gleichzeitig in die Muster der alten Sozialisierung zurückzufallen, hat viele von uns immer wieder viel Energie gekostet. Durch gemeinsames “darüber sprechen”, gegenseitiges Aufheben und vor allem ständiges Lernen und Anpassen unseres Arbeitsmodells haben wir es aber geschafft, eine Art evolutionäre Verbesserung über die Jahre hinweg zu leben. So konnte sich jede und jeder einzelne nach ihren oder seinen Vorstellungen entwickeln und damit die Projektorganisation als Ganzes ebenfalls.

4. Wie habt ihr ins Haus hinein erklärt, was ihr vorhabt und wie das geht?
Anfangs haben wir, da es uns damals als richtig erschien, das neue Arbeitsmodell ausschließlich innerhalb des Projektes umgesetzt und nach außen hin die alten Muster bedient. So konnten wir eine Art sicheren Raum schaffen, in dem wir vieles ausprobierten und kontinuierlich gelernt haben. Unsere Rolle als Projektleiter hat sich immer mehr an die Grenze zur restlichen Organisation verlagert und wir haben versucht eine Art Strukturschutz zu etablieren. Dadurch haben wir einerseits für die Projektbeteiligten einen sicheren Raum geschaffen und es war nicht schwer mehr und mehr Kolleginnen und Kollegen zu begeistern. Andererseits haben wir nach außen die Illusion eines klassisch geplanten Projektes aufrechterhalten und die traditionellen Erwartungen (z.B. Lenkungskreise veranstalten und Berichte abliefern) erfüllt.

Aus heutiger Sicht würden wir das nicht mehr so angehen, da es die Überführung der neuen Philosophie in den operativen Betrieb zu einem späteren Zeitpunkt erschwert hat. Frühzeitiges Beschreiben und Erklären, wozu und wie man das Arbeitsmodell in welchem Raum ändern will bei den formal eingesetzten Führungsebenen, ist immer noch das wirksamste Mittel, um sich die Energie für den Strukturschutz zu sparen und mehr auf die eigentliche Organisationsentwicklung zu lenken. Wenn wir heute mit Teams arbeiten, sehen wir, dass es auch den meisten Führungsebenen ein Anliegen ist, die Arbeitsmodelle zu verbessern und das etwaige Ängste des Macht- oder Statusverlust deutlich geringer sind als häufig angenommen. Dennoch hilft es natürlich mit erfolgreichen Beispielen Denkimpulse zu setzen. So hat die Außenwirkung – wie zum Beispiel der Xing New Work Award, wir den 2018 für das Projekt gewonnen haben – auch geholfen, Skeptiker zum Nachdenken oder gar Ausprobieren anzuregen. Auch ist die Kommunikationsfähigkeit der mitwirkenden Kollegen nicht zu unterschätzen, es wird darüber geredet. Es ist gut vorstellbar, dass die Begeisterung der Leute, die in diesem Umfeld Werte schafften, ein wesentlicher Impuls für alle anderen war.

5. Was ist euer wichtigstes Learning aus dem Prozess?
Das Wichtigste, dass wir gelernt haben ist, dass es nicht das eine Learning gibt. New Work ist nicht ein Konzept, das man als Vision irgendwo hinschreiben und dann die Veränderung danach ausrichten kann. New Work ist eher wie eine sich gerade entwickelnde Stadt, die sich ständig ändert. Neue Erkenntnisse, neue Bedürfnisse, neue Ansätze entwickeln sich täglich und jede/r Einzelne und jede Gruppe, die in dieser Stadt unterwegs ist oder dort leben möchte, braucht andere Angebote. Und wirkt auch auf diese zurück. Deswegen fangen wir immer mit dem Mindset oder dem Bewusstsein der Beteiligten an zu arbeiten, denn nur wenn die Einzelbedürfnisse und -erwartungen in einer gemeinsamen Sache aufgehen, kann sich das richtige Arbeitsmodell mit seiner  Organisation und seinen Methoden für die jeweilige Gruppe entwickeln.

Und noch wichtiger ist: Eine Stadt wird nie fertig und entwickelt sich immer weiter. Wir haben auch einen ganz eigenen Blickwinkel auf agile Organisationen entwickelt. Es ist nicht die Veränderung an sich, die eine agile Organisation ausmacht, auch nicht die Tools oder Methoden, sondern vielmehr die Fähigkeit einer Organisation Veränderung oder Beweglichkeit zuzulassen.

6. Wenn ihr einer anderen Organisation einen Rat geben würdet, die sich auch auf den Weg macht: Welcher Ratschlag wäre das?
Häufig sehen wir, dass entkoppelte Teams oder Pilotprojekte gestartet werden oder dass in Innovations-Hubs neue Wege ausprobiert werden. Auf der einen Seite hilft das natürlich den vorher beschriebenen Strukturschutz zu schaffen, aber es ist eben außerhalb. Ein Transfer in die eigentliche Organisation ist extrem schwer oder gar unmöglich. Vielmehr ist eine Transformation am offenen Herzen, mitten im System, hilfreich. Natürlich ist auch dort der Strukturschutz und viel Kommunikation erforderlich, aber in unserer Erfahrung ist nichts stärker als eine Transformation durch die Kollegen selbst, im eigenen Kontext, am eigenen Ich, in der eigenen Gruppe. Nachhaltige Veränderungen, im Sinne der neuen Arbeitsweisen, wirken nicht durch Labore oder Laborversuche, sondern grundsätzlich nur dort, wo Menschen miteinander arbeiten, voneinander lernen und an einer gemeinsamen Sache arbeiten.

Robert Harms (Bild: Promo)

Ronny Großjohann (Bild: Promo)

Robert Harms arbeitete über acht Jahre bei der Siemens AG in mehreren Führungspositionen, unter anderem der Leitung mehrerer Fabrikplanungs- und Innovationsprojektke mit Fokus auf selbstorganisierte Teams und agile Arbeitsmethoden. Zuvor promovierte er im Bereich Produktionstechnologien und Digitalisierung und hat mehrjährige Erfahrung mit der Leitung internationaler Forschungsprojekte. Heute arbeitet er als selbständiger Organisationsentwickler (NextGenerationWorX) und ist Mitgründer eines Industrial IoT Unternehmens (5thIndustry).

Ronny Großjohann arbeitet seit etwa 15 Jahren bei der Siemens AG und kann auf eine mehrjährige Leitung unterschiedlicher Teams in Planungs-, Entwicklungs- und Fertigungsbereichen zurückblicken. Unter anderem hat er die Projektleitung mehrerer Fabrikplanungsprojekte übernommen mit dem Fokus auf Neue Arbeitsformen (New Work). Zudem arbeitet Ronny als selbständiger Organisationsentwickler (NextGenerationWorX).

1. Ihr habt Talee ge- und schließlich ausgegründet. Wie kam es dazu?
Innovation entsteht da, wo Silos verlassen werden und viele diverse Perspektiven eingebracht werden können, davon sind wir fest überzeugt. Diese Kultur des Austauschs und des Einbringens hat bei uns schon immer gut funktioniert. Wir wollten das methodisch fördern – und ehrlich gesagt auch einfach ein bisschen Spaß miteinander haben.

