Ihr habt eine ganze Toolbox voller Werkzeuge entwickelt, die wir in Teamentwicklungs- oder Coachingprozessen anwenden können. Wie ist es dazu gekommen?
Bei unseren Trainings werden wir immer wieder gefragt: Habt ihr dafür eine Vorlage, die wir mit ins Team nehmen können, oder eine Schritt-für-Schritt-Anleitung für dieses Format? Und dann haben wir uns vor zwei Jahren zusammengesetzt und all die Formate und Methoden zusammengestellt, die in der Praxis besonders gut funktionieren: Das, was wir selbst nutzen, und das, was Best Practice in den Organisationen ist, online und offline. Bei den Tools geht es vor allem um klare Kommunikation und kluge Arbeitsweisen. Alle, die sich selbst oder ihr Team in diesen Themen vorbringen wollen, finden dazu Tools in der Box: Führungskräfte, HR-Fachkräfte und Coaches.

Warum sind konkrete Tools für die Arbeit mit und in Teams so wichtig?
Zusammenarbeit braucht Struktur. Wenn klar ist, wer was auf welche Weise macht, verringern sich Unsicherheiten und unnötige Entscheidungen. Zum Beispiel kann es entlasten zu wissen, welche drei, vier Fragen in einem 1-on-1 gestellt werden sollen bzw. dürfen und inwieweit das Gespräch wechselseitig ist. Oder wie genau man eine Retrospektive durchführt. Und oft bringen Tools die Dinge überhaupt erst in die Besprechbarkeit. „Plussing“ zum Beispiel ist eine Intervention, die in Meetings Aber-Sagen verringert und die Lösungsorientierung stärkt. Das ist kein eigenes Format, sondern ein sonst ungeregeltes Vorgehen, für das es jetzt einen griffigen Namen gibt und das dadurch normalisiert wird. Und außerdem zeigen Tools indirekt auch: Das machen andere so, kommt also aus der Praxis und funktioniert.

Welche Tools werden denn am stärksten nachgefragt und warum?
Die Top 3 sind die Retrospektive, die Vorlage für 1-on-1s und die Feedback-Nominierungen. Das Blameless Postmortem wird auch oft benutzt. Und natürlich wird viel auf den Generator für Check-in-Fragen zurückgegriffen.

Hast Du ein Lieblingstool? 
Neben den Feedback-Nominierungen, die auf smarte Weise den Austausch quer durchs Unternehmen flexibilisieren, ist es sicherlich Das Lieblingsärgernis. Das ist eine spaßige Übung, die in zehn Minuten einen der Gamechanger in der Kommunikation anschaulich macht: Die Einsicht, dass Gefühle Boten für Bedürfnisse sind. Wir setzen diese Übung oft in Trainings ein, man kann sie aber auch gut für einen Einstieg ins Meeting nutzen. Wer sie einmal mitgemacht hat, dem erleichtert diese Erfahrung von da an knifflige Gespräche. Das ist schon stark.

Was können Tools leisten, was weniger strukturierte Formate nicht leisten können? 
Wir haben über die Jahre wieder und wieder gesehen: Das, was in Unternehmen am stärksten mit psychologischer Sicherheit korreliert, also mit einem der wichtigsten Faktoren für erfolgreiche Zusammenarbeit, sind regelmäßige, strukturierte Austauschformate. Wer die hat, arbeitet einfach besser. Davon abgesehen sind viele unserer Tools keine strukturierten Formate, sondern Tipps für Vorgehensweisen, die man auch unabhängig geregelter Abläufe einsetzen kann. Sie sind eher Schraubenschlüssel, statt eine ganzen Baukastens. Starke Fragen gehören zum Beispiel dazu. So ist es auch ein mächtiges Werkzeug, anstelle von “Was wäre die Lösung?” eher zu fragen: “Was wäre hier hilfreich?” Das blockiert unser Gegenüber weniger und erleichtert die Ideenfindung. Das kann die eigentlichen Formate sehr aufwerten!

Was muss man denn beachten, wenn man Tools anwendet? Denn ich erlebe das oft, dass Führungskräfte sich da ausprobieren und mal mutig in die Werkzeugkiste greifen – und manchmal funktioniert das und manchmal nicht…
Tatsächlich machen wir oft die gegenteilige Erfahrung. Viele Führungskräfte sagen: Ach, noch so ein Format! Was oft auch daran liegt, dass sie viele Prozesse als frustrierend erleben (man denke nur an die gefürchteten Jahresfeedbackgespräche) und sie nicht wissen, dass es einfachere Lösungen gibt. Doch zu den Gefahren: Grundsätzlich ist es Best Practice, die Einführung neuer Tools im Team abzusprechen, also die Ziele zu erklären und Mitgestaltung anzuregen. Nehmen wir ein einfaches Beispiel. Eine Führungskraft könnte zu ihren Mitarbeitenden sagen: “Ich möchte gern einen Pulse-Check am Ende unserer Meetings einführen. Der dauert ein, zwei Minuten und hilft dabei, unseren Austausch zu verbessern. Ich schlage vor, wir probieren das einen Monat lang aus und schauen dann, was wir anpassen. Einverstanden?” Wenn alle einbezogen werden, die ohnehin Teil der Formate und Vorgehensweisen sind, verwandeln sich Gefahren (wie Zeitverschwendung oder Fremdbestimmung) in ein gemeinsames Projekt. Davon können alle nur profitieren.

Stephan Pfob (Bild conceptphotography.com)

Stephan Pfob: Stephan Pfob ist Kommunikationsexperte und Smart Work Guide bei Berlin Alley. Er berät seit 2017 Menschen und Organisationen aller Art zu Feedback, klugen Arbeitsweisen und dem Aufbau einer starken Lernkultur. Davor hat er u. a. in der Finanzverwaltung, in der Lehre, als Informationsdesigner und als Projektmanager im Bereich Business Intelligence gearbeitet. Er ist studierter Philosoph, Autor mehrerer Bücher (u. a.: Starke Gespräche. Wie wir klären, was uns wichtig ist, München 2025) und lebt in Berlin.

Das Interview führte Inga Höltmann.

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In vielen Teams herrscht seit Jahren ein „kollektiver Tunnelblick“, hast Du kürzlich gesagt. Was meinst Du damit?
Mit „kollektivem Tunnelblick“ meine ich, dass viele Teams im Alltag nur noch auf das reagieren, was direkt vor ihnen liegt. Sie sind operativ so eingebunden, dass für strategisches Denken, für echten Austausch oder für Lernen kaum noch Raum bleibt. Das zeigt sich in einer Art organisationalen Kurzsichtigkeit: Entscheidungen werden nur noch aus dem Druck des Moments getroffen, Prioritäten verschieben sich täglich und das gemeinsame Verständnis davon, warum man etwas tut, geht verloren.

Woher kommt das?
Der Tunnelblick ist eine natürliche Stressreaktion. Wenn Unsicherheit, hoher Druck und ständige Veränderungen zusammenkommen, schaltet unser Gehirn auf Autopilot. Es fokussiert auf das, was dringend ist, nicht auf das, was wichtig wäre. Viele Teams arbeiten dauerhaft in diesem Zustand. Sie rennen von Termin zu Termin, immer mit dem Gefühl, etwas Dringendes abzuarbeiten, aber nie das Richtige zu bewegen. Das ist kein Zeichen von Faulheit, sondern von Erschöpfung. Wir stecken im Überlebensmodus und der ist auf Dauer toxisch für jede Organisation.

