In der vergangenen Woche hat das Kabinett die Fachkräftestrategie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales verabschiedet: Das Maßnahmenpaket sieht Anstrengungen in fünf Schlüsselbereichen vor. Zwar sendet die Strategie ein wichtiges Signal in Richtung Wirtschaft, doch die komplexen Ursachen des Fachkräftemangels werden sich damit nicht beheben lassen.

Fachkräftemangel wird zum Härtetest für Wirtschaft und Gesellschaft

Eigentlich ist es kein neues Thema – der Fachkräftemangel wird seit Jahrzehnten prognostiziert. Der demographische Wandel, die Digitalisierung und der Trend zur Dekarbonisierung verschärfen den Hunger nach Fachkräften, die nie geboren wurden. In diesem Jahrzehnt gehen die geburtenstarken Babyboomer-Jahrgänge in Rente – und es kommt kaum jemand nach.

Dies ist problematisch, denn wenn Positionen in der Verwaltung, in Unternehmen und der Nahversorgung nicht mehr gefüllt werden können, droht zunächst die Stagnation – und dann der Rückschritt. Wer sich fragt, was das bedeutet, kann einen Blick in die Engpassanalyse der Bundesagentur für Arbeit (BA) werfen. Die BA berechnet dabei anhand von sechs Kriterien die Fachkräfteengpässe in unterschiedlichen Berufen. Vorne mit dabei: Berufe im Tiefbau, bei der Leitungsinstallation, der Pflege sowie der Heizungs- und Sanitärtechnik.

Mangel für die grundlegende Infrastruktur

Alles Berufe, die unsere grundlegende Infrastruktur sichern und eine Bedingung sind, um beispielsweise bezahlbaren Wohnraum in Ballungsgebieten zu schaffen. Ohne Arbeitskräfte werden essenzielle Transformationen und Fortschritte in der Digitalisierung (z.B. der Glasfaserausbau), in der Qualität von Bildungseinrichtungen (z.B. die Sanierung von Toiletten) und beim Klimaschutz (z.B. der Ausbau erneuerbarer Energien) verschleppt.

Mit der Fachkräftestrategie soll dies verhindert werden. Das Bundesarbeitsministerium setzt darauf, gemeinsam mit den Sozialpartnern, Kammern und Bildungsträgern neue Möglichkeiten zu schaffen. Die Fachkräftestrategie sieht daher vor, in folgenden fünf Punkten anzupacken:

1. Zeitgemäße Ausbildung
   
2. Gezielte Weiterbildung
3. Erwerbsbeteiligung erhöhen (insbesondere von Müttern)
4. Verbesserung der Arbeitsqualität und Wandel der Arbeitskultur
5. Qualifizierte Einwanderung begünstigen

Dass auf Bundesebene mit allen Akteuren des Arbeitsmarkts aktiv daran gearbeitet werden soll, dass die Fachkräftesituation sich bessert, sendet ein starkes Signal. Es sind hier viel mehr Anstrengungen nötig, das ist allen Beteiligten klar. Wenn eine Symbiose zwischen BA und Arbeitgebern gelingt, um Arbeitskräfte effektiv zu qualifizieren und wenn Kammern und Arbeitgeber Ausbildungspläne zügig modernisieren, können einige Löcher des Fachkräftemangels gestopft werden. Doch es ist fraglich, wie viel die Strategie tatsächlich dazu beitragen kann.

Die Strategie allein wird nicht reichen

Nehmen wir das Beispiel qualifizierte Einwanderung. Laut einer Studie der Bertelsmann Stiftung und der OECD ist Deutschland für ausländische Fachkräfte nur mäßig attraktiv. Die Abwertung ausländischer Abschlüsse ist dabei eine große Bremse. Um die Attraktivität Deutschlands zu erhöhen, bedarf es massiver Investitionen in die Digitalisierung der Bürokratie und in ein positiveres Image mit Hinblick auf Zuwanderung.Ob Deutschland dieses Image jedoch pflegen kann, ist fraglich: Trotz des Fachkräftebedarfs könnte das Thema Migration zu Ablehnung in der Gesellschaft führen.

Ähnlich ernüchternd dürfte die Prognose bei der Erhebung der Erwerbstätigkeit von Müttern werden. Dafür braucht es neben flächendeckenden Kita-Angeboten auch flexible Arbeitsmodelle, die Abkehr von der 40-Stunden-Woche als Ideal und einen Kulturwandel, nach welchem arbeitende Mütter nicht als „Rabenmütter“ verunglimpft werden. Jede dieser Baustellen ist komplex und nur über einen längeren Zeitraum zu beackern.

Kulturwandel kann man nicht verordnen

Die Fachkräftestrategie zielt auf sinnvolle Maßnahmen ab, ohne Frage. Aber weil hinter jedem Punkt komplexe Probleme stehen, reicht die Strategie allein nicht. Es braucht eine Kampagne, die Gesellschaft und Wirtschaft gleichermaßen durchdringt. Den notwendigen Kulturwandel kann man nämlich nicht top-down implementieren – er bedarf die Anstrengung Aller.

Alice Greschkow (Bild: Promo)

Alice Greschkow ist Politikwissenschaftlerin mit Leidenschaft für New Work. Sie lebt und arbeitet seit 2015 in Berlin und verbindet beruflich politische und wirtschaftliche Themen.

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Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) hat eine neue Studie veröffentlicht, die es in sich hat. Eine zentrale Erkenntnis: In Deutschland gibt es Millionen von Menschen, die gerne mehr arbeiten würden als sie es tun – doch die Arbeitsmodelle halten sie davon ab. Ein großes Problem in puncto Ungleichheit besteht nämlich nicht in den Stundenlöhnen, sondern in der Arbeitszeit. Und darauf muss die Bundesregierung reagieren!

Gutverdienende arbeiten mehr – Geringverdienende hingegen weniger

Das DIW ist der Frage nachgegangen, weshalb in Deutschland die finanzielle Ungleichheit weiterhin so ein merkliches Problem ist – und das trotz Einführung des Stundenlohns und trotz des wirtschaftlichen Booms in den letzten Jahrzehnten.

Was auffällt: Geringverdienende arbeiten immer weniger Stunden. 1993 waren 42 Stunden der unteren 20 Prozent der Einkommenshierarchie die Norm. 2018 waren es satte 10 Stunden weniger. Dies hat allerdings kaum mit dem herabwürdigenden Klischee zu tun, dass Geringverdienende schlicht „faul“ wären. Tatsächlich geben insbesondere Neu- und Wiedereinsteigende in das Arbeitsleben an, dass sie im Schnitt gerne vier Stunden pro Woche mehr arbeiten würden, als sie es tun. Auch Mütter geben an, dass sie lieber zwei Stunden mehr in die Erwerbstätigkeit pro Woche investieren würden.

Das Phänomen hat schon längst einen Namen

Das Phänomen, das Menschen weniger arbeiten als sie es eigentlich wollen, nennt man Unterbeschäftigung. Sie ist insbesondere in Branchen problematisch, in denen die Stundenlöhne eher niedrig sind. Noch vor 30 Jahren konnten Menschen niedrige Löhne mit mehr Arbeitszeit ausgleichen und so ein besseres Einkommen erreichen.

Eine entgegengesetzte Dynamik lässt sich bei den oberen 20 Prozent der Einkommensverteilung beobachten: Gutverdienende arbeiten im Schnitt 38 Stunden pro Woche (ein klein wenig mehr als noch 1993), würden jedoch lieber drei Stunden weniger arbeiten. Sie sind somit überbeschäftigt.

Falsche Anreize und starre Arbeitsmodelle sind das Problem

Warum hat sich die Dynamik in den Arbeitszeiten so verändert? Die Forschenden des DIW sehen unter anderem die Mini- und Midijobs als Ursache für den Trend. Diese Beschäftigungsformen haben klare Verdienstgrenzen, die schnell erreicht werden – nach Anhebung des Mindestlohns auf 12 Euro voraussichtlich noch schneller. Mini- und Midijobs setzen einen falschen Anreiz, weniger zu arbeiten: Sobald Beschäftigte nämlich über ihre Verdienstgrenze arbeiten, steigen die Abgaben – mehr Arbeit lohnt sich nicht.