Die Idee hinter Talee ist, dass sich die Kollegen und Kolleginnen mit ihren Fähigkeiten – egal, ob privat oder professionell – einbringen können und sich immer wieder neu bottom-up vernetzen können, zum Beispiel über dezentrale Teamevents, 10-Minuten-Kaffee-Dates, ein sogenanntes Lunchlotto und so weiter.

Als wir bemerkt haben, dass viele Unternehmen ähnliche Herausforderungen haben und wir den Award des Bundesverbands der Personalmanager für unsere Idee hinter Talee bekommen haben, war klar, dass wir etwas mehr in die Idee investieren wollen.

Talee haben wir als Corporate Start-up in der Digital-Agentur Comspace in Bielefeld entwickelt. Die Entwicklung des Produkts mit Intrapreneurship zu verbinden ergab für uns auf viele Arten Sinn. Einerseits, weil es zwar unsere Fachkompetenz ist, aber ein komplett neuer Markt. Andererseits weil sowohl Talee als auch Intrapreneurship selbst das Einbringen aller Fähigkeiten und intrinsische Motivation in den Vordergrund stellt. Sowohl Methode als auch Produkt passen also ideal zusammen.

Dashboard Talee (Bild: Promo)

2. Wie habt ihr das umgesetzt?
Wir haben uns immer an Start-up-Methoden orientiert. Sprich, erst das Konzept als Hypothese testen, dann ein MVP (Minimum Viable Product, die erste minimal funktionsfähige Iteration eines Produkts) definieren und dann nach und nach iterativ erweitern, kontrollieren und verbessern. Vieles haben wir direkt im Projekt gelernt, das heißt, wir haben auch viele Fehler gemacht. Dabei haben wir uns immer mehr als Team zusammengefunden und auch das Produkt zur Marktreife gebracht.

Wir haben uns inhaltlich und methodisch also Stück für Stück vom Tagesgeschäft der Agentur gelöst. Mittlerweile sind wir sehr stolz in einem der besten Accelerator-Programme Europas in Kopenhagen aufgenommen worden zu sein! Das zeigt einfach, dass wir den Sprung von Corporate zu Start-up tatsächlich geschafft haben.

3. Welche Herausforderung kam auf euch zu?
Wir mussten viel an uns selbst arbeiten. Wir sind immer wieder in alte Denkmuster verfallen und tun dies auch jetzt hin und wieder noch. Dazu war es notwendig, dass wir uns vom Kerngeschäft inhaltlich aber auch räumlich trennen. In einem Innovations-Coworking Space, dem Pioneers Club in Bielefeld, haben wir dafür den idealen Ort gefunden. Langsam zieht es uns aber auch wieder zurück “in die Heimat”. Wir haben einfach extrem viel gelernt in den letzten Jahren und wollen das auch den Kolleginnen und Kollegen zur Verfügung stellen. Diese Kulturen zusammenzubringen, zu trennen und wieder zurückzubringen, ist immer eine Herausforderung. Aber das ist die Aufgabe und einer der wichtigsten Teile von Intrapreneurship!

4. Wie habt ihr ins Haus hinein erklärt, was ihr vorhabt und wie das geht?
Wir haben am Anfang selbst nicht genau gewusst, wohin die Reise geht. Aber auch das kann man sehr transparent machen. Wir haben geschätzt, dass etwa 20 Prozent der Arbeitszeit im ersten Jahr darauf verwendet werden müsste, mit den Kollegen und Kolleginnen zu kommunizieren – von diversen internen Kanälen bis hin zu Events und Einzelgesprächen. Das ist ein enormer Aufwand. Wir sehen Comspace und somit alle Kollegen und Kolleginnen als unsere ersten Investoren und Kunden an und somit ist der Aufwand mehr als gerechtfertigt.

5. Was ist euer wichtigstes Learning aus dem Prozess?
Ich glaub diese Frage könnte ich jeden Monat anders beantworten (lacht). Wir lernen einfach so extrem viel. Von Fachkompetenzen über Prozesse bis hin zum Umgang mit Emotionen, Selbstmanagement und vor allen Dingen einer Menge Mut. Ich kann wirklich behaupten an dem Projekt und der Methode persönlich gewachsen zu sein. Dafür bin ich sehr dankbar.

6. Wenn ihr einer anderen Organisation einen Rat geben würdet, die sich auch auf den Weg macht: Welcher Ratschlag wäre das?
Tut’s nicht! Es ist extrem viel Arbeit! (lacht) Aber das ist irgendwie auch gerade das Schöne daran. Der Gestaltungs- und Entwicklungsspielraum ist genau das, was einen immer wieder motiviert und extrem viel Spaß macht. Diesen Spielraum und somit das Vertrauen in die Fähigkeiten der Kolleginnen und Kollegen, muss das Unternehmen garantieren und einen Schutzraum dafür stellen. Ansonsten wird aus einer Idee wirklich nur ein internes Projekt und kein Intrapreneurship.

Hanna Drabon (Bild: Maike Descher)

Hanna Drabon entwickelt als Intrapreneurin der Digitalagentur Comspace mit ihrem Team talee.de – das „talented employee network“. Die digitale Plattform und die mit dem Personalmanagement Award des BPM preisgekrönte Methode ermöglicht Menschen, hierarchieübergreifende Netzwerke im Unternehmen zu bilden, die Wissenstransfer und Teambuilding fördern. Das Ziel: Den Kulturwandel für eine erfolgreiche digitale Transformation in den Unternehmen anstoßen und Veränderungen von Strukturen anregen. Hanna lebt die Vernetzung in der Community rund um neues Arbeiten und Start-ups als Teil des Internationalen Acceleratorprograms “Future of Work” von Accelerace und Mentorin der Venture Villa Hannover.

1. Was ist das Besondere an Tandemploy?
Anna: Mit Tandemploy generell und mit unserer Software im Speziellen unterstützen wir ja Unternehmen dabei, „anders“ zu arbeiten. Daher ist es uns natürlich ein besonderes Anliegen, das auch in der eigenen Firma zu leben. Wir experimentieren viel und gerne mit neuen, anderen Arbeitsweisen. Zum Beispiel fragen wir Bewerberund Bewerberinnen bereits im Recruitingprozess, was ihre perfekte individuelle Wochenarbeitszeit wäre – und haben diese bisher in allen Fällen ermöglicht. Unsere Kollegen und Kolleginnen arbeiten alle maximal flexibel und zwischen 15 und 40 Stunden die Woche – das allerdings mit bestimmten Spielregeln und guten Absprachen.