Wie äußert sich das im Arbeitsalltag?
Man merkt es an kleinen Dingen: An den endlosen Meetings ohne echten Entscheidungsgewinn, an den Gesprächen, die nur noch auf Effizienz ausgerichtet sind, an Ideen, die aus Angst vor Mehrarbeit gar nicht mehr geäußert werden. Viele Führungskräfte beschreiben mir das so: „Wir arbeiten nebeneinander, nicht mehr miteinander.“ Man spürt, dass die Energie im Team fehlt, aber keiner weiß so recht, wo sie verloren geht.

Die Auswirkungen dieser Art der Zusammenarbeit gehen ja über die individuelle Ebene hinaus. Was beobachtest Du in den Teams?
Stress verengt nicht nur den Blick, sondern auch das Denken. Wenn die Amygdala das Steuer übernimmt, schwindet unsere Neugierde. Wir suchen dann primär Sicherheit, nicht aber neue Meinungen und Perspektiven. Erschöpfte Teams entwickeln keine Ideen mehr, weil sie so beschäftigt sind, sich über Wasser zu halten. Das Fatale: Sie verlieren die Bindung zueinander und das Vertrauen, dass ihr Einsatz überhaupt noch etwas bewirkt. Man funktioniert zwar, aber man glaubt nicht mehr an Wirkung.

Warum ist das ein so großes Problem für Unternehmen?
Weil Erschöpfung ansteckend ist. Wenn zu viele gleichzeitig auf Reserve laufen, kippt das Klima in der Organisation. Emotionen wie Frust, Unzufriedenheit und Ärger tragen sich wie ein Lauffeuer durch ein Unternehmen. Dann wird auch der Gedanke an die Zukunft schnell zu viel und nicht mehr als Gestaltungsraum erlebt, sondern als Bedrohung.

Wie versuchen die Organisationen das zu lösen?
Viele Unternehmen versuchen, die Erschöpfung auf der Symptomebene zu behandeln. Da gibt’s dann Achtsamkeits-Apps, Yogapausen oder Feel-Good-Offices – alles gut gemeint, aber sie gehen am Kern des Problems vorbei. Man kann keine Ruhe trainieren, wenn die Strukturen krank machen. Es braucht kein weiteres Tool, sondern eine andere Haltung: weniger Themen, klare Prioritäten, gesunde Rhythmen aus Fokus und Erholung. Das klingt banal, ist aber radikal, weil es echte Konsequenz erfordert.

Kann es alleinig Aufgabe der Führungskräfte sein? Können wir ihnen da noch mehr aufbürden? Führungskräfte sind ja genauso erschöpft wie alle anderen…
Nein, da hast Du recht. Führung ist Teil des Systems, nicht seine Lösung. Führungskräfte tragen eine hohe Verantwortung, aber sie sind selbst Teil der Belastungsspirale. Wer erschöpft führt, kann keine Energie ins Team bringen. Was hilft, sind kollektive Stützsysteme: Austauschformate, Peer-Gruppen, Coachings: Räume, in denen Führung entlastet wird, sich sortieren kann und gegenseitige Unterstützung in herausfordernden Zeiten möglich wird.

Wie kann das aussehen?
Wir brauchen Organisationen, die auch im Dauerwandel Momente der Regeneration und Reflexion mitdenken. Das bedeutet: Bewusst Pausen einplanen, bevor man die nächste Initiative startet. Fortschritte sichtbar machen, statt immer nur neue Projekte aufzusetzen. Psychologische Sicherheit schaffen, damit Erschöpfung kein Tabu ist. Und Routinen etablieren, die Energie zurückbringen: Kurze Reflexionsrunden, klare Priorisierungen, gemeinsame Erfolgsmomente.

Benjamin Rolff (Bild Ilka Hinrichs)

Benjamin Rolff: Benjamin Rolff ist Experte für gesundes Führen und resiliente Teams. Als Leadership Coach und Organisationsberater begleitet er seit über zehn Jahren Unternehmen und ihre Führungskräfte auf dem Weg in eine gesunde, wirksame Arbeitswelt. Benjamin ist zudem Host des Leading Well Podcasts, einem der reichweitenstärksten Leadership-Podcasts im deutschsprachigen Raum. In wöchentlichen Interviews spricht er mit Expert/innen darüber, wie wirksame Führung in Zeiten von KI, Unsicherheit und Transformation gelingen kann.

Das Interview führte Inga Höltmann.

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Dein jüngstes Buch „Die Optimierungslüge“ ist frisch erschienen. Es trägt den Untertitel „Warum wir keine Zeit mehr haben, unsere Arbeit zu machen.“ Warum dieses Buch zu dieser Zeit?
Unsere Arbeitswelt wird derzeit von zwei Phänomenen auf den Kopf gestellt – eines eindeutig positiv, das andere potenziell desaströs. Da ist einmal das im Mainstream angekommene hybride Arbeiten: Wissensarbeitende werden nie wieder jeden Tag denselben Weg ins immer selbe Büro nehmen, um acht Stunden am immer selben Schreibtisch zu verbringen. Auch in Dienstleistungs- und Produktionsjobs nimmt die zeitliche und räumliche Flexibilisierung zu. Die meisten Menschen finden das gut.

Doch damit einher geht eine Kultur der maximalen Arbeitsverdichtung, der permanenten Ablenkung und der ständigen Erreichbarkeit: Die digitale Kollaboration hat massiv zugenommen. Unsere Kalender sind von morgens bis abends voll mit Calls und Meetings. Wir sind auch nach Feierabend und im Urlaub für die Arbeit da. Konzentration oder gar Kontemplation werden zunehmend unmöglich.

Was war der Anstoß, es genau jetzt zu schreiben?
Ich beschäftige mich seit vielen Jahren mit diesen Themen. In meinem Buch „Morgen komm ich später rein“ plädierte ich für eine zeitlich und räumlich flexible Arbeitswelt, in der wir nicht mehr jeden Tag ins Büro gehen müssen. Das war im Jahr 2008, also lange, bevor diese Entwicklungen in der Breite der Gesellschaft ankamen. Danach fragte ich in „Meconomy“, ob in dieser flüssigeren Arbeitswelt ohne tägliche 9-to-5-Routinen die Idee der Festanstellung an sich altmodisch ist und wie wir es schaffen, stattdessen nach unseren eigenen Regeln und nach unseren individuellen Bedürfnissen zu arbeiten.

Die Optimierungslüge

Wie wir ständig versuchen, unsere Arbeit zu verbessern – und warum das oft genau das Problem ist.

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Diese positiven Utopien sind so nicht eingetreten. 2018 beschrieb ich in „Digitale Erschöpfung“, wie die zunehmend mobile und flexible Arbeitswelt uns – anders als erhofft – nicht produktiver, kreativer und glücklicher macht, sondern uns statt an den Schreibtisch nun an die Bildschirme kettet. Und warum statt zusätzlicher Freiheitsgrade die Arbeit noch in den letzten Lebensbereich einsickert.

Dieses Thema hat sich in den letzten Jahren durch die massive Verbreitung hybrider Arbeitsmodelle massiv verstärkt – und betrifft nun Wissensarbeitende in nahezu allen Branchen. Ich behaupte: Wenn wir als Gesellschaft dieses Thema nicht in den Griff bekommen, finden wir uns schon bald in einer Dystopie wieder. In einer von Tools und Prozessen dominierten Arbeitswelt des „Always on“, die so keiner wollte – und aus der wir uns aber nicht mehr befreien können.

Was ist denn das große Problem in unserer Zusammenarbeit?
Wissensarbeitende verbringen inzwischen fast 60 Prozent ihrer Zeit mit Kommunikationswerkzeugen, aber nur 40 Prozent mit Kreationssoftware. Die Zahl der Meetings hat im Vergleich zur Zeit vor der Corona-Pandemie um das 2,5-fache zugenommen. Eine Mehrheit der Arbeitnehmenden hat gar nicht mehr genug Zeit und Energie, um ihre Arbeit zu erledigen – und findet es zunehmend schwer, innovativ zu sein oder strategisch zu denken. Auch Führungskräfte spüren bereits diese Auswirkungen und geben an, dass der Mangel an Innovation oder bahnbrechenden Ideen in ihren Teams ein Problem darstellt.