Die DIW-Expert/innen merken zudem auch an, dass es an flexiblen Arbeitsmodellen mangelt. Diese erklären insbesondere die Unterbeschäftigung von Müttern. Die Arbeitswelt bedenkt oft noch nicht die Lebensrealität von Müttern und lässt somit einen kleineren Pool an guten Verdienstmöglichkeiten für sie offen.

Es braucht Reformen!

Laut DIW hat die Bundesregierung Instrumente in der Hand, um das Thema der Unterbeschäftigung lösungsorientiert anzupacken. Höhere Verdienstgrenzen bei Mini- und Midijobs, die Einschränkung, dass diese Jobs lediglich für Schüler/innen und Studierende erlaubt sind oder die Abschaffung des Minijob-Modells – es gibt eine Reihe von Reformideen, um Arbeit lohnenswerter zu gestalten. Dafür bedarf es auch einer ehrlichen Prüfung davon, wer tatsächlich von Mini- und Midijobs profitiert.

Darüber hinaus braucht es mehr flexible Arbeitszeitmodelle, um die Menschen zu unterstützen, für die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf eine hohe Priorität hat. An dieser Stelle ist jedoch nicht nur die Bundesregierung gefragt, sondern auch Unternehmen. Sie können die bestehenden Freiheiten auskosten, um Mütter stärker in Arbeit einzubinden, anstatt sie auf das Abstellgleis zu stellen. Führen in Teilzeit, Jobsharing und „vollzeitnahe Teilzeit“, die unterschiedliche Arbeitszeiten an jedem Wochentag gestattet – all diese Elemente können zu besserer Vereinbarkeit maßgeblich beitragen.

Oft scheitert Flexibilität nämlich nicht nur am rechtlichen Rahmen, sondern vor allem an der Unternehmenskultur. Wenn wir dann schon bei der Kultur sind, können wir auch auf die Überbeschäftigung schauen und uns fragen: Warum legen wir eigentlich so viel Wert auf Überstunden? Es scheint klar zu sein, dass Menschen in Vollzeit gerne weniger arbeiten würden – gleichzeitig bleibt die Zahl der Überstunden auf hohem Niveau. Vielleicht ist es an der Zeit darüber zu diskutieren, wie Arbeitszeit besser und fairer aufgeteilt werden kann…

Alice Greschkow (Bild: Promo)

Alice Greschkow ist Politikwissenschaftlerin mit Leidenschaft für New Work. Sie lebt und arbeitet seit 2015 in Berlin und verbindet beruflich politische und wirtschaftliche Themen.

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Die Hälfte der mittelständischen Unternehmen planen keine Strategie für die Work-Life-Balance – dies zeigen aktuelle Daten des ETL-Mittelstandskompasses. Dabei kann genau an dieser Stellschraube eine Lösung für den Fachkräftemangel liegen. Unternehmen und Politik müssen endlich neu darüber nachdenken!

Digitalisierung läuft – doch die Work-Life-Balance steht im Hintergrund

Der kürzlich erschienene Mittelstandskompass, den die Steuerberatungsgruppe ETL in Kooperation mit dem Institut für deutsche Wirtschaft (IW Köln) entwickelt hat, zeigt einen spannenden Blick in kleine und mittlere Unternehmen.

Deutlich wird: Der Fachkräftemangel ist angekommen. In keiner Branche sehen die Unternehmen eine entspannte Arbeitsmarktlage, insbesondere im IT-Bereich und in Bauberufen, aber auch im Marketing werden Fachkräfte gesucht. 45 Prozent der befragten Unternehmen geben an, Fachkräfte mit einer zwei- bis dreijährigen Berufsausbildung zu suchen, ein Drittel sucht Spezialist/innen auf Meister- oder (Fach-)Hochschulniveau.

Im Rahmen der Untersuchung wurden Unternehmen auch gefragt, wie sie mit den großen Megatrends Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Personalarbeit/Fachkräfte, Work-Life-Balance und Mitarbeitendenqualifizierung umgehen. Auffällig ist, dass die Digitalisierung einen hohen Stellenwert hat: Über die Hälfte der Unternehmen haben eine formelle oder informelle Strategie umgesetzt. Anders sieht es im Bereich Work-Life-Balance aus: Jeder zweite Mittelständler gibt an, keine Strategie dafür zu planen.

Wer den Fachkräftemangel meistern will, muss alle Ressourcen nutzen

Angesichts der Tatsache, dass der Fachkräftemangel ein dringendes Thema in den mittelständischen Unternehmen ist, überrascht es mich, dass Work-Life-Balance eine so untergeordnete Rolle spielt. Darin könnte nämlich der Schlüssel liegen, ungenutzte Potenziale zu nutzen: Menschen, die Sorgearbeit leisten, sowie ältere Beschäftige suchen oft nach Arbeitsmodellen, die flexibler als das klassische Vollzeitmodell sind.

Ältere Fachkräfte werden oft übersehen, obwohl sie über jahrzehntelange Erfahrung verfügen. Eine Studie aus 2021 zeigt, dass viele von ihnen arbeiten möchten, jedoch aufgrund gesundheitlicher Einschränkungen kürzer treten möchten. Auch Mütter und Menschen, die Angehörige pflegen, suchen häufiger nach flexiblen Beschäftigungsmöglichkeiten. Diese Gruppen haben allesamt schlechtere Karten auf dem Arbeitsmarkt, obwohl sie einen klaren Mehrwert für Arbeitgebende liefern können.

Es scheint, als müssten sowohl Unternehmen als auch die Gesetzgebung an diesem Thema arbeiten. Ein Mentalitätswechsel ist notwendig, dass Work-Life-Balance und Zeitautonomie sehr viel mehr als moderne „Luxusthemen“ sind – sie sind eine Notwendigkeit für Millionen von Menschen. Wer qualifizierte Fachkräfte sucht, muss sich von dem Vollzeitideal lösen und bestehende Potenziale nutzen.

Das alte Ideal der Vollzeitstelle endlich loslassen

An dieser Stelle würde es sich lohnen, wenn die Gesetzgebung die Debatte für realistische Alternativen öffnet. Ist es noch zeitgemäß, dass Vollzeitarbeit zwischen 37,5 und 40 Wochenstunden haben muss? Gibt es Möglichkeiten, wie das Arbeitszeitgesetz modernisiert werden kann, um sowohl Flexibilität als auch Arbeitsschutz zu geben?

Es handelt sich dabei um schwierige Debatten, da der deutsche Arbeitsmarkt sehr heterogen ist und verschiedene Berufsgruppen individuelle Bedürfnisse haben. Doch es gibt keine Zeit mehr zu verlieren – der demografische Wandel wird den Fachkräftemangel in diesem Jahrzehnt zunehmend verstärken. Um mit dieser Tatsache angemessen umzugehen, kann es wohl nötig sein, das alte Ideal von der Vollzeitstelle loszulassen.

Alice Greschkow (Bild: Promo)

Alice Greschkow ist Politikwissenschaftlerin mit Leidenschaft für New Work. Sie lebt und arbeitet seit 2015 in Berlin und verbindet beruflich politische und wirtschaftliche Themen.

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Vanessa Jobst-Jürgens ist New-Work-Beraterin und außerdem Autorin des Buches „New Work – Was relevante Arbeitnehmergruppen im Job wirklich wollen“. Sie weiß: New Work ist für viele ein wabernder, unscharfer Begriff. Wie kann man das Konzept schärfen? Und was wollen oder brauchen die Menschen eigentlich?

Damit hat sie sich beschäftigt und sich auf die Suche nach Antworten gemacht. In diesem Gespräch berichtet sie, welche Bedürfnisse die Menschen im Beruf haben, wie sich die Generationen unterscheiden und was das für die Unternehmen bedeutet.