2. Wie habt ihr das umgesetzt?
Jana: Vor etwa 3 Jahren haben wir uns dazu entschieden, die starre 40-Stunden-Woche abzuschaffen. Es kam uns immer absurder vor, jeden Job und jede Aufgabe in 40 Stunden die Woche zu pressen, wenn es auch Aufgaben gibt, die viel besser in 30 Stunden passen oder eher 60 Stunden erfordern. Bei Letzterem ist sicherlich ein Tandem die bessere und gesündere Lösung, bei Ersterem muss nicht auf Krampf eine „Vollzeitstelle“ daraus entstehen. Auf der anderen Seite hören wir genau hin, wie unsere Kollegen und Kolleginnen arbeiten möchten, wie es aktuell in ihr Leben passt – und finden kreative Lösungen und Kompromisse, damit wir alle maximal flexibel und dennoch sehr produktiv und erfolgreich zusammenarbeiten können.

3. Welche Herausforderungen kamen auf euch zu?
Anna: Eine große Herausforderung bei maximal flexiblem Arbeiten ist es sicherlich, sich untereinander zu organisieren und sicherzustellen, dass die Kommunikation klappt und niemand hängen gelassen wird. Unsere Art zusammenzuarbeiten erfordert wahrscheinlich sogar mehr Disziplin, als es in einer klassischen Hierarchie und in einem Nine-To-Five-System der Fall wäre.
Jana: Wenn alle immer von montags bis freitags da sind und Kernarbeitszeiten von 9 bis 17 Uhr haben, ist das natürlich sehr verlässlich, die Kollegen und Kolleginnen sind sichtbar und ansprechbar. Wir allerdings müssen uns extrem gut absprechen, für die anderen mitdenken und sehr transparent und verbindlich kommunizieren. Wenn jemand eine 4-Tage-Woche hat und Donnerstagabend ins lange Wochenende geht, muss er oder sie sich vorab genau fragen, wer eventuell noch welche Infos und Materialien benötigt, damit sich am nächsten Tag niemand ärgert. Das klappt allermeistens sehr gut – aber natürlich gibt es auch immer mal wieder Situationen, in denen wir uns ärgern, weil Absprachen nicht ideal funktioniert haben. Da sind wir ganz ehrlich, denn kein System ist perfekt. Dennoch ermöglicht uns unsere Art der Zusammenarbeit eine große Freiheit und ich habe das Gefühl, dass alle im Team dafür gerne die benötigte Extraportion Eigenverantwortung einbringen.

4. Wie erklärt ihr, wie das geht?
Anna: Das ist nicht so schwer, weil allen ja von Beginn an klar ist, wie die Zusammenarbeit bei uns gestaltet wird und was unsere Werte sind, das erzählen wir ja bereits im Recruitingprozess. Es gibt also keine riesigen Überraschungen, aber natürlich auch Dinge, an die manche sich gewöhnen und die sie vielleicht auch lernen müssen.
Jana: Zum Beispiel haben wir eine Regel, dass man Dinge, die einen an Kollegen oder Kolleginnen stören, selbst anspricht, bevor sich Gedanken und Gefühle aufstauen. Wir möchten, dass alle im Team unsere Werte leben und verteidigen und auch selber adressieren, wenn sie diese im Alltag verletzt sehen. Wenn also jemand zu mir kommt und sich über einen Teamkollegen auslässt, der nicht verbindlich oder lösungsorientiert war, bitte ich immer darum, dies direkt anzusprechen und nicht den Weg über mich zu gehen. Ich würde im Zweifelsfall natürlich helfen, die richtigen Worte zu finden – aber finde es wichtig, dass alle sich im Geben von direktem und konstruktivem Feedback üben. Für Situationen, in denen man nicht sicher ist, wie daneben jetzt ein bestimmtes Verhalten wirklich war (oder ob man vielleicht selber etwas empfindlich reagiert hat), haben wir die 48-Stunden-Regel eingeführt…
Anna: …man schläft 2 Nächte drüber und wenn es einen dann immer noch wurmt, spricht man es an. Nicht jeder ist diese offene Feedbackkultur gewöhnt, in der Probleme direkt angesprochen werden – wir sind oft von Hause aus nicht so sozialisiert. Wir erleben aber, wie Kollegen und Kolleginnen sich immer mehr darin verbessern, sich trauen, Dinge anzusprechen, und sich dadurch viel weniger anstaut und weniger Explosionsgefahr im ganzen Team besteht (lacht).

5. Was ist euer wichtigstes Learning aus dem Prozess?
Jana: Wir haben gefühlt täglich wichtige Learnings. Vor allem haben wir gelernt, dass „Kulturarbeit“ nie aufhört. Gerade bei einem wachsenden Team ist es wichtig, bestimmte Spielregeln und Gewohnheiten immer wieder zu hinterfragen und sie anzupassen. Im letzten Jahr haben wir zum Beispiel eine Woche ohne Meetings gemacht: Wir wollten wissen, welche Meetings wir vermissen – und welche nicht, weil sie einfach nicht mehr zielführend und sinnvoll sind. Kurz vor dieser Woche wurden einige im Team richtig nervös, keine Jour Fixes, keine Teammeetings… wie soll man denn da arbeiten?! (grinst)
Anna: Das ging allerdings richtig gut. Nach der Woche haben wir gewusst, welche Meetings wir unbedingt beibehalten möchten – und welche wir abschaffen oder verändern, weil keiner sie vermisst hat.

6. Wenn ihr einer anderen Organisation einen Rat geben würdet, die sich auch auf den Weg macht: Welcher Ratschlag wäre das?
Jana: Nicht zu viel auf Ratschläge zu geben. Zuhören und sich inspirieren lassen ist immer wichtig und gut, aber am Ende wisst ihr selbst am besten, was für euch passt – und was nicht! Fragt eure eigenen Kollegen und Kolleginnen, wie sie sich „neue“, gute Arbeit vorstellen, hört zu, was sie sich wünschen. Und dann findet einen gemeinsamen Weg, damit zu starten.
Anna: Haltet zwischendrin inne, reflektiert und schaut, was ihr eventuell noch gemeinsam verändern und anpassen wollt. Erarbeitet Spielregeln zusammen, dann haben sie viel mehr Wert und Verbindlichkeit. Aber das allerwichtigste: Fangt einfach an, denn nur so kann Neues entstehen. Fehler sind erlaubt: Sometimes you win, sometimes you learn. So einfach ist das!

Tandemploy | Jana Tepe (l.) und Anna Kaiser (Bild: Promo)

Jana Tepe und Anna Kaiser sind die Gründerinnen und Geschäftsführerinnen von Tandemploy, einer jungen Firma, die seit 2014 die Arbeitswelt auf den Kopf stellt. Das mittlerweile über 25-fach ausgezeichnete Berliner Unternehmen (Top 25 HR Influencer, ’25 Frauen‘, die unsere Wirtschaft revolutionieren, Chefsache-Award 2017, KfW-Gründerpreis 2016, Unternehmerinnenpreis 2015 uvm.) entwickelt Software, die Mittelständler und Konzerne beim gelungenen Wissenstransfer sowie der Flexibilisierung ihrer Strukturen und Arbeitsmodelle (hin zu einer vernetzten Organisation) unterstützt – und sie damit fit macht für ihre ganz eigene digitale Transformation. In der eigenen Firma leben beide vor, wie andere Arbeit aussehen kann: Sie selber teilen sich die Geschäftsführung im Jobsharing, alle Mitarbeiterund Mitarbeiterinnen arbeiten in flexiblen Arbeitsmodellen und interdisziplinären Teams, zuletzt haben sie die starre 40-Stunden-Stelle bei Tandemploy abgeschafft. Anna und Jana diskutieren ihr Anliegen einer vernetzten, innovativen und zukunftsgewandten Arbeitswelt auf höchster politischer und gewerkschaftlicher Ebene und sind u.a. im Beirat „Junge Digitale Wirtschaft“ des Bundeswirtschaftsministeriums sowie im Ethikbeirat HR Tech engagiert.