Kurz: Wir organisieren und kommunizieren immer mehr. Aber wir erschaffen immer weniger. Wir benutzen die modernsten Tools, aber die Menge und Qualität von Innovation geht weltweit messbar zurück. Gleichzeitig wird das New-Work-Versprechen, durch Technologie und Selbstorganisation effizienter und dadurch weniger zu arbeiten, nicht eingelöst. Arbeit – bzw. eigentlich Beschäftigtsein – wird nicht nur immer enger getaktet, sondern auch einfach: Immer mehr.

Woran liegt das?
Heute ist alle Wissensarbeit der erbarmungslosen Monotonie des Digitalen unterworfen. Es gibt keinen Anfang und kein Ende, kaum noch Höhepunkt und Antiklimax. Der nächste Tag bringt immer das nächste Stand-up, die nächsten Assets. Man könnte das als „galoppierenden Prozessionismus“ beschreiben, und er wirkt alternativlos auf uns. 

…galoppierender Prozessionismus” – da steckt das Wort “Prozesse” drin. Was genau kritisierst Du damit?
Es geht mir nicht darum, ob wir Prozesse brauchen oder nicht. Sondern darum, welche Art von Prozessen für uns die richtigen sind. Und wer diese definiert. Dabei geht es nicht zuletzt um die Machtfrage. Die blinde Akzeptanz vermeintlich feststehender Strukturen durch Technologieunternehmen wie Microsoft oder Atlassian geben die Art vor, wie wir unsere Gedanken strukturieren, darstellen, austauschen. Damit begrenzen sie mindestens den Rahmen des Denkbaren. Vielleicht auch, mehr als wir uns eingestehen wollen: den Inhalt unseres Denkens.

Was können wir tun?
Es braucht ein anderes, ein verführerisches Narrativ davon, wie erfolgreiche Arbeit aussehen kann. Dieses Dilemma führt laut dem US-amerikanischen Forscher Cal Newport zu einer Great Exhaustion von Wissensarbeitenden – das ist ein Begriff, der das Thema meines letzten Buches “Digitale Erschöpfung” spiegelt: Great Exhaustion meint “Die große Erschöpfung” der Arbeitenden, die sich durch die Büros in vielen, vielen Branchen zieht.

Als Lösung empfiehlt Newport weniger Kollaboration und mehr konzentrierte Arbeit. Das ist richtig, das habe ich auch schon oft beschrieben. Aber es greift zu kurz. Ich bin überzeugt: Wir brauchen eine neue Grammatik des Schaffens. Wir müssen die Definition zurückerobern, was gelingende Arbeit ausmacht. Das versuche ich in meinem Buch.

Wie sollte diese neue Grammatik des Schaffens aussehen?
Um die Deutungshoheit über die Prozesse zurückzugewinnen, braucht es mehr als eine theoretische Absicht. Ganz praktisch schlägt der Arbeitsphilosoph Hans Rusinek „mehr hoch qualifizierte Gig Jobs statt Big Jobs“ vor. Seine Vorstellung einer den Anforderungen des 21. Jahrhunderts gewachsenen Arbeitswelt ist „ein verflüssigter Markt der Fähigkeiten statt rigide festangestellter Positionen, in denen Human Capital zu sehr gebunden ist.“

In dieser Utopie, in der „eigentlich alle Selbstständige sind“, gäbe es mehr Selbstwirksamkeit, weil der oder die Einzelne konkret jemandem helfen und ein Problem lösen könnte, statt sich in White-Collar-Festungen im goldenen Käfig selbst gefangen zu halten. Professionelle Sportteams oder Filmproduktionen funktionieren so: Indem sich qualifizierte Free Agents für eine zeitlang verpflichten, miteinander Höchstleistung zu erbringen, klare Ziele zu erreichen – und danach wieder ihrer Wege gehen.

Dieses Modell wäre im ersten Schritt vor allem für hochqualifizierte Wissensarbeitende vorstellbar – später, mit fortschreitendem technologischen Fortschritt (vor allem KI), auch für andere Jobs. Eine solche neue Arbeitswelt bräuchte drei Zutaten: Erstens ein fluides Prinzip der Zusammenarbeit von Organisationen und Individuen. Zweitens eine Orientierung am Plattformmodell, in dem Organisationen die Voraussetzungen erfolgreichen Arbeitens schaffen, aber nicht alle Regeln und Prozesse vorgeben. Und drittens das Anerkennen, dass es individuelle Talente und menschliche Eigenarten sind, die Innovation voranbringen – unterstützt, aber nicht ersetzt von einer zunehmenden Automatisierung durch KI. Dieses System – ich nenne es „Applied Adhocracy“ – führe ich im Buch detaillierter aus.

Du bist für mich eine wichtige Stimme für New Work. Unser Diskurs wirkt aber immer noch so vor-pandemisch. Erleben wir gerade das Ende von New Work?
Zumindest das eines naiven, blauäugigen Verständnisses von New Work. Ich beschreibe mit „Applied Adhocracy“ ein hoffentlich realistisches und zeitgemäßeres Modell.

Was bedeutet das für die einzelnen Arbeitenden?
Der oder die Einzelne kann gar nicht viel tun. Digital Detox, No-E-Mail-Fridays und Deep-Work-Phasen im Kalender werden schnell wieder von Tools, Calls und Prozessen aufgefressen. Wir müssen das Thema grundsätzlicher angehen – auf Organisationsebene, gesellschaftlich und vor allem technologisch.

Und wie kann die Umsetzung aussehen?
In seinem Essay „The Nature of the Firm“ stellte der Ökonom Ronald Coase schon 1937 eine scheinbar naive Frage: Warum gibt es überhaupt Unternehmen? Warum entscheiden sich Einzelpersonen dafür, diese zu gründen, anstatt bilateral durch Verträge auf einem Markt zu handeln?

Der Grund sind die so genannten Transaktionskosten, die man aufwenden muss, um am Markt teilzunehmen: Informationsbeschaffung, Vertragsverhandlungen, Abwicklung und Kontrolle von Transaktionen, Informationsaustausch zwischen Mitarbeitenden…  All das kostet Geld. Laut Coarse – und für diese Erkenntnis erhielt er den Nobelpreis – entstehen Unternehmen darum, weil interne Prozesse solche Kosten senken oder ganz vermeiden. Lange Zeit stimmte diese Logik.

Jetzt nicht mehr?
Durch die Digitalisierung sanken in den vergangenen Jahrzehnten die Transaktionskosten: Wenn Güter und Informationen digital ausgetauscht werden können, braucht es keinen Aktenumlauf mehr. Netzwerke aus Freelancern organisieren sich mit Google Docs und Outlook. Thomas Ramge und Holm Friebe behandelten dieses Phänomen in ihrem Buch „Marke Eigenbau“.

Ich gehe einen Schritt weiter und behaupte: Durch die von mir beschriebenen Effekte hat sich die Coarsesche Gleichung in vielen Unternehmen mittlerweile sogar umgedreht: Digitalisierung führt zu unnützer Bürokratisierung, zu weniger Produktivität und mehr work about work. Die Transaktionskosten sind heute innerhalb der Organisation paradoxerweise oft höher als außerhalb. In der Folge wird es ökonomisch sinnvoller, Dienstleistungen oder Arbeitsschritte frei auf dem Markt einzukaufen oder in Netzwerken zu koordinieren statt intern bereitzustellen.