Vanessa Jobst-Jürgens (Bild: Promo)

Vanessa Jobst-Jürgens ist selbständige Coachin und New-Work-Beraterin und außerdem Autorin des Buches „New Work – Was relevante Arbeitnehmergruppen im Job wirklich wollen“.

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Es fühlt sich fast befreiend an: Der Wahlkampf ist vorbei. Es ist klar, dass etwas Neues entstehen wird. Während die Parteien Sondierungsgespräche führen und die Menschen in Deutschland langsam verinnerlichen, dass sie sich von Kanzlerin Angela Merkel bald verabschieden werden, hören die Probleme im Land trotz der zaghaften Aufbruchstimmung im Land natürlich nicht einfach auf zu existieren. Für die nächste Bundesregierung – egal in welcher Konstellation – gibt es eine große Liste an dringenden Themen, wie Klimaschutz, Deutschlands Rolle in Europa und der Welt oder auch den sozialen Zusammenhalt trotz der Spaltung in der Gesellschaft.

Doch es gibt auch einige Dauerbrenner, die sich seit langer Zeit wie Kaugummi ziehen. Jeder weiß, dass sie existieren, doch keiner traut sich wirklich den großen Wurf zu machen. Wenig überraschend: Sie haben mit Arbeit und den Zukunftschancen der Bevölkerung zu tun.

1. Rente: Es darf nicht noch mehr Altersarmut geben!

Die demografische Bombe tickt in Deutschland seit Jahren. Im kommenden Jahrzehnt wird sie explodieren. Die geburtenstarken Babyboomer-Jahrgänge werden in Rente gehen, während eine geringere Zahl jüngerer Fachkräfte für die staatlichen Renten arbeiten muss. Rente und Altersarmut sind komplexe Themen, doch sie brodeln seit Jahren unter der Oberfläche. Laut einer Forsa-Umfrage im Auftrag des Bundesverbands der Arbeitgeber wollen zwei Drittel der Deutschen „eine tragfähige Rentenreform, die auch künftig für sichere Renten sorgt, ohne die Jüngeren finanziell zu überfordern“.

Die eine wichtige Frage lautet daher: Wie bleibt die Rente sicher und bezahlbar? Die andere lautet: Wie vermeidet man Altersarmut? Laut Statistischem Bundesamt lag die Quote der armutsgefährdeten Menschen über 65 bei fast 16 Prozent. Die Bundeszentrale für politische Bildung bewertet die Entwicklung zwischen 2006 und 2019 insgesamt als negativ, sowohl die preisbereinigte Durchschnittsrente als auch das Rentenniveau sind merklich gesunken.

Es ist offensichtlich, dass die Rente ein Problembereich ist. Es scheint gegenwärtig so, als würde die heute junge Generation keine Aussicht auf eine stabile Rente haben, sollte es keine Reformen geben. Doch bisher hat sich keine Partei getraut, einen großen Reformentwurf vorzulegen. Dies liegt auch daran, dass die Lebenswelten in Deutschland so unterschiedlich sind: Während einige argumentieren, dass aufgrund der gestiegenen Lebenserwartung das Rentenalter angehoben werden kann, weisen andere richtigerweise darauf hin, dass körperlich arbeitende Menschen in ihren 60-ern erschöpft sind und nicht länger leisten können. Selbstständige finden in vielen Debatten hingegen kaum statt. Die kommende Regierung muss sich diesem Thema annehmen – sonst wachsen Misstrauen und Unmut.

2. Digitale Bildung: WLAN für alle!

Eine Studie der Gewerkschaft Erziehung und Wissenschaft (GEW) aus diesem Sommer zeigt erschreckende Tendenzen: Laut der befragten Lehrkräfte gibt es nur an jeder zweiten Schule WLAN für die Schülerinnen und Schüler. An lediglich 57 Prozent der Schulen gibt es genug digitale Geräte für den Unterricht. Die Studienautoren schrieben, dass „in einem Viertel der Schulen eine [lokale] Schul-Cloud noch immer nicht verfügbar [sei] und auch eine Bildungscloud als schulübergreifendes Angebot nur in 40 Prozent der Schulen“ existiere.

Das Problem ist nicht fehlendes Geld. Der Bund hat 6,5 Milliarden Euro für die Digitalisierung an Schulen bereitgestellt – jedoch sind lediglich weniger als 1,4 Milliarden bis Ende 2020 abgerufen worden.

Mit diesem Trend gehen mehrere Probleme einher: Kindern aus einkommensschwachen Familien fehlen häufiger digitale Endgeräte im Privatgebrauch. Während sich Kinder von Mittel- und Oberschicht zu Hause den intuitiven Gebrauch digitaler Medien beibringen können, fallen arme Kinder durch das Raster.

Außerdem: Es reicht nicht, den Umgang mit digitalen Medien im Privaten zu erlernen. Schulen müssen junge Menschen auf das spätere Leben vorbereiten. Das bedeutet, dass digitale Kompetenzen wie das Erkennen von Falschmeldungen, Recherchefähigkeiten oder der Gebrauch von relevanter Software erlernt werden müssen. Genauso ist ein Grundverständnis im Umgang mit Algorithmen und eigenen Biases nötig. Ohne einen intuitiven Umgang mit der „ernsten“ Seite digitaler Medien könnte auch die Wettbewerbsfähigkeit abhandenkommen. Im internationalen PISA-Vergleich liegt Deutschland bereits jetzt ziemlich weit hinten.

3. Corona aufbereiten: Wer sind die Gewinner – und wer sind die Verlierer?

2020 wurde massiv über die Effekte der Corona-Pandemie auf den Arbeitsmarkt und die Beschäftigten spekuliert. Professorin Jutta Allmendinger, Präsidentin des Wissenschaftszentrums Berlin für Sozialforschung, sorgte sich um eine Retraditionalisierung der Geschlechterrollen. Das Verhältnis von Vollzeitbeschäftigung und Sorgearbeit verschärfte sich für viele Frauen.

Selbstständige und Kreative litten ebenfalls massiv unter den Folgen der Schließungen. Gleichzeitig wurde das Kranken- und Pflegepersonal zunächst beklatscht und später von der Öffentlichkeit fast wieder vergessen. Arbeitsminister Hubertus Heil drängte zwar wiederholt auf Tarifabschlüsse mit den Trägern, doch der große Wurf ist bisher ausgeblieben.

Gleichzeitig scheint das Leben für eine digital arbeitende Avantgarde leichter geworden zu sein: Viele Menschen arbeiteten von Dubai, Mallorca und der Toskana aus und genossen ihre „Workations“.

Die nächste Regierung muss diese Folgen der Corona-Krise aufbereiten. Denn der Parameter Arbeit droht bestehende Ungleichheiten zu potenzieren und zu mehr Polarisierung zu führen. Für das Land wäre dies ein massiver Verlust – und für die Betroffenen eine Ohrfeige.

Alice Greschkow (Bild: Promo)

Alice Greschkow ist Politikwissenschaftlerin mit Leidenschaft für New Work. Sie lebt und arbeitet seit 2015 in Berlin und verbindet beruflich politische und wirtschaftliche Themen.

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1. Wie hat sich Deine Arbeit durch die Krise verändert?
Da ich ja beides – angestellt und freiberuflich tätig – bin, kann ich aus beiden Welten berichten: In meiner Anstellung versuche ich trotz Home-Office und Distanz die Weiterbildungen der Hochschule am Laufen zu halten. Wir stellen gerade viel auf digitale Angebote um, sind jedoch nicht selbst die Anbieter, sondern vor allem für die Administration der Weiterbildungen zuständig. Das macht es nicht so einfach, da gerade im Bereich „Gesundheit und Soziales“ die Affinität für die Nutzung digitaler Tools nicht sehr stark ausgeprägt ist, auch wenn wir wahnsinnig viel geschafft haben. Sehr gut ist aber, dass wir als Hochschule von Seiten der IT-Infrastruktur so ausgestattet sind, dass wir unproblematisch von zu Hause arbeiten können. Das erlebe ich gerade in der Freiberuflichkeit bei der Beratung sozialer Organisationen anders: Die kämpfen oft mit der Frage, ob sie überhaupt einen Laptop zur Verfügung haben oder ähnliche Basics digitaler Arbeit.