1. Ihr habt Euch komplett aus eigener Kraft transformiert – ohne externe Hilfe und in atemberaubender Geschwindigkeit. Wie kam es dazu?
Netzwerk P ist seit 20 Jahren am Markt und wir kümmern uns um die Realisation von Kommunikationsmedien für Mittelstands- und Konzernkunden. Unser Kerngeschäft bewegte sich rund um Print und POS, also gedruckte Werbung und Werbung direkt am Verkaufsort.

Im Jahr 2017 haben wir uns intensiv mit der Frage beschäftigt, mit welchen Services wir in einer digitalisierten Welt noch Mehrwerte für unsere Kunden generieren können. Uns war klar geworden: Digitalisierung und veränderte Rahmenbedingungen durch Gesellschaftsentwicklungen wie die Generationen X, Y, Z… kommen nicht auf uns zu, sondern wir sind schon mittendrin.

2. Wie habt ihr das umgesetzt?
Eine unserer Grundprämissen war, dass wir den Change aus uns selbst heraus angehen und gestalten wollten. Wir wollten allen Kollegen die Möglichkeit geben, den Weg der Veränderung mitzugehen. Denn jeder Mitarbeiter bringt Fähigkeiten, Erfahrungen und Ideen mit, die wir gemeinsam identifizieren und nutzen wollten. Auch machte zum Start der Reise unser klassisches Geschäft immer noch einen Großteil des Umsatzes aus – wir wussten, dass das irgendwann problematisch werden würde.

Heute kann jeder im Rahmen seiner Fähigkeiten, Interessen und Kapazitäten bei klassischen und neuen Projektstellungen mitwirken. Die Kollegen sollten lernen, wann es sinnvoll ist, einen agilen Methodenansatz zu verfolgen und wo ein klassischer Projektmanagementansatz besser geeignet ist. Wir definieren uns daher als „hybrides Unternehmen“.

Change muss von der Mannschaft gestaltet, aber von „oben“ gestartet werden. Und sie braucht Symbole –  so wurden bei uns als ersten Schritt nicht nur die Hierarchie im Organigramm gestrichen, sondern auch alle Titel abgeschafft, um den Prozess unumkehrbar zu machen.

Unsere Unternehmenskultur ist gut, schon seit Jahren. Deshalb war der Start für unseren Change relativ einfach. Wenn Unternehmen mit dem Rücken zur Wand stehen, der finanzielle Erfolg nicht mehr gegeben und die Mannschaft demotiviert ist, ist aus unserer Sicht jeder Change zum Scheitern verurteilt. Change musst du in guten, in den fetten Jahren starten! Wir denken: Verändere dich selbst oder du wirst verändert!

3. Welche Herausforderung kam auf euch zu?
Wir haben uns ganz zu Beginn für den Change aus uns selbst heraus entschieden. Wir wollten keine „Hipsterbude” kaufen und so gleich digital und agil sein und wir wollten auch keine externen Berater mit an Bord nehmen, da es diese für uns auf dem Markt nicht gibt. Uns war auch klar: Wenn wir mit unseren Bemühungen nicht erfolgreich sind, dann können wir das nicht auf andere schieben – und die Kollegen mussten gleich von Anfang an mit Hand anlegen.

Wir haben unser Vorhaben als Idee ins Unternehmen gebracht und sie ausführlich begründet. Dadurch konnten wir gleich von Start an Kollegen gewinnen, die als Multiplikatoren mit uns die Idee weiterentwickelt haben. Sie tun das übrigens bis heute.

4. Wie habt ihr ins Haus hinein erklärt, was ihr vorhabt und wie das geht?
Wir haben von Anfang an versucht, den gesamten Prozess so transparent wie möglich zu gestalten. Mitarbeiter brauchen Kontext und Orientierung, um Entwicklungen und Entscheidungen nachvollziehen und verstehen zu können. Change kann man nicht per Rundmail oder Powerpoint machen. Er muss greif- und erlebbar sein. Das Zielbild war definiert, der Weg dahin musste aber gemeinsam mit den Kollegen erarbeitet werden. Die Multiplikatoren haben gemeinsam Themen identifiziert, die bearbeitet und neu geregelt werden müssen und ihre Ergebnisse selbst ins Unternehmen getragen. Für uns ist ein wichtiger Aspekt die Kommunikation von Kollege zu Kollege. Menschen müssen selbst Erfahrungen sammeln und Dinge ausprobieren – dafür gibt es keine Abürzung im Prozess.

5. Was ist euer wichtigstes Learning aus dem Prozess?
Was wir schnell gelernt haben ist, dass eine Organisation ohne klassisches Organigramm mehr Führung braucht und nicht etwa weniger. Ein Organigramm gaukelt oft nur Führung vor, gelebt wird sie aber nicht. Eine Organisation ohne klassische Führungskräfte braucht aber definitiv Führung. Viele Kollegen erwarten das, ansonsten fallen sie schnell in eine Orientierungslosigkeit. Führung wird von uns heute aber anders gelebt: Eigenverantwortung und Feedback spielen für uns eine zentrale Rolle. Auch hier hat uns das Multiplikatoren-Konzept sehr geholfen, eine echte Feedbackkultur im Unternehmen zu entwickeln.

6. Wenn ihr einer anderen Organisation einen Rat geben würdet, die sich auch auf den Weg macht: Welcher Ratschlag wäre das?
Nachhaltige Transformationsprozesse sollten in guten Zeiten begonnen werden, da sie Zeit brauchen und Geld kosten. Und man braucht eine klare Zielrichtung und den Mut, auf dem Weg zum Ziel Korrekturen vorzunehmen. Change geht nur mit den Kollegen. Fragt die Kollegen was sie wirklich, wirklich wollen und wie das am besten mit ihren Aufgaben im Unternehmen vereinbar ist. Trennt euch von Rucksäcken, alten Zöpfen oder weißen Elefanten im Raum und hört auf Orga um Kollegen zu bauen. Und ganz wichtig für diejenigen, die den Change verantworten: Übernehmt die Aufgabe nur im Team. Wären wir nicht im Doppel unterwegs und könnten uns hier immer wieder selbst regulieren bzw. Mut zusprechen, würde uns die Aufgabe sicher eines Tages auffressen… Aber zu zweit schaffen wir das!