Jeder kennt das aus dem eigenen Umfeld: Bei anspruchsvollen und zeitkritischen Projekten bucht man lieber fix eine/n Freelancer/in oder ein schlankes Start-up als Subunternehmer, weil der Job dann unkomplizierter, schneller und oft sogar besser erledigt wird, als wenn man auf umständliche, langsame und teure interne Ressourcen zurückgreift.

Das heißt: Was muss sich ändern?
Erfolgreiche Organisationen müssen mit einem vielfältigen Verständnis von Arbeitsweisen und nach außen durchlässigen Netzwerk umgehen können, statt auf starren internen Prozessen zu beharren. Vorgesetzte müssen Projekte mit den besten Köpfen besetzen – egal ob intern oder extern – und müssen diese Teams dann frei und asynchron kollaborieren lassen, statt sie in Calls und Meetings zu zwingen. Dass es mit KI nun eine Technologie gibt, die verspricht, solche vielgestaltigen, individuellen und komplexen Workflows effizient und unsichtbar zu koordinieren, macht diese Vision realistisch.

Ich glaube, dass so das Versprechen von New Work doch noch Realität werden kann: Uns kreativer, produktiver und glücklicher zu machen, indem wir uns auf jene Teile der Arbeit konzentrieren, die wirklich wertschöpfend sind – und das zu jenen Zeiten, an jenen Orten und mit jenen Menschen, die für jeden und jede Einzelne am besten funktionieren.

Markus Albers (Bild Patrick Desbrosses)

Markus Albers: Ich lebe als Advisor, Autor und Unternehmer in Berlin. Wer wissen möchte, worüber ich gerade nachdenke, abonniert meinen Newsletter „The Tough Question“, in dem ich mich mit den Schnitt­stellen von Technologie, Gesellschaft und Kommunikation beschäftige. Ich habe die Consultancy OPAK gegründet, die sich auf Kommunikationskonzepte und maßgeschneiderte Narrative für Personen und Organisationen spezialisiert. Als Autor und Redner beschäftige ich mich mit der Veränderung der Arbeitswelt. In meinem neuen Buch „Die Optimierungslüge“ kritisiere ich, das Tools und Prozesse einen Großteil unseres Arbeitstages übernommen haben, was uns weniger produktiv, weniger kreativ und unglücklich macht. Meine früheren Sachbücher „Morgen komm ich später rein“, „Meconomy“, „Re­thinking Luxury“ und „Digitale Erschöpfung“ wurden vielfach besprochen und in fünf Sprachen übersetzt.

Das Interview führte Inga Höltmann.

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Zu Dir kommen Menschen, deren Körper nicht mehr so kann, wie er soll – besonders dann, wenn sie beruflich sehr eingebunden sind. Was sind denn diese Signale, auf die Arbeitende achten sollten?
Unser Körper schickt klare Warnsignale, aber oft bemerken wir sie erst, wenn es richtig weh tut. Oft heißt es „Ich bin morgens schon müde, obwohl ich geschlafen habe.“ Oder: „Ich sitze nur am Laptop – und trotzdem fühlt sich mein ganzer Körper an, als hätte ich einen Marathon hinter mir.“

Auch das Thema Ernährung kommt oft: Sie wird zur Nebensache – gegessen wird, wenn überhaupt, zwischendurch und unter Zeitdruck. Die Wahl fällt dann häufig auf etwas Schnelles, oft nicht besonders nährstoffreich. Und abends ist man dann so platt, dass der Gedanke an Kochen oder Bewegung schon zu viel ist. Das Training wird verschoben, die Sportschuhe bleiben im Flur stehen. Statt echter Pause gibt’s dann Netflix, Handy, Chips – einfach nur noch runterkommen.

Aber das ist keine Erholung. Viele fühlen sich selbst am Wochenende nicht wirklich regeneriert. Der Kopf läuft weiter, der Körper kommt nie richtig zur Ruhe. Und dann kommen die Symptome: Verspannungen, Schlafprobleme, Gereiztheit, Magenbeschwerden – oder einfach dieses dumpfe Gefühl von „Ich kann nicht mehr.“

Sind das Einzelfälle?
Diese körperlichen Warnsignale nehmen spürbar zu. Studien zeigen, dass inzwischen mehr als 75 Prozent der Berufstätigen regelmäßig über Erschöpfung klagen. Gleichzeitig steigen die Ausfalltage durch psychische Belastungen seit Jahren kontinuierlich an – zuletzt auf über 120 Millionen Fehltage pro Jahr allein in Deutschland. Die Gründe liegen oft in einer Kombination aus chronischem Stress, mentaler Überlastung, Schlafmangel und einer Entfremdung vom eigenen Körper. Viele Menschen funktionieren nur noch – statt sich wirklich leistungsfähig, klar und wohl fühlen.

Und warum ist das so?
Die Erwartungen im Job sind schon lange gestiegen, viele Betriebe fordern mehr Flexibilität, mehr Leistung – aber die Pausen, die Entlastung, das Menschliche bleiben oft auf der Strecke. Durch Corona wurde es noch mehr verstärkt: Plötzlich war alles gleichzeitig – Home-Office, Kinderbetreuung, Sorgen um Gesundheit und Job. Die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben sind verschwommen, echte Pausen gab es kaum noch. Viele haben in dieser Zeit einfach nur funktioniert und sind danach nie wieder richtig aus diesem Modus herausgekommen. Heute erleben wir eine Daueranspannung: hohe Erwartungen, wenig Erholung, ständig „on sein“ – beruflich und privat.

Gibt es Menschengruppen, die davon häufiger betroffen sind? Mit wem arbeitest Du?
Meist sind es weibliche Führungskräfte oder Frauen in leitenden Positionen, mit denen ich arbeite, aber auch Menschen mit einem allgemein hohen Leistungspensum – privat als auch beruflich. Neben den häufigsten Symptomen wie dauerhafte Müdigkeit oder Erschöpfung bringen sie auch – und das wird meiner Meinung nach viel zu wenig thematisiert und ernst genommen! – Verzweiflung mit, weil kein Arzt ihnen mehr weiterhelfen will. Es heißt in der Regel „körperlich sei alles in Ordnung“ und auch die Blutwerte seien „im Referenzbereich“. Die Betroffenen werden also mit ihren gesundheitlichen Herausforderungen alleingelassen.

Wie lange zieht sich das schon durch ihr (Arbeits-) Leben?
Das ist unterschiedlich. Manche steuern recht schnell gegen, weil sie die Notwendigkeit rechtzeitig erkennen, andere gehen bis zur vollen Erschöpfung oder alarmierenden Blutwerten, bis sie sich Hilfe suchen. 

Warum fällt es uns denn so schwer, auf unseren Körper und seine Signale zu hören?
Viele haben den Zugang zu ihrem Körper schlicht verlernt – besonders Menschen mit hoher Verantwortung. Führungskräfte sind es gewohnt, zu funktionieren, Ziele zu erreichen und stark zu sein – auch dann, wenn der Körper längst Alarm schlägt. Signale wie ständige Müdigkeit, Konzentrationsprobleme oder häufige Infekte werden ignoriert oder kleingeredet. Dahinter steckt oft der Gedanke: „Ich kann mir das gerade nicht leisten.“ Denn: Verantwortung, Termine, Erwartungsdruck – all das lässt oft keinen Raum für Pause oder Fürsorge.

In der Folge verschieben viele die Grenze, was noch „normal“ ist – bis der Körper sie irgendwann zwingt, hinzuhören. Die Crux: Viele Führungskräfte leiden selbst unter diesen Symptomen, sollen aber gleichzeitig Vorbild für ihr Team sein…

Liegt das an den Menschen oder an den Unternehmen?
Die Verantwortung liegt bei beiden Seiten: Menschen und Unternehmen. Viele Führungskräfte sind leistungsorientiert, diszipliniert – aber oft zu hart zu sich selbst. Erschöpfung wird ignoriert, Pausen vernachlässigt. Gleichzeitig herrscht in vielen Unternehmen eine Kultur, in der Überlastung normal ist. Gesundheit kommt erst aufs Radar, wenn der Körper streikt.