Hendrik Epe von IdeeQuadrat (Bild: Promo)

In der Freiberuflichkeit – der Beratung und Organisationsentwicklung sozialer Organisationen – sind natürlich zunächst alle analogen Veranstaltungen weggebrochen, was für mich zunächst beängstigend war. Ich hatte für mich das Gefühl, erst in eine Phase der Erstarrung zu fallen. Danach habe ich jedoch begonnen, meine schon vorhandenen Möglichkeiten digitaler Arbeit wieder zu aktivieren. Inzwischen begleite ich einige Organisationen bei deren Krisenbewältigung. Insbesondere stelle ich fest, dass Führungskräfterunden gerne auf die Möglichkeit zurückgreifen, sich neu – auch mit Hilfe externer Begleitung – zu positionieren. Diese Begleitung macht Spaß und ist enorm zielführend, auch wenn ich mich freue, irgendwann wieder analog mit den Menschen und Organisationen arbeiten zu können.

2. Wie bist Du mit diesen Veränderungen umgegangen?
Wie gesagt: Zu Beginn hatte ich ein Gefühl der Erstarrung. Auch war ich ein wenig verwundert, wie viele Menschen in meiner (digitalen) Umgebung in Aktivismus verfallen sind. Ich reflektiere mich dann oft mit dem Schreiben von Blogbeiträgen. Herausgekommen ist zu Beginn dieser Beitrag zum Thema: Demut.

Anschließend hatte ich ebenfalls eine – gefühlt – kreative Phase. Das Ergebnis waren verschiedene Beiträge, zum Beispiel im Magazin „Changement“ sowie diverse Blogbeiträge. Außerdem habe ich meinen Podcast wieder aufleben lassen, in dem ich mit Entscheider/innen aus der Sozialwirtschaft über deren Umgang mit der aktuellen Krise spreche. Inzwischen merke ich jedoch, dass vor allem die Situation für die Kinder (ich habe drei Kinder im Alter von 6, 10 und 14 Jahren) hochgradig belastend ist. Dazu mache ich mir gerade viele Gedanken und sehe die Priorisierung der Maßnahmen in Deutschland zunehmend kritisch: Warum machen wir Freizeitparks auf, wenn die Kitas und Schulen noch geschlossen sind? Insbesondere für Kinder finanziell schwacher Familien ist die Situation zunehmend gefährlich. Das macht mir Sorgen.

3. Welchen Umgang hättest Du Dir in Deinem beruflichen Umfeld gewünscht?
Ich bin sehr frei in der Gestaltung meiner Arbeit – an der Hochschule sowie (natürlich) in der Freiberuflichkeit. In meiner Anstellung fehlt mir jedoch der Austausch über den größeren Weg der Hochschule: Wo wollen wir hin? Was lernen wir gerade aus der Krise? Wie kann es weitergehen? Was sind echte Innovationen? Womit sollten wir dringend anfangen? Womit dringend aufhören? All diese Fragen sind hochgradig relevant, brauchen aber gemeinsamen Austausch. Und der ist doch auch digital möglich!

4. Wie nimmst Du unseren Umgang mit der Krisensituation wahr?
Von der anfänglichen Hoffnung auf mehr Solidarität und Zusammenhalt in unserer Gesellschaft ist nicht mehr soviel geblieben, leider. Meine Feststellung ist, dass die Krise aufzeigt, wie individualisiert unsere Gesellschaft ist: Jeder hat seine eigene Wahrnehmung der Situation, was sich gerade wie unter einem Brennglas verstärkt zeigt. Kinder, Familien mit Kindern und insgesamt die Schwächsten unserer Gesellschaft verlieren gerade massiv.

In meinen Augen ist die Corona-Krise die zweite Krise – neben der Klimakatastrophe – die voll auf dem Rücken unserer Kinder ausgetragen wird. Meine Frage dahinter lautet: Was hält uns als Gesellschaft zusammen? Früher war das der Glaube, die Religion und die Kirchen. Die sind jedoch – gerade in der aktuellen Krise – beängstigend still. Vielleicht ist, mit Blick auf die Verschwörungsidioten, Bildung der Kitt der Gesellschaft der Zukunft? Gleichzeitig zeigt sich, dass unser Bildungssystem – von der Schule bis zur Ausbildung und Hochschule – kaum auf die „VUKA-Welt“ mit ihrer Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit ausgelegt ist. Es geht immer noch um „Wissen vermitteln“ und nicht um Lernen. Da muss sich noch einiges ändern, befürchte ich.

5. Welche Reaktion ist Dir besonders positiv im Gedächtnis geblieben?
Sehr gelungen fand ich den Hackathon „Care hackt Corona“, der, angestoßen von Ursel Wolfgramm vom Paritätischen Wohlfahrtsverband Baden-Württemberg, gezeigt hat, dass es selbst in der nicht unbedingt für ihre Beweglichkeit bekannten Sozialwirtschaft gelingen kann, enorm schnell und konstruktiv auf besondere Herausforderungen zu reagieren. Für mich wurde dabei deutlich, dass es eine gemeinsame Vision braucht, um Kräfte zu mobilisieren. Das gilt für die Arbeit mit Freiwilligen genauso wie für die Frage der Gestaltung von Organisationen wie auch für unsere Gesellschaft als Ganzes: In welcher Gesellschaft wollen wir leben? In die gemeinsame Beantwortung der Frage nach der Vision lohnt es sich, deutlich mehr Energie reinzugeben.

6. Was sollten wir aus der Krise lernen und in die Nach-Corona-Zeit mitnehmen?
Ich glaube, dass wir uns mit dem befassen sollten, was uns als Gesellschaft – und das lässt sich auf Organisationen übertragen – zusammenhält: Was ist unsere Vision? Wo wollen wir hin? Welche Werte wollen wir – trotz oder gerade wegen unserer Diversität – jetzt und in Zukunft leben? Daraus lässt sich sehr viel lernen, wenn man will. Ach ja, und dann sollten wir damit beginnen, zu lernen, wie man lernt. Das hat nämlich nichts mit Wissen vermitteln zu tun.

7. Was wirst Du persönlich mitnehmen in die Nach-Corona-Zeit?
Für mich nehme ich mit, zukünftig noch stärker zu schauen, wie ich (m)einen Beitrag zur Gestaltung der Umgebung leisten kann, in der ich mich bewege: Ist das, was ich gerade tue, das Beste, was ich tun könnte, um Wirkung zu entfalten? Da muss ich noch stärker hinschauen als bislang.

Hendrik Epe (Bild: Promo)

Hendrik Epe begleitet Organisationen in der (digitalen) Transformation, damit (wieder) menschenzentrierte Arbeit im Mittelpunkt steht und die Organisationen damit für ihre Herausforderungen gewappnet sind. Er arbeitet zu den Themen Organisationsentwicklung, New Work und zur digitalen Transformation und begleitet Organisationen im (digitalen) Wandel, damit menschenzentrierte “New Social Work” (oder Soziale Arbeit 4.0) gestaltet werden kann und die Organisationen damit für die komplexen und dynamischen Herausforderungen einer (Arbeits-) Welt im radikalen Wandel gewappnet sind. Hendrik lebt mit seiner Frau und drei Kindern (im Alter von 6, 10 und 14 Jahren) in der Nähe von Freiburg am schönen Kaiserstuhl, war ganz ursprünglich mal Sozialarbeiter und -pädagoge, dann auch Sozial- und Bildungsmanager. Zunächst hat Hendrik in der stationären Jugendhilfe gearbeitet, ist dann in den Bereich von Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement gewechselt und arbeitet aktuell auch festangestellt an der Katholischen Hochschule in Freiburg. Außerdem ist Hendrik Mitglied im Innovationsbeirat des DiCV Essen und Mitglied im Beraternetzwerk der Allianz für Beteiligung. Mehr Informationen zu Hendrik Epe gibt es hier.