Netzwerk P | Jens Leven & Thomas Bausch | (Bild: Promo)

Netzwerk P: Digital, analog, crossmedial: Als Mediendienstleister mit über 120 Mitarbeitern in Stuttgart und Berlin liefert Netzwerk P individuelle Lösungen für internationale Konzerne und Großunternehmen. Das Unternehmen entwickelt, realisiert und analysiert Marketingmaßnahmen, die Endkunden auf ihrer Customer Journey bis zur Kaufentscheidung begleiten. Für erstklassige Ergebnisse bündelt Netzwerk P Prozess-Consulting, Prozess- und Projektmanagement, technische Realisation und Datenbankmanagement unter einem Dach, immer unter Einsatz modernster Technologien und Tools.

Jens Leven studierte Werbung und Marktkommunikation und hat in seinem Berufsleben verschiedene Tätigkeiten rund um Automobilmarketing ausgefüllt. Bei Netzwerk P ist er seit über 10 Jahren und kümmert sich neben seiner Rolle als Change-Koordinator um alle Kundenthemen.

Thomas Bausch arbeitete nach seinem betriebswirtschaftlichen Studium 15 Jahre als kaufmännischer Leiter für einen Personaldienstleister im Bereich Warenversorgung im Lebensmitteleinzelhandel mit 2.500 Beschäftigten. Bei Netzwerk P verantwortet er neben seiner Rolle als Change-Koordinator alle kaufmännischen Bereiche. 

1. Was ist die Idee hinter dem Melitta-Inkubator in Berlin?
Der Getränkemarkt ist kein einfacher Markt. Wir entwickeln viele neue Ideen – und das passiert in der Unternehmenszentrale, um eine strategische Anschlussfähigkeit und den „Fit“, also die Passung, zur Gesamtstrategie des Unternehmens sicherzustellen. Mit den neuen Ideen wollen wir oft neue Zielgruppen und neue Marktsegmente ansprechen. Dazu setzen wir auf eigenständige Teams, die sich zu 100 Prozent mit den Themen auseinandersetzen. Die Weiterentwicklung der Ideen zu Konzepten und Prototypen und vor allem die Einführung in den Markt geschieht aber nicht in der Zentrale in Minden, sondern aus der „10X Innovation“ heraus, unserem Inkubator in Berlin, den wir im vergangenen Jahr gegründet haben. Wir haben uns für diesen Weg entschieden, da wir in der Vergangenheit oft das Problem hatten, dass gute, neue Ideen im Tagesgeschäft der Unternehmensbereiche oft nicht weiterverfolgt werden konnten.

2. Wie habt ihr das umgesetzt?
Wir haben mit dem Aufbau eines kleinen Teams in der Zentrale angefangen. Hier haben wir kleine Leuchttürme gebaut, also erste Ideen ausgearbeitet und als Prototypen im Unternehmen gezeigt. Das hat inspiriert und Offenheit für Zusammenarbeit geschaffen. Gleichzeitig haben wir Know-how für neue Methoden wie Design Thinking und agiles Arbeiten aufgebaut. Mit diesem Wissen haben wir die Unternehmensbereiche bei konkreten Fragestellungen unterstützt, die neuen Methoden direkt live angewendet und so ins Unternehmen getragen. Damit haben wir für viele Bereiche einen erkennbaren Mehrwert geleistet, was uns geholfen hat, Bedenken auszuräumen und uns so den Weg für den Aufbau unseres Inkubators erleichtert hat.

3. Wie geht ihr mit Herausforderungen um?
Unsere größte Herausforderung ist noch immer, die Projekte aus dem Inkubator heraus im Markt zum Erfolg zu führen. Dabei müssen wir vor allem hartnäckig bleiben, denn wenn man Produkte einführen möchte, trifft man auf zahlreiche operative Probleme und Hürden, die es zu überwinden gilt. Das fängt bei der Terminfindung mit Einkäufern an und hört bei unzuverlässigen Lieferanten auf. Ganz zu schweigen von Problemen, auf die wir selbst vorher nie gekommen wären… Dann gilt es: Rückschläge akzeptieren, sicherstellen, dass man daraus lernt und – weitermachen.

4. Wie habt ihr ins Haus hinein erklärt, was ihr vorhabt und wie das geht?
Wir haben sehr früh versucht, einen Mehrwert für unsere Kollegen zu schaffen: über Inspirationen, über Know-how zu Methoden und Tools, aber auch über Themen wie die Aufbereitung von Konsumenten- und Technologietrends und echte Unterstützung in Projekten. Das hat sehr geholfen.

5. Was ist euer wichtigstes Learning aus dem Prozess?
Zeigen ist wichtiger als reden! Wenn man einen Prototyp wirklich vor sich hat, schafft das sofort einen besseren Bezug und ein besseres Verständnis für die Idee. Man macht sie im positiven Sinne des Wortes „angreifbar“, also anfassbar. Das zweite, ebenso wichtige Learning lautet: Alles dauert länger und ist aufwändiger, als man gedacht hat – also durchhalten!

6. Wenn ihr einer anderen Organisation einen Rat geben würdet, die sich auch auf den Weg macht: Welcher Ratschlag wäre das?
Tauscht euch mit möglichst vielen unterschiedlichen Unternehmen und Organisationen aus, lernt von ihnen und sucht anschließend euren eigenen Weg.

René Korte (Bild: Stefan Freund)

René Korte ist 46 Jahre alt, Innovations-Enthusiast, CEO 10X Innovation GmbH & Co. KG & Director Corporate Innovation bei Melitta. Seit 2004 in der Melitta Gruppe, davor bei Nestlé.

Du liest diesen Artikel zufällig an einem Montag? Dann schicke doch einfach mal eine Mail an anna.groos@qundg.de und schaue, was passiert. Sofern die Autorin es nicht vergessen hat, wirst Du einen Autoresponder zurückbekommen, in dem das Konzept des Schontags erklärt wird. Falls Du Dir die Mail sparen willst, dann lies einfach hier weiter.

1. Immer montags habt ihr Euren „Schontag“. Was ist das?
Jeden Montag stöpseln wir unsere Telefone aus und lassen die Postfächer zu. Jegliche internen Meetings ziehen wir auf diesen Tag vor, damit wir die restliche Woche konzentriert arbeiten können. Wir sind montags nicht für unsere Kund*innen da, damit wir die restliche Woche für sie da sein können. Und das seit etwa einem Jahr.

Die Idee entstand, wie viele gute Ideen, aus einem Schmerz heraus. Wir arbeiten schon immer sehr verteilt – sowohl zeitlich als auch räumlich. Diese Freiheit ist Teil unserer Arbeitskultur und die wollen wir uns bewahren. Doch bis vor einem Jahr führte sie dazu, dass Meetings nur sehr schwer umsetzbar waren und wir uns als Team selten in einem Raum aufhielten. Darunter litten interne Absprachen, Workflows und Teamgefühl. Deshalb entwickelten wir gemeinsam den Schontag, unseren persönlichen Wochenstart.