… also sprechen wir eigentlich nicht über Gesundheit, sondern nur über Krankheit?
Ja. Dabei braucht es frühzeitige Prävention und das Schaffen eines Gesundheitsbewusstsein. Führungskräfte haben hier eine Schlüsselrolle: Wer selbst gut für sich sorgt, lebt vor, dass Gesundheit die Grundlage für Leistung ist – nicht ihr Gegenspieler.

Erzähle mir von Deiner Arbeit: Wie gehst Du das Thema an?
Mein Ansatz ist ganzheitlich und basiert auf den konkreten Symptomen und der persönlichen Lebensrealität der jeweiligen Person. Ein zentrales Element dabei sind umfassende Blutanalysen. Sie zeigen sehr genau, wie es um den körperlichen und mentalen Gesundheitszustand steht – lange bevor es zu echten Ausfällen kommt. Auf dieser Grundlage entwickle ich einen maßgeschneiderten Gesundheitsplan: mit gezielten Empfehlungen zu Ernährung, Mikronährstoffversorgung, Schlaf, Bewegung und Stressregulation.

Die Tools, die ich vermittle, lassen sich in den Alltag integrieren – gerade auch in den von Führungskräften mit hohem Anspruch und engem Zeitkorsett. Es geht nicht um „noch etwas Zusätzliches“, sondern darum, Gesundheit wieder als entlastenden und stärkenden Teil des Lebens zu begreifen. Mein Ziel ist, dass die Menschen in ihre Selbstverantwortung kommen, ihre Körpersignale ernst nehmen und damit nicht nur leistungsfähiger werden, sondern sich vor allem grundsätzlich eine hohe Lebensqualität zu bewahren.

Und was ist dann das Ergebnis Deiner Arbeit? Ist der Zustand umkehrbar?
Das Ergebnis meiner Arbeit ist immer individuell, aber häufig fühlen sich meine Klientinnen wieder voller Energie und leistungsfähig – sowohl beruflich als auch privat: Beruflich steigern sie ihre Produktivität und Konzentration und privat haben sie wieder mehr Energie für ihre Familie und Freizeit. Statt abends nur noch erschöpft auf der Couch zu sitzen, können sie sich z.B. wieder sportlich betätigen und sich mit Freunden treffen.

Ein konkretes Beispiel: Eine Klientin, die jahrelang unter Schlafproblemen und einem unausgeglichenen Hormonhaushalt litt, konnte durch gezielte Anpassungen in ihrer Ernährung und Lebensweise ihren Hormonhaushalt wieder ins Gleichgewicht bringen. Sie schlief endlich wieder durch, fühlte sich erfrischt und war tagsüber viel energiegeladener. Auch das Gefühl der ständigen Müdigkeit, das sie vorher begleitete, verschwand nach und nach.

Laura Schneider (Bild: Lisa Nöll)

Laura Schneider ist Health Coach und die Gründerin von “Bodyhormonie Coaching” (Health Coaching: Energie tanken & körperliche Ziele erreichen) und Co-Founder von “The better work institute“. Ihr Fokus liegt auf ganzheitlicher und präventiver Gesundheit, mental und körperlich. Neben 1:1-Coachings gibt sie auch Seminare, Vorträge und Workshops, um so viele Menschen wie möglich in die Eigenverantwortung für ihre Gesundheit und Leistungsfähigkeit zu bekommen. 

Das Interview führte Inga Höltmann.

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Sie beschäftigen sich mit Kommunikationsstrategien und Machtspielen in beruflichen Kontexten – gerade im Vergleich zwischen den Geschlechtern. Wie sind Sie zu diesem Thema gekommen?
Ich arbeite seit nun mehr fast 20 Jahren mit Menschen im beruflichen Kontext an Themen wie Selbst- und Stressmanagement und Resilienz. Zu mir sind viele Führungskräfte gekommen, die zwar äußerst erfolgreich waren, dafür aber einen sehr hohen Preis bezahlt haben, was ihre eigene Gesundheit und die Lebensqualität anbelangt. Oft besteht die Überzeugung: „Wenn ich noch härter arbeite, mich fachlich noch mehr beweise und weiter qualifiziere, nur dann kann ich meinen Erfolg absichern oder den nächsten Karriereschritt gehen.“

Sachkompetenz allein reicht nicht

Das ist ja an sich nicht falsch, von Nichts kommt Nichts, zumindest nicht nachhaltig. Was aber sehr häufig übersehen wird: Es geht nicht nur um Sachkompetenz, sondern es spielen auch ganz andere Faktoren eine Rolle, um sich im Job erfolgreich zu positionieren und gegen Mitbewerber/innen durchzusetzen.

Die verschiedenen Beispiele aus meiner Praxis als Coach zeigen, wie unterschiedlich Macht von Führungskräften gelebt wird. Wenige haben sich bis dato bewusst damit auseinandergesetzt, die eigene Autorität gezielt auszubauen und oft fehlen geeignete Mittel, um sich gegen Machtspiele zu wehren und zu erkennen, welche Sprache das Gegenüber spricht – ob Chef/in, Mitarbeiter/in oder Kolleg/in.

Was beobachten Sie in Ihrer Arbeit, wie die Arbeitenden sich verhalten?
Sehr häufig schildern mir die Frauen Situationen, die sie fassungslos, empört aber eben auch ratlos hinterlassen. Da eskaliert plötzlich in der Visite zwischen Chefarzt und Oberärztin eine Situation, weil der Chef in Gegenwart des/der Patienten/in darauf beharrt, eine Information nicht zu haben oder von seiner ursprünglichen Behandlungsempfehlung plötzlich keine Ahnung mehr haben will und den schwarzen Peter der Oberärztin zuschiebt. Geht diese nun in den Reflex, die Situation sachlich geraderücken oder dem Chefarzt gar in Gegenwart der Patienten/innen, der Schwestern und Assistenzärzte/innen die Sachlage erklären zu wollen, geht dieser vollends in den Angriff und kanzelt die Oberärztin regelrecht wie ein Schulmädchen vor versammelter Mannschaft ab. Diese hat genau das Gegenteil erreicht von dem, was sie wollte, und versteht die Welt nicht mehr. Sie fühlt sich doch sachlich im Recht. Es hilft ihr aber nicht und die Situation ist verdammt unangenehm für sie.

Manchmal wirkt es ganz harmlos

Manchmal kann es auch harmloser sein, z.B. in der Teambesprechung. Die Teamassistenz sagt, sie würde sich gerne zu ihrem Urlaub in der Woche X mit dem Team abstimmen. Die Bereichsleiterin wiegelt ab und bittet, den Urlaub erstmal einzutragen und an anderer Stelle darüber zu sprechen. Nun schaltet sich der Referent scheinbar etwas vorlaut mit Blick in den Urlaubsplaner ein und antwortet: „Das geht – geht klar!“ während seine Chefin, die Bereichsleiterin, neben ihm sitzt.

Das wirkt beim ersten Mal harmlos und sehr häufig wollen die Chefinnen nicht zu „bossig“ auftreten in einer solchen Situation. Also gehen sie darüber hinweg. Kommt so etwas aber nochmal vor, ist es kein Zufall, sondern eine gezielte Respektlosigkeit, die die Autorität der Bereichsleiterin empfindlich untergraben kann.