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In den letzten Jahren ist in den Medien und in der Studienlandschaft viel über das Konzept von New Work gesprochen und geforscht worden. Dabei tauchen immer wieder bestimmte Stichwörter auf, die New Work kennzeichnen und die im Idealfall zu einer neuen digitalen Arbeitskultur führen: Es geht dabei darum, auf Augenhöhe zu agieren und zu kommunizieren, agil zu sein, mobil zu arbeiten, virtuelle Teams zu führen, ein „Digital Leader“ zu sein, Hierarchien abzubauen (denn: Ideen und nicht Hierarchien sichern das Überleben am Markt) und neue Rolle im organisationalen Gefüge anzunehmen.

Führungskräfte oder sogenannte “IT-Verantwortliche” werden deshalb regelmäßig zu diesen Themen befragt, weil man in tradierter Vorstellung von Unternehmen denkt, dass dies die entscheidenden Personen in einem Unternehmen seien, diese einen Informationsvorsprung hätten und diejenigen Menschen seien, die den Geführten beibrächten, was es mit der Digitalen Transformation auf sich habe. Bedeutet also: Studien werden nach tradierten Rollenverständnissen aufgesetzt, um die Befragten nach ihren neuen Rollen in einer digitalen Arbeitskultur zu fragen.

Einen neuen Weg eingeschlagen – und die Erwerbstätigen befragt

Wir haben uns aus dem Projekt „Zukunft der Arbeit“ der Bertelsmann Stiftung heraus gefragt, ob wir angesichts dieses widersprüchlichen Vorgehens nicht neue Wege einschlagen müssen. Daher haben wir eine Studie konzipiert, die die Erwerbstätigen selbst fragt, wie sie der Digitalen Transformation ihres Arbeitgebers gegenüber eingestellt sind. Da die bestehenden Befragungstools des Auftragnehmers zur Durchführung der Befragung aber nicht darauf ausgelegt sind, funktionale Unterscheidungen im Kontext des Arbeitsplatzes abzufragen, mussten wir mit der methodischen Ungenauigkeit leben, dass auch Führungskräfte und Selbständige in den Pool der Erwerbstätigen gelangten.

Angesichts eines geringeren Anteils dieser Personengruppe an allen Erwerbstätigen konnte dieses Problem aber vernachlässigt werden. Des Weiteren stießen wir auf das Problem, dass die bestehenden Systematiken der Berufsklassifikationen keine Aussage darüber zulassen, inwiefern die Befragten überhaupt mit digitalen Werkzeugen in der täglichen Arbeit befasst sind. Die Arbeit im Handwerk kann beispielsweise bedeuten, dass eine Person direkt auf der Baustelle arbeitet oder sich aber im Büro mit der Verwaltung befasst – die Nähe zu digitalen Werkzeugen ist dementsprechend sehr unterschiedlich. Wir haben aus diesem Grund gefragt, ob die Befragten hauptsächlich mit Menschen, in Büros, mit technischen Arbeitsgeräten oder mit intelligenten Maschinen arbeiten und ob das Ergebnis dieser Arbeit eine Dienstleistung, ein Produkt, eine soziale Interaktion oder ein Inhalt ist. All diese von uns gewählten neuen Einteilungen sind nicht überschneidungsfrei; zudem ist die eigene Sicht häufig sehr subjektiv.

Digital ist nicht nur technische Ausstattung

Dennoch sahen wir in dieser Vorgehensweise tendenziell einen höheren Erkenntnisgewinn, als wenn wir die tradierte Branchen- und Berufseinteilung gewählt hätten. Schließlich ging es darum, unser Verständnis von einem „digitalen Arbeitskontext“ zu definieren. Wir boten den Befragten die folgende Definition an: „Unter digital verstehen wir nicht nur eine entsprechende technische Ausstattung des Arbeitsplatzes, sondern auch das gesamte Arbeitsumfeld, wie moderne Produktionsprozesse oder moderne Formen der Arbeitsorganisation (flache Hierarchien, dynamische und flexible Prozesse, interkulturelle sowie standortübergreifende Teams, zeitliche und räumliche Flexibilität etc.).“

Wir haben uns also mit einigen methodischen Neuerungen befasst, die uns notwendig erschienen, um die Fragestellung zeitgemäß zu beantworten. Diese sind sicherlich weit davon entfernt, fehlerfrei zu sein; dieser Diskussion wollten wir uns aber sowieso von Anfang in offener Art und Weise an stellen.

Ein eindeutiges Signal

Die Ergebnisse der Studie sind äußerst positiv und senden ein eindeutiges Signal der digitalen Offenheit der Erwerbstätigen und der Bereitschaft, Neuland zu betreten.

• Fast die Hälfte der Befragten sagt von sich selbst, hauptsächlich mit Menschen zu arbeiten. Diese soziale und menschliche Dimension muss im Kontext der Digitalen Transformation unbedingt berücksichtigt werden. Denn: Wie sollen digitale Werkzeuge und Künstliche Intelligenz zu Offenheit bei den Beschäftigten führen, wenn die betriebliche Transformation nur als technischer Prozess verstanden wird?
• Die Befragten sind deutlich offener gegenüber der digital bedingten Veränderung ihrer Arbeit eingestellt als dies gemeinhin in Führungskräftestudien dargestellt wird: 65 Prozent der von uns Befragten geben an, dass die Menschen in ihrem Arbeitsumfeld sehr offen gegenüber digitalen Arbeitsweisen eingestellt seien. 61 Prozent erwarten von der Digitalisierung ihres Arbeitsumfeld mehr positive als negative Veränderungen. Und 42 Prozent der Befragten würden sich ein noch digitaleres Arbeitsumfeld wünschen! Bis zu einem Alter von 60 Jahren wünscht sich jeweils eine Mehrheit der Befragten ein Arbeiten mit noch zahlreicheren digitalen Werkzeugen, zumal eine Mehrheit der Befragten angab, dass das digitale Arbeiten die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben eindeutig erleichtere (51 Prozent gegenüber 30 Prozent).
• Es sind vielmehr häufig die Unternehmensführungen, die dieser Offenheit nicht durch entsprechende digitale Werkzeuge oder Konzepte wie mobiles Arbeiten begegnen. Nur 47 Prozent der Befragten gaben an, dass ihr Arbeitgeber Möglichkeiten für räumlich und zeitlich flexibles Arbeiten anböte. Dieser Wert sinkt auf 35 Prozent, wenn der Beschäftigte hauptsächlich mit einer sozialen Interaktion beschäftigt ist.

Jüngere fordern mehr als ihnen angeboten wird

• Jüngere Generationen nehmen eine deutlich fordernde und positivere Haltung ein als ältere Altersgruppen. Es ist anzunehmen, dass die betriebliche Digitale Transformation zunehmend an Dynamik gewinnen wird, je mehr jüngere Menschen, die der Digitalisierung gegenüber aufgeschlossener sind, in Entscheiderinnenpositionen kommen.
• Die Beschäftigten in Deutschland glauben in einem erstaunlich hohen Maß an die richtige Marktausrichtung ihrer Unternehmen – je digitaler Unternehmen sind, desto positiver die Prognosen. Entscheidungsträgerinnen sollten es sich zum Ziel setzen, diesem hohen Vertrauen gerecht zu werden.
• KMUs unterscheiden sich in ihrer Innovationspolitik kaum von Konzernen (lediglich in Kleinstunternehmen ist die Eigeninitiative der primäre Weg für Veränderung und Innovation); in über der Hälfte der Unternehmen dominiert eine Top-Down-Innovationspolitik, d.h. Neuerungen oder Innovation werden über klassische Hierarchien von oben herab vorgegeben. Als digital wahrgenommene Unternehmen sind hingegen weniger Top-Down-orientiert und bieten den Beschäftigten mehr Möglichkeiten, neue Ideen für Verbesserungen des Arbeits- und Produktionsumfeldes einzubringen.

Unternehmen übersehen interne Innovationspotenziale

Neben den empirischen Ergebnissen gehen unsere Interpretationen im Sinne einer übergeordneten Botschaft aber auch dahin, dass es anscheinend einer medialen Gegenöffentlichkeit jenseits der üblichen Führungskräftestudien bedarf. Denn: Traditionelle Führungskräftestudien senden das falsche Signal, so dass Unternehmen ihr internes Potenzial übersehen.