Seit jeher sind wir große Freunde von Barcamps. Mit dem hierarchiefreien, aber zeitlich stark strukturierten Barcamp-Prinzip haben wir schon die interne Kommunikation bei unseren Kunden verbessert, wochenendfüllende Hackathons veranstaltet und organisieren jedes Jahr unser internes Selbstverbesserungscamp, genannt quämp. Wie aber wäre es, wenn wir jede Woche Barcamp hätten? Im Gegensatz zu klassischen Barcamps experimentieren wir beim Schontag mit einer Mischung aus kurzen und langen Sessions: Während wir am Vormittag hauptsächlich Stand-ups zu verschiedenen Projekten unterbringen, gibt es am Nachmittag Kreativ-Sessions von 15, 30 und 60 Minuten Länge. Formate am Nachmittag können zum Beispiel sein:

• interne und externe Sparrings
• neue Anfrage – wir brauchen ein Team
• Weiterbildung
• Treffen von Arbeitsgruppen zu verschiedenen Themen
• Wissenstransfer: z.B. interessante Folien von der letzten Konferenz
• Werkschau – wofür können wir uns feiern?
• One-on-Ones: Austausch zwischen zwei Personen
• Retrospektiven
• gemeinsame Entscheidungsfindung im quollektiv

Trelloboard Schontag q+g (Bild: quäntchen+glück)

Im zentralen Trelloboard sehen wir jede Woche aufs Neue, woran wir als Team insgesamt arbeiten – und können uns auch mal in eine Session setzen, die bisher gar nicht in unser Kompetenzfeld fiel. Das führt zu mehr Transparenz und Teilhabe – und auch zu mehr Verständnis für die Arbeit der Kolleg*innen.

2. Wie habt ihr das umgesetzt?
Der Schontag entstand aus der Gemeinschaft heraus. Wir alle empfanden unseren Wochenstart als problematisch, wir alle wollten eine neue Lösung finden. Glücklicherweise gibt es bei quäntchen + glück Formate, die uns Zeit und Luft geben über solche Lösungen nachzudenken. Das quämp, unsere jährliche mehrtägige Auszeit, stellten wir ganz in den Dienst der Lösungsfindung. Das grobe Konzept eines wöchentlichen Barcamp-Tages brachten wir mit und arbeiteten es gemeinsam an drei Tagen aus. So wurde aus dem Schontag keine aufgezwungene Anordnung, sondern ein aus der Mitte des Unternehmens getragenes Format.

Die Entwicklung des Schontages verlangte uns allen einiges ab. Denn wir befanden uns plötzlich im ständigen Ausprobieren. Zuerst schafften wir alle bestehenden Meeting-Strukturen, Ressourcenplanungs-Workflows und Projektabsprachen ab um zu sehen, welche wir wirklich brauchen würden. Wir hingen eine Weile in der Luft und fanden so heraus, was wir wirklich brauchten. Wir füllten den Montag nach und nach und stellten an jeden Nachmittag eine Stunde Retrospektive. Was funktioniert schon? Was fühlte sich komisch an? Wofür war zu wenig Zeit? Wo können wir effizienter werden? Das war anstrengend, aber auch notwendig um den Schontag zu unserem Format zu machen. Bis heute ist der Montag ein großes Experiment, denn noch heute passen wir ihn an. Der Schontag ist nicht, er entsteht.

3. Welche Herausforderung kam auf euch zu?
Bevor wir mit dem Schontag in die Umsetzung gingen, haben wir alle möglichen Katastrophenszenarien gesammelt. Darunter auch eines, nach dem wir so gut wie immer gefragt werden, wenn wir von unserer montäglichen Unerreichbarkeit erzählen: „Das wäre mit meinen Kunden nicht möglich“ oder auch „Mit mir als Kundin ginge das nicht.” Tatsächlich kam es kein einziges Mal vor, dass wir von Kund*innen oder Projektpartner*innen negativ auf den Schontag angesprochen wurden oder dass uns regelmäßig Projekte um die Ohren flogen. Unsere Kund*innen stellten sich darauf ein, dass wir montags nicht erreichbar sind und freuten sich über die Flexibilität während der restlichen Woche. Feedback zum Schontags-Autoresponder und zur Ansage auf dem Anrufbeantworter war durchweg positiv und führte zu einer „Ich möchte auch so arbeiten”-Stimmung auf Seiten unserer Kund*innen.

4. Warum funktioniert das Konzept?
Was man gemeinsam erarbeitet, muss man niemandem mehr erklären. Was so einfach klingt, war während des Findungsprozesses nicht immer so einfach. Weil der Schontag unser zentrales Planungsformat werden sollte, mussten wir alle lernen, eine Zeit lang Chaos auszuhalten. Wir mussten darauf vertrauen, dass wir gemeinsam unseren Weg finden. Dass Fehler okay sind und dass wir daraus lernen werden. Das wichtigste Instrument dafür war die wöchentliche Retrospektive nach dem Schontag, in der wir berichtet haben, wie es uns den Tag über ging und was wir uns für die nächste Woche wünschen. Unabdingbar war und ist eine verantwortliche Person, die als Moderator*in fungiert und sich der Verbesserung des Formates annimmt. Sie stellt sicher, dass die Ergebnisse der Retrospektiven nicht verpuffen, sondern schon in der nächsten Woche in konkrete Änderungen einfließen. So fühlte sich alles dynamisch und wirkungsvoll an und das Chaos war für alle besser aushaltbar.

5. Was ist euer wichtigstes Learning aus dem Prozess?
Das wichtigste Learning ist, dass sich das alles gelohnt hat. Eine Befragung unter allen Kolleg*innen ergab, dass wir uns eine Woche ohne Schontag nicht mehr vorstellen können. Auf einer Skala von 1 (nicht schmerzhaft) bis 5 (sehr schmerzhaft) sah das Team sich bei 4,75 bei der Frage, wie sehr es schmerzen würde, würden wir den Schontag abschaffen.

Unsere Projektabsprachen sind jetzt fokussierter (das fanden auch Besucher*innen, die sich von außen den Schontag anschauten). Unsere Projekte sind interdisziplinärer. Wir planen gemeinsam unsere Arbeitswoche. Wir haben dadurch ein besseres Gefühl dafür, woran der oder die andere gerade arbeitet und wie die Arbeitsbelastung gerade verteilt ist. Wir bilden uns regelmäßig weiter. Wir bekommen wöchentlich Feedback zu unseren Projekten durch interne oder externe Sparrings. Wir haben einen festen Platz für Experimente. Und vor allem haben wir einen Tag in der Woche, an dem wir wirklich alle zusammen sind.

6. Wenn ihr einer anderen Organisation einen Rat geben würdet, die sich auch auf den Weg macht: Welcher Ratschlag wäre das?
Seid euch bewusst: Wenn ihr einen Schontag einführt, operiert ihr am offenen Herzen eurer Organisation. Wenn ihr konsequent sein wollt, wird es unweigerlich eine Weile chaotisch. Bleibt immer im Gespräch und haltet das Chaos aus. Wenn ihr könnt, entwickelt neue Formate gemeinsam und schaut darauf, was Einzelne brauchen und wie ihr als Kollektiv funktioniert. Und plant auf jeden Fall mindestens eine Person ein, die sich nur um den Prozess kümmert. Damit Fehler zu Lösungen führen und ihr euch zügig aus dem Chaos heraus entwickeln könnt – hin zu einem zentralen Kernstück eurer Zusammenarbeit.