Direkt reagieren ist wichtig

Was wichtig ist: direkt reagieren. Ein Vier-Augen-Gespräch mit dem Referenten im Nachhinein, um diesen vor dem Team nicht anzugreifen, ist hier sehr häufig völlig wirkungslos. Er führt seine Chefin vor versammelter Mannschaft ja auch vor. So etwas darf nicht souverän weggelächelt werden. Das ist aber sehr häufig der Reflex der Frauen: Das Verhalten kleinreden, entschuldigen, Verständnis zeigen („Der wollte doch nur…“) und darüber hinweggehen – manchmal aus Hilflosigkeit, manchmal aus moralischer Überheblichkeit: „Auf diese Ebene lasse ich mich nicht herab. Das ist Kindergarten.“

Stattdessen sollten Frauen das Offensichtliche aussprechen und die Dreistigkeit im Raum stehen lassen, anstatt peinlich berührt sachlich zu bleiben. Schlagfertigkeit oder geistreiche Ironie braucht es dabei nicht.

Zu stark fokussiert auf die Sachebene

Warum haben Frauen so oft das Nachsehen in diesen Situationen? Woran liegt das?
Sie sind häufig zu stark fokussiert auf die Sach- und Inhaltsebene. Das führt eben auch zu blinden Flecken – dass es in bestimmten Umfeldern mit Vorgesetzten und Kollegen erstmal um eine Rangklärung und konsequentes Revierverhalten geht. Erst wenn das geklärt ist und man sich positioniert hat, hören die anderen wirklich zu und sind an meinen sachlichen Argumenten, fachlichen Ausführungen und Diskussionen ernsthaft interessiert.

Diese Erkenntnisse gehen auf den von Dr. Peter Modler entwickelten Ansatz der Geschlechterkommunikation zurück. Er unterscheidet dabei das vertikale Kommunikationssystem, was häufig Männern vertraut ist und sich zuerst an Klärung von Rang und Revier orientiert, und das horizontale Kommunikationssystem, welches Frauen häufiger nutzen und in dem die Bezugsgrößen Inhalt und Zugehörigkeit sind.

Rollenklarheit ist essenziell

Die Voraussetzung für ein Rang- und Revierbewusstsein ist wiederum ist die eigene Rollenklarheit: Was ist überhaupt meine Funktion, meine Rolle in der Organisation? Mit welchen Befugnissen ist diese Funktion ausgestattet? Wo beginnt mein Verantwortungsbereich, sprich mein Revier? Wo endet dieser aber auch? Und was ist meine Aufgabe in dieser Funktion?

Das fällt vielen Frauen nicht nur schwer, sondern sie wehren sich regelrecht dagegen. Die Sachebene ist ihre „Komfortzone“, in der sich viele Frauen auskennen. Alles andere wird als unauthentisch, nicht dem eigenen Führungsverständnis konform oder gar rückwärtsgewandt abgewertet.

Was bedeutet das für die Unternehmen?
Geschlechterkommunikation hat eine eminent wirtschaftliche Bedeutung, die für Erfolg oder Misserfolg von Organisationen und Firmen ausschlaggebend sein kann. Für Unternehmen bedeutet es unter Umständen, dass ein guter Teil der Angestellten auf Dauer frustriert ist, mit der eigenen Expertise und den eigenen Ideen kein Gehör findet oder sich resigniert zurückzieht, sich in diesen Machtspielen aufreibt, Energie und Motivation verliert und im Worst Case das Unternehmen verlässt. Hohe Krankenstände, Präsentismus oder Personalfluktuation können einige der Folgen sein.

Bei Machtspielen verlieren alle

Aber nicht nur die Frauen, die diesen Machtspielen nichts entgegensetzen können, sind die Opfer. Oft verstehen die Chefs, Kollegen/innen oder Unternehmenseigentümer/innen die Welt ja auch nicht: Warum ist die an sich fachlich geschätzte Kollegin immer so unzufrieden? Was will sie denn? Sie finden keinen Ansatz, um in ihrem Laden, ihrer Abteilung oder im Team die Stimmung und Kommunikation zu verbessern, weil sie nicht verstehen, was schief läuft.

Was empfehlen Sie den Menschen – Männern und Frauen! – sich in solchen Situationen besser zu verhalten?
Ich empfehle, die eigenen Kommunikationsstrategien zu hinterfragen und zu erweitern. Das ist nicht banal. Es erfordert Offenheit und die Bereitschaft, die eigenen Annahmen über gute und richtige Führung zu hinterfragen und zu erweitern. Der Ansatz von Dr. Peter Modler ist da sehr pragmatisch und wirksam. Egal, in welchem Kommunikationssystem man beheimatet ist, gilt es, die Strategien des anderen Systems zu verstehen und selbst anwenden zu können.

Bei den Führungskräften, die dies ernsthaft versuchen und die Strategien anwenden, die wir dazu im Coaching erarbeitet und eingeübt haben, führt es meist zu regelrechten Aha-Effekten. Und es funktioniert! Die Angriffe oder verbalen Übergriffe von Chefs oder Kollegen/innen nehmen ab. Die Frauen kämpfen nicht mehr darum, ernst genommen zu werden, sie werden es einfach. Die männlichen Sparringspartner im Job merken: Da spricht jemand meine Sprache, da durchblickt jemand meine Spielchen.

Das Spiel kann auch Spaß machen

Eine ganz konkrete Variable, um bei vertikal Kommunizierenden Gehör zu finden und sich Respekt zu verschaffen ist Tempo. Langsam sprechen, kurze einfache Aussagen, diese Aussagen immer wieder wiederholen, kurze Mails. Hier gibt es unendlich viele Stellschrauben.

Manchmal fängt es an, regelrecht Spaß zu machen, wenn man das Spiel verstanden hat. Der Job wird mehr zur Bühne, auf der ich eine Rolle einnehme, aber auch die Rolle abends wieder ablege. Das ist verbunden mit einem anderen und auch sehr wichtigen Thema heutzutage – Life Balance und Entgrenzung von Arbeit.

Sie bieten ein “Arroganz”-Training an. Ist das der richtige Weg – sollten wir nicht eher in Richtung z.B. von Empathie im Arbeitsumfeld gehen?
Ja, Empathie, Kooperation, flache Hierarchien – all das wird heute in Unternehmen propagiert und das hat auch seine Berechtigung.

Meine Erfahrung ist jedoch, dass die gelebte Wirklichkeit in vielen Unternehmen und Organisationen immer noch eine andere ist. Ehrlich gestanden: Ich bin mir auch nicht sicher, ob das immer die bessere Arbeitswelt schafft. Denn wenn Funktionen und klare Hierarchien und Strukturen verwischen, ist das Ergebnis oft Unklarheit, Verwirrung und ein Vakuum, in welches Menschen mit einem Machtanspruch reinstoßen und dieses für sich ausfüllen. Machtverhalten ist ja nicht weg, nur weil wir es als unmodern etikettieren.

Passendes Verhalten kann trainiert werden

Es geht also um den Aufbau von praktischen Handlungsstrategien – verbal aber sehr häufig eben auch nicht-verbal, oder zumindest nicht sachorientiert. Das muss trainiert werden.

Das „Arroganz-Training“ wurde von Dr. Peter Modler als Methode entwickelt, um vertikale Kommunikationsstrategien vornehmlich für Frauen in männerdominierten Umfeldern zu trainieren. Es geht darum, eine gewisse „Arroganz“, die einem klaren Rang- und Revierbewusstsein entspringt, dort zeigen zu können, wo es angebracht ist. Es geht nicht darum, sich Arroganz (also ich bin etwas Besseres als Du) als Lebens- und Wertehaltung anzueignen, sondern Arroganz gewissermaßen spielerisch und gezielt dann einsetzen zu können, wenn ich auf ein entsprechend arrogantes oder dreistes (männliches) Gegenüber stoße.