Auch sollten Unternehmen bei der Digitalen Transformation stärker die sozialen und unternehmenskulturellen Dimensionen berücksichtigen. Dabei sollten sich Entscheiderinnen in Unternehmen bewusst sein, dass ein höherer Grad an Digitalisierung mit einem höheren Vertrauen in die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen einhergeht. Auch bei der Teilhabe der Beschäftigten besteht Ausbaupotenzial: Digitale Transformation ist nicht nur eine Führungsaufgabe, sondern beinhaltet auch die Frage, wie Bottom-Up-Dynamiken in die interne Innovationspolitik einbezogen werden könnten. Dabei liegt es eigentlich nahe, alle Beschäftigten und insbesondere gezielt die jüngere Generation jenseits der üblichen Senioritätsparadigmen in die Planung der Digitalen Transformation einzubeziehen. Dafür sollten KMUs und Konzerne darüber nachdenken, wie sie – in Analogie zu den Kleinstunternehmen – die internen Wege verkürzen, um Verbesserungsvorschläge der Beschäftigten im Zuge der Transformation schneller umzusetzen. Kann es eine positivere Botschaft in der Debatte um die betriebliche Digitale Transformation von Unternehmen in Deutschland geben?

Und was können wir selbst beim nächsten Mal besser machen? Uns wurde in der Zeit nach der Veröffentlichung von Experten aus dem Bereich gespiegelt, dass die Botschaft „Digitalisierung“ allein zukünftig nicht mehr tragen wird. Vielmehr wird es darauf ankommen, die Auswirkungen, den Nutzen und die Voraussetzung einer sinnvollen Nutzung digitaler Werkzeuge in den einzelnen Themenfeldern zu beleuchten; sei es der Arbeit, des Gesundheitswesens, der Bildung oder der Politik. „Digitalisierung“ an sich wird aber zukünftig keine Botschaft mehr sein. Diese Anregung nehmen wir gern auf.

Dr. Ole Wintermann (Bild: Kai Uwe Oesterhelweg)

Viktoria Grzymek (Bild: Promo)

Dr. Ole Wintermann hat an den Universitäten Kiel, Göteborg und Greifswald VWL und Sozialwissenschaften studiert und über den schwedischen Wohlfahrtsstaat promoviert. Für die Bertelsmann Stiftung hat er nach dem Aufbau eines demografischen Indikatorensystems für die deutschen Bundesländer die internationale Blogger Plattform Futurechallenges.org aufgebaut und in die Selbständigkeit überführt. Er befasst sich aktuell mit der Zukunft der Arbeit, Fragen der Nachhaltigkeit, der Freiheit des Netzes und OER. Er bloggt außerdem für die Netzpiloten.de und das Journalisten-Start-up PIQD.de.

Viktoria Grzymek ist Project Manager bei der Bertelsmann Stiftung und beschäftigt sich aktuell mit den gesellschaftlichen Auswirkungen algorithmischer Systeme. Die Zukunft der Arbeit, Digitalisierung von Kommunen sowie Open Data sind weitere Themen ihrer Projektmitarbeit. Digitalpolitische Themen haben sie zuvor bereits bei Public-Affairs-Beratungen, im Bundeswirtschaftsministerium sowie im Europaparlament umgetrieben. Viktoria hat Public Policy an der Hertie School in Berlin und European Studies an der Universität Maastricht studiert.

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„Wir arbeiten hart an unserem ehrgeizigen Ziel, die kundenfreundlichste Baugenossenschaft der Welt zu werden. Das geht nur mit hervorragenden Mitarbeiter/innen…“ – So werben wir bei der Baugenossenschaft Langen eG um geeignete Talente. Um für Jobsuchende, aber auch für die Beschäftigten attraktiv zu bleiben, haben wir uns etwas einfallen lassen: Reduzierung der Arbeitszeit von 38 auf 34 Wochenstunden und ein verlängertes Wochenende durch – wahlweise – einen freien Montag oder Freitag. Urlaub und Lohn sollten nicht gekürzt werden.

Mehr Freizeit bei vollem Lohnausgleich ist ein attraktives Angebot. Auf der anderen Seite schränkt eine verbindliche Vier-Tage-Woche die Flexibilität ein. Vor allem langjährig Beschäftigte waren mit dem Status quo zufrieden und sahen keinen Grund, etwas an dem bestehenden Arbeitszeitmodell zu ändern: 38 Wochenstunden, gelegentlich freie Brückentage und bereits flexible Arbeitszeiten, mit einem hohen Maß an individueller Gestaltungsmöglichkeit.

Jedoch: Mitarbeitende mit kürzerer Beschäftigungsdauer zeigten für die ablehnende Haltung wenig Verständnis. Wir einigten uns daher auf einen befristeten Test unter wissenschaftlicher Begleitung.

Mit der „Studie zur Einführung des Arbeitszeitmodells 4-Tage-Woche“ wurde das Institut für Arbeitswissenschaft der Technischen Universität Darmstadt beauftragt. Der Projektauftrag gliederte sich in vier Stufen: Erstens Tätigkeitsanalyse, zweitens Mitarbeiterbefragung und Workshop, drittens Probebetrieb und und schließlich viertens Evaluation.

Ein starker Wunsch nach Veränderung war nicht vorhanden

Aber zum Verständnis erst ein wenig zu uns. Die Baugenossenschaft Langen eG ist ein 1947 gegründetes regionales Wohnungsunternehmen in der Rechtsform einer Genossenschaft. Wir vermieten rund 1.800 eigene Wohnungen in der Region Langen, Dreieich und Egelsbach in Hessen.

Bis auf wenige Ausnahmen sind die 25 Beschäftigten häufig im Außeneinsatz tätig. Außentermine sind zeitlich nicht immer planbar, zum Beispiel wenn spontan Mängel beseitigt werden müssen oder Terminwünsche von Mietern und Handwerksfirmen zu berücksichtigen sind. Dank des bereits vorhandenen flexiblen Arbeitszeitmodells, verteilt auf fünf Tage von Montag bis Freitag, waren die im Außendienst Arbeitenden gut in der Lage, auf spontane Anforderungen zu reagieren.

Mit dem vorhandenen Arbeitszeitmodell waren daher auch 25 Prozent der Befragten „sehr zufrieden“ oder „zufrieden“ (75 Prozent). Wirklich unzufrieden war also niemand mit unserem Arbeitszeitmodell, das seit 2014 im Einsatz ist. Auch die vor Beginn unseres Testbetriebs durchgeführte Befragung nach COPSOQ (Copenhagen Psychosocial Questionnaire), einem wissenschaftlich validierten Fragebogen zur Erfassung psychischer Belastungen und Beanspruchungen bei der Arbeit, ergab durchweg positive Ergebnisse. Im Umkehrschluss bedeutete das: Ein starker Wunsch nach Veränderung war nicht vorhanden.

Die Mitarbeitenden führten Tagebücher während des Tests

Die Interviews mit ausgewählten Beschäftigten gaben weitere Hinweise zur Einstellung zu dem neuen Modell. Zu den erwarteten Vorteilen einer Vier-Tage-Woche gehörten bessere Erholung, mehr Zeit für Hobby und Familie sowie höhere Motivation. Zu den erwarteten Nachteilen zählten für die Befragten die Befürchtung, anfallende Arbeiten nicht erledigen zu können, Mehraufwand für die Abstimmung im Team sowie eine Einschränkung der Flexibilität. Insgesamt waren die Erwartungen an eine Vier-Tage-Woche dennoch überwiegend positiv.

Im November 2019 war es dann soweit: Ein Monat lang mit reduzierter Wochenarbeitszeit von 34 Stunden und einem verlängerten Wochenende von Freitag bis Sonntag. Arbeiten am Freitag war für alle tabu, inklusive Vorstand. Während des Tests führten ausgewählte Mitarbeitende Tagebücher, um ihre Erfahrungen zu dokumentieren. Gegen Ende des Probebetriebs wurden alle Beschäftigten erneut befragt und Belastungen und Beanspruchungen bei der Arbeit wieder nach COPSOQ gemessen.