Anna Groos (Bild: quäntchen+glück)

Anna Groos ist mal kreative Textmaschine, mal Strategie-Workshop-Profi. Anna weiß, was die Kund*innen unserer Kund*innen wollen, sie ist unser Produktentwicklungs-Genie und empathische Zielgruppen-Interviewerin. Doch aus großer Kraft folgt große Verantwortung – und manchmal muss Anna Start-up-Ideen auch zum Scheitern verurteilen. Der Prozess bis dorthin lässt sich allerdings sehen!

1. Ihr macht das „Integrierte Miteinander“ – was ist die Idee dahinter?
Als Familienunternehmen mit acht Einzelgesellschaften ist die Stoll Gruppe GmbH in den Bereichen Industrie-Elektro-Installation, Anlagenbau sowie Energie- und Automatisierungstechnik tätig. Um unsere Handlungsfähigkeit zu stärken, setzen wir seit 2011 auf prozess- und projektorientiertes Arbeiten. Die Unternehmensstruktur hat sich seitdem stark verändert, wir mussten aber feststellen, dass die Entwicklung einer neuen Unternehmenskultur kaum hinterherkam. Unsere Herausforderung war, im Projektgeschäft die gute Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams und eine heterogene Belegschaft mit unterschiedlichen Kompetenzen und Denkweisen zu realisieren. Und wir mussten feststellen, dass die personelle Vielfalt und Interdisziplinarität auch Herausforderungen in der Zusammenarbeit birgt: Unterschiedliche Charaktere treffen aufeinander, verschiedene Sichtweisen und Denkansätze müssen unter einen Hut gebracht werden. Das kann schon mal zu Konflikten führen und den reibungslosen Arbeitsablauf erschweren. Das haben auch wie erlebt, bevor wir 2013 das sogenannte „Integrierte Miteinander“ initiierten, um die Zusammenarbeit im Unternehmen systematisch zu entwickeln.

Uns ist wichtig, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Wertschätzung entgegenzubringen und sie auf diese Weise zur aktiven Mitgestaltung zu motivieren. Wir wollen die Vorschläge der Beschäftigten ernst nehmen, konstruktiv damit umgehen und transparent machen, wie es damit weitergeht. Unsere Teamleiter möchten wir dabei unterstützen alte Denkmuster zu hinterfragen und über gute Führung und Kommunikation ihre Mitarbeiter mitzunehmen. Um Silodenken und Alleingänge zu vermeiden ist uns ein intensiver Austausch der Teamleiter untereinander und mit der Geschäftsführung wichtig.

2. Wie habt ihr das umgesetzt?
Unser Ansatz des „Integrierten Miteinanders“ basiert darauf, dass sich alle Beschäftigte an der Ausrichtung der Unternehmensstrategie und -kultur beteiligen können. Dies geschieht in einem halbjährlich ablaufenden Zyklus. Ein Zyklus beginnt alle sechs Monate mit einem sogenannten „Integrierten Mitarbeiterseminar“. Dabei kommen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens, unabhängig von ihrer Funktion, Position oder Hierarchieebene, in einem großen Raum zusammen. Das Seminar beinhaltet eine etwa einstündige „strategische Begründung“, in der Vertreterinnen und Vertreter der Geschäftsführung Strategie und Fokus des nächsten Halbjahres vorstellen. Im Anschluss an die Präsentation der Geschäftsführung tauschen sich die Beschäftigten in fünf- bis zehnköpfigen Teams, in denen sie auch später zusammenarbeiten, über die Unternehmensstrategie aus. Jeder hat dabei die Möglichkeit Fragen zu stellen, sich zu Strategie und Unternehmenszielen zu äußern oder diese anzuzweifeln. Die Teamleiterinnen und Teamleiter tragen die Ergebnisse gegenüber der Geschäftsleitung vor.

Im Anschluss an das halbjährliche Impulsseminar treffen sich die Teams kontinuierlich in einem 14-tägigen Rhythmus für jeweils eine Stunde. Bei diesen Treffen wird überlegt, welchen konkreten Beitrag die Teams und Mitarbeiter zur Erreichung der Unternehmensziele und Umsetzung der Unternehmensstrategie leisten können und wie das messbar gemacht werden kann. Die Entwicklungen in den Teams werden fortlaufend dokumentiert und alle zwei Wochen über einen internen Newsletter verbreitet. Die Zusammenarbeit im Unternehmen hat sich im Laufe der letzten Jahre stark verändert: Sie ist zunehmend von den Funktionen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und weniger von Hierarchien bestimmt.

Begonnen haben wir im ersten Zyklus mit der Hälfte der Teams, um erste Erfahrungen zu sammeln und die Abläufe und Rahmenbedingungen auf das Unternehmen anzupassen. Wir haben außerdem als Kommunikationsweg die „IM-Nachrichten“ etabliert und unser Unternehmens-Wiki in den Prozess integriert. Und schon zum zweiten Zyklus waren alle Mitarbeiter mit dabei.

3. Welche Herausforderung kam auf euch zu?
Unsere Wurzeln sind im Handwerk begründet und unser Projektgeschäft bringt viel „Fire-Fighting“ mit sich, also spontanes Reagieren auf Gegebenheiten. Das heißt einerseits, dass wir unsere Mitarbeiter oder sie sich selber „freischaufeln“ mussten, damit sie an den Arbeitstreffen teilnehmen können. Andererseits bergen solche Feuerwehreinsätze auch immer die Gefahr von Machertum und Aktionismus. Also bestand unsere Herausforderung darin, verständliche Ziele vorzugeben und Orientierung zu bieten. Über diese Fokussierung haben die Teams eine Entscheidungsgrundlage, welchen wesentlichen Themen sie sich mit welcher Priorität widmen können oder müssen.

Dadurch wurde uns die Bedeutung der Schnittstellen klar. Nur durch ein gemeinsames Abstimmen können gute kundenzentrierte Lösungen gefunden werden. Darüber hinaus haben wir in den letzten Jahren kontinuierlich unser Leitbild weiterentwickelt. Hiermit haben alle unsere Mitarbeiter die Möglichkeit, mit ihrem eigenen Wertebild einen Beitrag im Sinne des Gesamtunternehmens zu leisten. Durch Unterstützung bei der Priorisierung, durch bereichsübergreifende Abstimmung und durch Ankopplung an Sinn und Zweck des Unternehmens wurde das Integrierte Miteinander nicht mehr als „on top“ empfunden, sondern als notwendiger Zeitaufwand um Dinge zu klären.