Mithilfe konkreter Tools handlungsfähig werden

Die vielzähligen, sehr praktischen Tools, die ich in diesem Training vermittle, funktionieren. Sie machen die Frauen handlungsfähiger, souveräner und innerlich stärker. Für mich als Psychologin ist es besonders interessant zu erleben, dass die innere Haltung manchmal auch dem Verhalten folgt, und nicht nur umgekehrt.

Was davon ist systemisch, also: Wie sollten wir auch unsere Organisationen umbauen und es nicht allein den Individuen aufbürden, sich durchzusetzen?
Systemisch kann man natürlich einiges machen, um ein Umdenken und einen echten Kulturwandel in einem Unternehmen oder einer Organisation herbeizuführen. Was ich nur oft erlebe ist, dass die Ideen zur Unternehmens- und Führungskultur in der Praxis nicht gelebt werden und verankert sind. Organisationen und Unternehmen sollten dafür sorgen, dass Ideen zu einer guten Zusammenarbeit wirklich durch alle Hierarchiestufen besprochen, implementiert und in konkrete Verhaltensweisen übersetzt werden. Natürlich sollten die Verantwortlichen auf den verschiedenen Ebenen in einer Organisation für das Thema Machtspiele sensibilisiert sein und dort einschreiten, wo es notwendig ist.

Mitarbeitende fit in Kommunikation machen

Das Arroganz-Training und Einzelcoaching-Prozesse zielen jedoch darauf ab, die betroffenen Frauen selbst zu sensibilisieren, zu stärken und handlungsfähiger zu machen und sich auch in einem männerdominierten Umfeld zurechtzufinden.

Organisationen umzubauen ist ein langwieriger und äußerst komplexer Prozess und kein Quick Fix. Bis dahin sollte man Mitarbeitende fit machen, besser miteinander zu kommunizieren und zu interagieren und die Unterschiedlichkeit der Kommunikationsgewohnheiten anzuerkennen und als spannende Bereicherung zu sehen.

Ellen Pachabeyan (Bild: Stephan Harmanus)

Ellen Pachabeyan ist Professional Certified Coach (PCC) der International Coaching Federation und unterstützt weibliche Führungskräfte darin, sich mehr Respekt, Durchsetzungsstärke und Souveränität im beruflichen Umfeld zu verschaffen. Sie verfügt über viele Jahre Erfahrung als Diplom-Psychologin und psychologische Fachberaterin im Gesundheitsbereich und konzentriert sich seit über 15 Jahren auf Coaching zum Selbstmanagement, Karriereorientierung sowie Coaching für Führungskräfte. Sie bietet sowohl Einzel- Gruppen- als auch Teamcoachings an. Als Trainerin ist sie in den Bereichen Resilienz, Selbstmanagement für Führungskräfte und Kommunikation tätig. Informationen zu ihrem Arroganz-Training gibt es auf pachabeyan.de

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Liebe Alice, was steht für Dich im Zentrum von Neuer Arbeit?
Ich bin davon überzeugt, dass Arbeit eine der wichtigsten Stellschrauben im privaten und wirtschaftlichen Leben ist – und zwar für nahezu alle Menschen. Kaum jemand kann es sich leisten gar nicht zu arbeiten. Arbeit entscheidet darüber, wie viel Freizeit ich habe und wie ich diese gestalten kann. Arbeit kann ein Integrationsmotor und ein gesellschaftliches Aufstiegsvehikel sein. Arbeit kann die Ursache von Belastung, aber auch die Chance für Selbstverwirklichung sein. All das ist nicht neu.

Aber im Zentrum von Neuer Arbeit steht für mich ein neues Verständnis von Beschäftigten, die eben nicht nur ihre Produktivität gegen Geld eintauschen, sondern in ihrer Gänze im Job auftreten – mit ihrem familiären Umfeld, ihren individuellen Wünschen und Fähigkeiten. Neue Arbeit erfordert ein neues Vertrauen von Führungskräften zu Beschäftigten, um auf diese individuellen Wünsche einzugehen. Das Vertrauen ist der erste Schritt dafür, dass man eine Arbeitswelt gestaltet, die humaner und verständnisvoller ist.

Hast Du das Gefühl, dass dieses neue Vertrauen auch tatsächlich immer wichtiger wird, dass es dafür eine Sensibilisierung gibt in den Unternehmen?
Man sieht definitiv, dass die Debatten da sind. Man spricht über Diversität, mentale Gesundheit, Burnout, Work-Life-Balance und sogar mancherorts über Job-Sharing und Führung in Teilzeit. Diese Debatten sind keine Selbstverständlichkeit und sie sind ein Zeichen dafür, dass sich die Perspektiven langsam ändern. Aber Debatten sind im ersten Schritt nur Debatten – leider sind sie manchmal auch Schein- oder Wohlfühldebatten.

Es ist leicht, darüber zu sprechen, dass Unternehmen divers und modern sind, aber man sieht sehr viel seltener, dass Taten folgen. Teilweise fehlt es an Wissen, wie man beispielsweise moderne Arbeitszeitmodelle entwickeln kann oder es fehlt an Unterstützung seitens der Führungsebene, weil das Altbekannte doch bequem und sicher scheint. Dies ändert sich gezwungenermaßen wegen des Fachkräftemangels, doch ich denke, man muss sehr viel stärker über praktische Beispiele sprechen, die Unternehmen als Inspiration nutzen können.

Wie bist Du selbst zum Thema Neue Arbeit gekommen?
Meine Begeisterung für das Thema Arbeit fing im Studium an. Ich erinnere mich an einen Kurs im Bereich der politischen Ökonomie, wo die Dozentin fragte, weshalb Arbeit volkswirtschaftlich gern stiefmütterlich behandelt wird, wenn es doch die kleinste Einheit für Produktivität, Erfolg und Gewinn von Unternehmen ist. Ich fing dann an, genauer hinzuschauen: Wer hat zu welchen Jobs Zugang? Wer wird befördert? Warum wählen Menschen die Berufe, die sie wählen? Was sind die Folgen, wenn man sich dem Arbeitsleben verwehrt? Für mich kam ein sehr komplexes Bild heraus, das Ungleichheiten, Chancen und viele gebrochene Biografien beinhaltet. Daraufhin begann ich zu schauen, wie man dies besser machen könnte.

Und wie könnte man es besser machen?
Man kann natürlich immer an den großen Schrauben drehen und offensiver im Politik-, Ethik- oder Wirtschaftsunterricht an Schulen darüber sprechen, welche Rolle Beschäftigung in einem marktwirtschaftlichen System spielt und was dies für den einzelnen bedeutet. Oder man kann darauf hoffen, dass die Bundesagentur für Arbeit ein neues und breitgefächertes Bild davon skizziert, wie die Zukunft der Arbeit aussehen kann. Aber diese Hebel bewegen sich nur langsam. Ich denke, in der kleinen Ebene kann man viel erreichen, wenn man mit Freund/innen, Jugendlichen oder Kolleg/innen ehrlich darüber spricht, welche Enttäuschungen und Lehren man selbst im Arbeitsleben mitgenommen hat. So müssen andere die eigenen Fehler nicht wiederholen.

Du warst zuerst im Frauen-Thema unterwegs. Warum hast Du Deinen Fokus auf das Thema Neue Arbeit erweitert?
Die Arbeitswelt ist traditionell hierarchisch organisiert und bestimmte Eigenschaften und Fähigkeiten werden mehr wertgeschätzt als andere. Historisch haben Frauen dadurch einen Nachteil erfahren. Die handwerkliche Arbeit von Männern wurde immer besser vergütet als die körperlich anstrengende Pflege, die hauptsächlich von Frauen gestemmt wird. Frauen haben aufgrund von Kindererziehung und Sorgearbeit auch immer einen anderen Zugang zu Arbeit gehabt.