Gegen Ende des Experiments empfanden die Beschäftigten einen zusätzlichen freien Tag zwar als angenehm und erholsam: 75 Prozent der Befragten bewerteten den Probebetrieb als „positiv“. Die alte Fünf-Tage-Woche wurde aber insgesamt als „flexibler“ und insoweit als weniger „stressig“ beschrieben.

„New Work“ ist für viele neu

Das für jeden Tag von den Interviewten eingeschätzte Stresslevel blieb über den Monat dennoch unverändert. Ein Montag wurde über die Testphase also immer gleich „stressig“ empfunden, und auch zwischen den einzelnen Wochentagen wurde kein Unterschied beschrieben.

Die vor dem Experiment von einigen Teilnehmenden befürchtete Gefahr einer „schlechten Erreichbarkeit“ während der Vier-Tage-Woche wurde nicht bestätigt. Die zusätzliche Zeit für Familie und Freizeitaktivitäten wurde durchweg als Vorteil empfunden. Auch bot das verlängerte Wochenende für die Befragten einen größeren Erholungseffekt. Dennoch: Die Einordnung der psychischen Belastungen und Beanspruchungen bei der Arbeit nach COPSOQ vor und während des Probebetriebs hat keine signifikanten Unterschiede ergeben. Als Befürworter der Vier-Tage-Woche war ich von dem Ergebnis überrascht, vielleicht sogar ein wenig enttäuscht.

Einer der Gründe für die neutrale bis negative Einstellung zur Vier-Tage-Woche war die kurze Testphase. Eine Reduzierung der Arbeitszeit und der Wegfall eines Arbeitstages erfordert eine Anpassung des eigenen Zeitmanagements und der Arbeitsprozesse. Aber auch die persönliche Einstellung zum Umgang mit der Ressource Zeit ist ein wichtiger Faktor. New Work ist für viele der bei uns langfristig Beschäftigten neu. Gearbeitet wird traditionell nach der Methode „Lohn für Anwesenheit“.

„Unsere Branche gilt nicht ganz zu unrecht als wenig innovativ“

Plusstunden auf dem Zeitkonto werden – bewusst oder unbewusst – aufgebaut, weil eine Zeitreserve beruhigt, wie ein Guthaben auf dem Sparkonto. Der für mich interessanteste Effekt war eine deutliche Reduzierung der Überstunden innerhalb des Probemonats, von durchschnittlich fünf Stunden auf eine halbe Stunde. Da im Testmonat die Arbeitsmenge gleichgeblieben ist und die Wochenarbeitszeit um vier Stunden reduziert wurde, wäre der gegenteilige Effekt zu erwarten gewesen: Anwachsen der Überstunden. Ich vermute, in dem Probemonat wurde fokussierter gearbeitet, weil viele befürchtet hatten, die Arbeit nicht zu schaffen.

Ein weiteres notwendiges Kriterium für die erfolgreiche Einführung eines neues Arbeitsmodells ist – und das ist sicher keine bahnbrechende Erkenntnis – die individuelle Bereitschaft jeder und jedes Einzelnen zur Veränderung. Keine optimalen Bedingungen in der Wohnungswirtschaft: Wir arbeiten zwar daran, aber unsere Branche gilt nicht ganz zu unrecht als wenig innovativ. Der Lebenszyklus einer Immobilie ist ein anderer als der eines Smartphones. Das prägt auch die Menschen, die bei uns arbeiten – oder umgekehrt.

Deswegen nicht untypisch: Die Mehrheit unserer „Wohnraumkönner/innen“ – wie wir uns nennen – ist älter als 50 Jahre, viele davon sind seit der Ausbildung durchgehend bei uns im Unternehmen. Es wäre ein Vorurteil, zu behaupten, jeder Beschäftigte Ü 50 sei weniger bereit, sich auf Veränderungen einzulassen, aber Kultur und generelle Einstellung in unserer Branche begünstigen Veränderungen nicht – und auch eine positive Veränderung ist eine Veränderung.

Eine neue Betriebsvereinbarung entworfen

Schließlich sind externe Faktoren zu berücksichtigen. Passt die Arbeitszeit zum Geschäftsmodell und zu den Anforderungen der Kunden? Eine Eisdiele im Sommer zu schließen, ist vermutlich selten eine gute Idee. Vor allem unser Bauteam war von der Vorstellung, am Freitag die Baustellen nicht beaufsichtigen zu können, wenig begeistert.

Trotz des mehrheitlich verhaltenen Echos auf den Test war das Ergebnis auch nicht deutlich ablehnend. Immerhin: Eine Minderheit der überwiegend noch nicht so lange bei uns Beschäftigten war klar für die Einführung einer Vier-Tage-Woche. Ein letzter gemeinsamer „Wohnraumkönner-Workshop“ hat den Knoten durchschlagen: Die Vier-Tage-Woche ist tot. Es lebe die 4-Tage-Woche!

Trotz gleichem Gehalt fühlte sich die Mehrheit der Beschäftigten mit 35 (!) Wochenstunden wohler als mit 34 Wochenstunden, also der Wochenstundenzahl aus unserem Experiment. Ein verbindlich festgelegter freier Tag jede Woche fand ebenso keine Mehrheit. Auf dieser Grundlage haben wir eine Betriebsvereinbarung für eine 35-Stundenwoche entworfen, mit der Möglichkeit, wöchentlich einen frei wählbaren Tag als Ausgleichstag zu nehmen.

Nun also doch eine Vier-Tage-Woche. Nur anders.

Wolf-Bodo Friers ist 1965 in Hamburg geboren, aufgewachsen und hat dort Rechtswissenschaften studiert. Schwerpunkt „Medien und Kommunikation“: Expertensysteme, künstliche Intelligenz, Neue Medien. Nach dem Ersten Staatsexamen hat er die Wartezeit auf das Referendariat im Amt zur Regelung offener Vermögensfragen 70 Kilometer nördlich von Berlin genutzt, um Praxiserfahrung zu sammeln. Nach dem Zweiten Staatsexamen und der Zulassung als Rechtsanwalt folgte 1996 eine Tätigkeit mit dem Schwerpunkt Miet- und Baurecht wieder in Hauptstadtnähe. Danach zurück in die Heimatstadt Hamburg als Partner in die immobilienrechtlich ausgerichtete Kanzlei Krüger Rechtsanwälte. Ausbildung zum Mediator. 2003 wechselte er von der Elbe an die Spree zum Eigentümerverband Haus & Grund Deutschland, zunächst als Referent, dann als Geschäftsführer des Referats Energie und Technik. Fünf Jahre später übernahm er die Geschäftsführung von Haus & Grund Frankfurt am Main e.V., mit über 10.000 Mitgliedern einem der größten Vereine der Organisation. Seit 2012 ist er Vorsitzender des Vorstands der Baugenossenschaft Langen eG. Die „Wohnraumkönner“ bieten rund 5.000 Menschen zwischen Frankfurt am Main und Darmstadt ein behagliches Zuhause, bezahlbare Mieten und einen ausgezeichneten Service.

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Was ist jungen Arbeitnehmer/innen heute wichtig? Sie möchten Beruf und Familie in Einklang bringen. Mehr als 90 Prozent möchten sich laut Forschungsindex 2017 in Zukunft gemeinsam um ihre Kinder kümmern und vor allem Väter treiben hier einen Wandel voran: Viele streben offenbar die partnerschaftliche Aufteilung von Familien- und Jobzeiten an. Mehr als ein Drittel der Väter nehmen Elternmonate in Anspruch und Mütter möchten oft stärker erwerbstätig sein und Karriere machen – das Interesse an einer Balance zwischen Familie und Job ist demnach deutlich gestiegen und ganz anders als noch vor 20 Jahren. Man sollte also meinen, die Zeit von „Frau erzieht die Kinder und schmeißt den Haushalt, während der Mann schuften geht und Geld ranschafft“, stirbt langsam aber sicher aus.