4. Wie habt ihr ins Haus hinein erklärt, was ihr vorhabt und wie das geht?
Im ersten Schritt haben wir alle Teamleiter als Schlüsselpersonen ins Boot geholt und mit den Prinzipien sowie Abläufen vertraut gemacht. Anschließend wurden Moderationsfähigkeiten aufgebaut. Nachdem alle Mitarbeiter auf dem ersten Mitarbeiterseminar über die Hintergründe informiert wurden, erfolgte die Einbindung durch aktives Handeln in einem vorgegebenen Spielfeld. Im Laufe eines Halbjahreszyklus finden regelmäßig Reflektions- und Austauschrunden statt, um die Teamleiter in ihrer Rolle zu unterstützen. Außerdem teilen wir 14-tägig in unserem internen Newsletter Berichte und Erfolge aus dem Unternehmen sowie den aktuellen Stand der Fokus-Kennzahlen. Und ein wesentliches Mittel, um alle Mitarbeiter mitzunehmen, ist das halbjährlich stattfindende „Integrierte Mitarbeiterseminar“ mit Lagebeurteilung und strategischer Ausrichtung.

5. Was ist euer wichtigstes Learning aus dem Prozess?
Um aus dem „Fire-Fighting“-Modus herauszukommen, braucht es ein stabiles Fundament. Erreichen kann man dies über folgende Schritte:

• Zugehörigkeit durch feste Teams
• Selbstwirksamkeit durch schlankes Projektmanagement
• Verbindlichkeit und Fairness durch kundenzentrierte standardisierte Prozesse
• Orientierung durch Fokus und Ziele

Darauf aufbauend kann Innovation, Kooperation stattfinden und – wenn passend – agile Prozesse implementiert werden.

6. Wenn ihr einer anderen Organisation einen Rat geben würdet, die sich auch auf den Weg macht: Welcher Ratschlag wäre das?
Wir würden uns erlauben zwei Ratschläge zu geben. Erstens ist es bei der Umsetzung eines Vorhabens wichtig, dass emotionale und rationale Argumente in Einklang sind. Zum Beispiel die Überzeugung, dass die Verbesserung der Zusammenarbeit zukunftsweisend ist, und dass über halbjährliche Zwischenziele der Invest und wirtschaftliche Erfolg überprüft werden können. Und zweitens ist Reflexionsvermögen der Führung unabdingbar. Nur so kann eine Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit erkannt, benannt und aktiv bearbeitet werden.

Ingo Tiedemann (Bild: Promo)

Ingo Tiedemann ist Ingenieur mit über 20 Jahren Führungserfahrung als Jungunternehmer, Abteilungs- und Bereichsleiter branchenübergreifend in der Produktion und im Projektgeschäft. Seit 2014 ist Ingo Tiedemann Mitglied des Führungsteams der Stoll-Gruppe und hat dort 2018 die Leitung der Personal- und Organisationsentwicklung übernommen. Als systemischer Berater und Organisationsentwickler liegt sein Fokus auf Karriere- und Potentialentwicklung, drängenden Führungsthemen sowie Veränderungs- und Transformationsprozessen.

1. Ihr arbeitet nur vier Tage in der Woche. Wie kam es dazu?
Wir sind ein junges Technologieunternehmen im Digitalbereich, und wir arbeiten bei Bike Citizens mit viel Kreativität an Umsetzungen, die das Radfahren in Städten fördern. Kreativität als Zugpferd für unseren Erfolg entsteht meiner Meinung nach durch Freiraum, Abwechslung und einem buntem Mix an Eindrücken, die außerhalb der tagtäglichen Büroarbeit auf uns alle eintreffen. Wir sind uns sicher: Unsere 4-Tage-Woche steigert die Kreativität. Außerdem wollten wir der Welt beweisen, dass die 5-Tage-Woche nicht in Stein gemeißelt ist und wir trotz dieser Reduktion erfolgreich am Markt bestehen – mit engagierten und noch einer Spur glücklicheren Mitarbeiter/innen.

2. Wie habt ihr das umgesetzt?
Das war relativ simpel bei unserer damaligen Unternehmensgröße von etwa 20 Personen: Die Idee wurde in großer Runde präsentiert, Pro und Contra eingeholt, wobei das Contra absehbar gering ausfiel. Danach gingen wir in eine Testphase, die im Anschluss absolut positiv bewertet wurde und somit ging die 4-Tage-Woche offiziell ins Rennen.

3. Welche Herausforderung kam auf euch zu? Wie seid ihr damit umgegangen?
Unser Geheimnis ist, dass wir das mit der 4-Tage-Woche nicht isoliert angingen. Wir waren mitten in einem Transformationsprozess vom Start-up hin zum etablierten jungen Unternehmen und nahmen bei der Gelegenheit gleichzeitig die Verbesserung interner Prozesse ins Visier, durchleuchteten zum Beispiel die Meetingstrukturen, zogen ein mittleres Management ein, visualisierten Prozess- und Kommunikationsabläufe und verbesserten unsere Mechaniken zur Entscheidungsfindung. Das Ergebnis war eine effizientere Organisationsstruktur, welche die Reduktion von 38,5 Wochenarbeitsstunden an 5 Tagen auf 36 Stunden an 4 Tagen locker verkraften konnte.

4. Wie habt ihr ins Haus hinein erklärt, was ihr vorhabt und wie das geht?
Ganz ehrlich: Wir mussten bei dem Vorgang nicht großartig die Werbetrommel rühren. Einen Zugewinn an persönlicher Freizeit ist doch eher ein Gewinnerthema. Hier und da gab es Vorbehalte, ob denn mit weniger Arbeitsstunden das Arbeitspensum realisierbar wäre, doch diese Ängste verflogen mit gleichzeitiger Einführung einer verbesserten Organisationsstruktur.

5. Was ist euer wichtigstes Learning aus dem Prozess?
Gemäß dem Ansatz „Vision ist die Kunst, Unsichtbares zu sehen“ war es uns wichtig, alle von vornherein mit ins Boot zu holen, die Vision sichtbar zu machen und deren Machbarkeit anhand von ausgereiften Überlegungen in einem Pilotprojekt umzusetzen. Und das haben wir auch gemacht.

6. Wenn ihr einer anderen Organisation einen Rat geben würdet, die sich auch auf den Weg macht: Welcher Ratschlag wäre das?
Ich würde empfehlen: Je nach Größe der Organisation Testläufe zu starten, um nicht den ganzen Laden adhoc umkrempeln zu müssen. Also lernen, reden, vielleicht auch mal Scheitern, aber dann wieder daraus lernen. Das erfordert sicherlich Mut, aber der größte Fehler an sich ist mitunter die Angst, Fehler zu begehen.

Andreas Stückl (Bild: Promo)

Andreas Stückl studierte nach dem Abitur Fotografie. Er ist in der Welt zuhause und hat mittlerweile schon knapp 50 Länder bereits. Nach beruflichen Stationen in Stuttgart, Graz und Wien landete Andreas 2011 in Berlin und gründete Bike Citizens. Nebenbei beschäftigt er sich ausführlich mit Analogfotografie und ist außerdem Vorstand bei www.fotografieberlin.de