Es ist für mich naheliegend, dass bei Neuer Arbeit Frauen eine große Rolle spielen, weil die traditionellen Hierarchien für sie nicht gleichermaßen greifen. Allerdings betrifft dies mitnichten nur Frauen: Menschen wollen im Allgemeinen heute mehr Individualität, unsere Gesellschaft ist heterogener und Zugang zu guter Arbeit und Einkommen ist somit noch wichtiger geworden.

Welche Rolle spielt das Thema Neue Arbeit in Deiner eigenen Arbeit?
Ich habe das Privileg, viel mit Unternehmen über Neue Arbeit sprechen zu dürfen und an Austauschformaten teilnehmen zu können. So kann ich ein Gespür dafür entwickeln, was große wie kleine Unternehmen gerade in punkto Neue Arbeit machen, welche Themen innerhalb einer Blase stattfinden und wo der Schuh wirklich drückt. Ich sehe da natürlich die großen Themen wie Unternehmenskultur und Digitalisierung, aber auch ganz pragmatische Fragen rund um Qualifizierung, Future Skills, lebensphasenorientierte Arbeitsmodelle und Gesundheitsvorsorge in den Unternehmen. Es ist spannend.

Wie arbeitest Du selbst? Ist Dir das „new-workig“ genug?
Ich finde schon, dass ich recht new-workig arbeite. Ich brauche zum Arbeiten nur meinen Laptop – ein großer Unterschied zur Papierablage vor fünf Jahren. Ich arbeite örtlich flexibel. Ich könnte auch zeitlich flexibler arbeiten, aber das möchte ich aktuell nicht. In meinem Umfeld herrscht darüber eine offene Gesprächskultur. Das bedeutet nicht nur, dass man sich duzt, sondern auch ansprechen kann, wenn es einem nicht gut geht. Ich habe zum Beispiel zu meiner Chefin nach dem Ausbruch des Ukraine-Krieges gesagt „Sorry, ich kann diese Woche nicht meine normale Leistung abrufen, mir macht der Krieg große Sorgen“ – und das war dann auch okay.

Wie nimmst Du die Debatte in Deutschland wahr? Sind wir auf einem guten Weg?
Ich glaube nicht, dass es die eine Debatte dazu gibt. Es gibt einen allgemeinen Trend zu mehr Digitalisierung, aber das bedeutet nicht, dass Themen wie Führung und Arbeitsmodelle automatisch damit verbunden werden – oft geht es nämlich schlicht im digitale Infrastruktur. Es ist branchen- und unternehmensabhängig.

Ich sehe da auch komplett konträre Positionen: Während eine Gruppe mehr Flexibilität einfordert, will die andere Gruppe, dass Arbeit innerhalb eines Zeitrahmens „gezähmt“ bleiben soll. Letztere Gruppe fordert das Recht auf Nichterreichbarkeit und sieht es als Teil des Arbeitsrechts, dass Vorgesetzte einen nach Feierabend – welcher auch klar definiert sein soll – nicht mehr behelligen.

Und wie stehst Du dazu?
Ich finde Flexibilität unheimlich wichtig, aber angesichts der Burnout-Rate der vielen Menschen, die vorzeitig in Rente gehen müssen, weil sie schlicht körperlich ausgebrannt sind, würde ich auf der politischen Agenda Gesundheitsschutz stets bevorzugen. Es wirkt vielleicht altbacken, aber irgendwas scheint nicht zu stimmen, wenn wir ständig über mentale Gesundheit und Flexibilität reden, aber gleichzeitig die Krankschreibungen wegen mentaler Belastung ansteigen. Das Bewusstsein für die Problematik führt offenbar nicht zu besseren Ergebnissen.

Und Dein Ausblick: Was bräuchten wir dringend für die Zukunft?
Ich bin mittlerweile an den Punkt gekommen, dass ich vom „New Work“-Sprech abrücke. Mir scheint, als gäbe es zu viel Verwirrung – muss man ganz treu den Thesen Frithjof Bergmanns folgen oder darf man das Konzept weiterentwickeln? Die Art, wie Neue Arbeit begriffen wird, ist sehr unterschiedlich und ich denke nicht, dass diese Theoriedebatten zielführend sind.

Für mich ist das Ziel, eine ehrliche Diskussion dazu zu entwickeln, was gute Arbeit im Jahr 2022 bedeutet und an diesem Punkt inklusiver zu sein, als es bisher der Fall gewesen ist. Ich will hören, was die Maschinenbauer/innen, die Bäcker/innen, die Bürokaufleute und Erziehenden an den Kindergärten denken. Wenn man unterschiedliche Perspektiven und Fälle zulässt, merkt man nämlich, dass es nicht den einen richtigen Weg gibt und man individuell schauen muss, was die Menschen brauchen.

Das New Work Briefing erscheint alle zwei Wochen. Hier kannst Du es kostenfrei abonnieren. 

Alice Greschkow (Bild: Promo)

Alice Greschkow ist Politikwissenschaftlerin mit Leidenschaft für New Work. Sie lebt und arbeitet seit 2015 in Berlin und verbindet beruflich politische und wirtschaftliche Themen.

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In diesem Videocast sprechen wir darüber, wie wir in einer Arbeitswelt, die sich immer schneller wandelt, psychisch gesund bleiben können. Martin schätzt außerdem ein, wie sich unser Umgang mit der psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz in den vergangenen Jahren verändert hat. Und er gibt Tipps, wie wir konzentrierter und produktiver arbeiten können – und auch, wie wir uns gesund von ebenjener Arbeit abgrenzen können, „Detachment“ nennt man das.

Marlin Watling (Bild: Promo)

Marlin Watling war 15 Jahre als Personalleiter und Leiter von strategischen Projekten in Großkonzernen (SAP, Bilfinger, Roche) tätig. Er trug Verantwortung für Abteilungen über 4.200 Personen und gestaltete mehr als 180 Change-Projekte. Seit 2018 ist er als Berater für Change und Kultur in zahlreichen Organisationen betraut und begleitet Senior Manager als Mentor. Seit 2020 gibt er Seminare und Schulungen zu AI und tritt als Sprecher bei Events auf. 

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Anastasia Umrik ist „Expertin für Neuanfänge“, wie die taz es genannt hat: Sie beschäftigt sich mit dem Umgang mit Umbrüchen im Leben, mit Tiefs, die es zu durchschreiten gilt, und anschließenden Hochs.

In diesem Videocast sprechen wir über die Bedeutung solcher Krisen, wie wir mit ihnen umgehen können, um gestärkt aus ihnen hervorzugehen und übertragen das auch auf die Situation von Unternehmen: Denn jede Veränderung, jeder Change ist auch immer eine Krise für eine Organisation.

Anastasia Umrik (Bild: Julia Santoros)

Anastasia Umrik ist Seriengründerin/-initiatorin – unter anderem von „InkluWAS“, einem Hamburger Designlabel, und „AnderStark“, einem Fotoprojekt – ist Coachin, hält Vorträge und ist Autorin des Buches „Du bist in einer Krise. Herzlichen Glückwunsch. Jetzt wird alles gut!“. Sie ist „Expertin für Neuanfänge“, wie die taz es beschrieben hat: Für Umbrüche im Leben, Tiefs, die es zu durchschreiten gilt, und anschließende Hochs. Und sie hat auch selbst Krisen und anschließende Neuanfänge hinter sich. Geboren in Kasachstan, kommt sie mit 7 Jahren nach Deutschland, wo sie die Diagnose „Muskelatrophie“ erhält, eine Diagnose, die ihr Leben stark beeinflusst: Anastasia ist im Rollstuhl unterwegs und leitet heute ein Team von Assistentinnen, die sie durch ihr Leben begleiten.

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