Wenn man allerdings tatsächlich einmal tiefer hineinschaut in das, was in einigen Unternehmen zurzeit insbesondere mit Müttern passiert – dann wird einem einfach nur übel.

Gekündigt am ersten Tag nach der Elternzeit

Nehmen wir Elena: Nachdem sie aus der Elternzeit an ihren Arbeitsplatz zurückkam und wieder voll einsteigen wollte, legte ihre Führungskraft ihr 1000 Steine in den Weg und gab klar zu erkennen, dass eine Mutter in Vollzeit, die sich nach familienfreundlichen Arbeitszeiten und einem Tag Home-Office erkundigte, nicht als wirkliches Potenzial im Unternehmen angesehen wird. “Ach, nehmen Sie sich ruhig etwas zurück – wir haben die schwierigeren Aufgaben an Kollegin X gegeben, so können Sie sich besser auf Familienleben und Arbeit konzentrieren…“ Elena wurde fuchsteufelswild: “Ich komme doch nicht zurück in meinen Job, um dann hier eine ruhige Kugel zu schieben und abgewertet zu werden! Ich habe Lust, das Unternehmen weiter aufzubauen, ich möchte die nächste Gehaltsstufe erklimmen und ich weiß, dass ich das kann. Mit Kind mindestens genauso gut, wenn Sie bereit sind, die Arbeitsorganisation ein wenig umzustellen!“ Doch ihr Chef lächelte nur milde und klopfte ihr beruhigend auf die Schulter.

Oder Petra: Direkt am ersten Tag nach ihrem Wiedereinstieg bekam sie die Kündigung in die Hand gedrückt. Ein totaler Schock und völlig überraschend für sie, die die Verbindung zu ihren Vorgesetzten und der Vertretung kontinuierlich gehalten und dennoch keine Ahnung davon hatte, was hinter ihrem Rücken gespielt wurde. Nach einem Jahr zu Hause mit Kind voller Elan und stolz wie Bolle in ihre Abteilung zurückzukommen – das hatte sie sich anders vorgestellt. „‚Aus betrieblichen Gründen‘, da kann man nichts machen, Frau M. Die Interimskraft ist einfach um ein Vielfaches preiswerter und hat ihren Job auch recht gut gemeistert. Wir brauchen Sie hier nicht mehr.“ Petra fiel erst einmal in ein tiefes Loch und konnte es gar nicht glauben: Darf man das überhaupt? Ja, man darf – ab dem ersten Tag nach der Elternzeit greift kein Kündigungsschutz mehr. Was für eine bodenlose Frechheit.

Und schließlich Katja, deren ehemalige Auszubildende von ihr selbst an den Job herangeführt und ihr dann nach der Elternzeit als direkte Vorgesetzte vor die Nase gesetzt wurde – obwohl sie an Erfahrung und Kompetenz bei weitem nicht an Katja herankommt. Was für ein Disaster!

Vereinbarkeit im Job ist keine Nettigkeit

Drei Beispiele, die ich um viele weitere ergänzen könnte, denn als Karrierecoach und Spezialistin für das Thema Wiedereinstieg und Vereinbarkeit höre ich viele solcher Geschichten – die man in der heutigen Zeit des angeblich so brennenden „Fachkräftemangels“ in einer Stadt wie Berlin nicht für möglich halten würde. Wo sind denn nun all die agilen Manager, Scrum Master und New Work Spezialist/innen, die geschnallt haben, dass man heutzutage gute Mitarbeiter/innen nur bekommen und halten kann, wenn man sich auch auf diese einstellt? Und bestimmte Bedingungen schafft, die die Vereinbarkeit von Job und Familienleben vereinfachen? Und zwar nicht als Zugeständnis oder aus Nettigkeit, sondern weil es ansonsten keine vernünftige Zukunft für unser Land geben wird und sie somit selbstverständlich sein sollten.

Familienfreundlichkeit im Unternehmen – das schreiben sich viele Organisationen, Unternehmen und Firmen auf die Fahnen – doch wie sehr ist dieses nur ein Lippenbekenntnis? In einer Diskussionsveranstaltung, die ich kürzlich anlässlich der Verleihung eines Familiensiegels an familienfreundliche Unternehmer/innen moderiert habe, wurde deutlich, dass sich die beteiligten Firmen zu vielen guten Dingen haben hinreißen lassen, um als familienfreundlich zu gelten.

Führen in Teilzeit? Das geht – und zwar sehr gut

Da wurden Wickeltische aufgebaut, Stillecken eingerichtet, Kisten mit Spielzeug bereitgestellt und flexible Arbeitszeiten für die jungen Eltern vereinbart sowie ein Extra-Urlaubsplan für Eltern mit schulpflichtigen Kindern eingerichtet. Das ist schon mal bemerkenswert – doch diese Maßnahmen allein reichen nicht, um wirklich familienfreundlich zu sein. Vielmehr muss das Mindset aller Führungskräfte und Mitarbeiter tatsächlich offenbaren: Wir haben ein Herz für Kinder und die Belange ihrer Eltern! Und wir setzen uns dafür ein!

„Working Mom!“ von Katrin Bringmann (Quelle: JoyEdition)

Als mittlerweile selbstverständlich sehen viele junge Eltern nämlich darüber hinaus flexible und vor allem auch kürzere Arbeitszeiten (gern im Tausch gegen ein geringeres Gehalt), mobiles Arbeiten, keine Meetings nach 16 Uhr, finanzielle Unterstützung bei der Kinderbetreuung oder ein Platz in der betriebsinternen Kita, Freistellungsmöglichkeiten für bestimmte familienintensive Zeiten und die Erleichterung des Wiedereinstiegs nach der Elternzeit durch Kontakthalte- oder Wiedereinstiegsprogramme. Hinzu kommen flexible Führungsmodelle und Teilzeit auch für Mitarbeiter/innen in Führungspositionen – ja, Führen in Teilzeit, das geht und zwar sehr, sehr gut.

“Teilzeitführung darf als wirtschaftlich sinnvoll, gesellschaftlich erwünscht und politisch gefördert gelten. Gerade die zuletzt ‚neu entdeckten‘ Zielgruppen auf dem Arbeitsmarkt – gut ausgebildete Frauen, ältere Mitarbeitende, die Generationen Y/Z – stellen Anforderungen in diese Richtung und veranlassen viele Arbeitgeber zum Umdenken“, sagt etwa Prof. Dr. Anja Karlshaus, Professorin an der Cologne Business School.

Die Zeiten haben sich geändert

Es geht natürlich nur, wenn die Leidenschaft für eine starke Präsenzkultur abgelegt wird und Teilzeitarbeit nicht mit mangelnder Leistungsbereitschaft oder Leistungsunvermögen verknüpft sind.

„Ja, wo kommen wir denn da hin? Das Leben ist kein Wunschkonzert!“, meinen alteingesessene Kolleg/innen und Führungskräfte, die selbst nie in den Genuss solcher familienfreundlichen Maßnahmen gekommen sind und sich auch „durchbeißen mussten.“

Doch die Zeiten haben sich nun mal geändert und wer heute qualifizierte, gut ausgebildete, eigenverantwortlich handelnde und vor allem motivierte Mitarbeiter/innen haben möchte, muss tiefer in die Familienfreundlichkeitskiste greifen! Und vor allem ein Mindset für sich selbst entwickeln, das deutlich macht: Wir sehen Kinder und Familien als Bereicherung an. Ein Mindset, das viele Varianten von Vereinbarkeit erlaubt, eine Haltung als Führungskräfte und Kolleg/innen, Vereine und Organisationen, die offen, sozial, familienzugewandt, wertschätzend ist, ein Mindset, das Familie und Kinder als die Zukunft sehen – und nicht als störendes Hindernis in einer 80-Stunden-Woche.

Führungskräfte sollten Vereinbarkeits-Vorbilder sein

Dazu gehört, dass auch Führungskräfte, egal ob männlich oder weiblich, selbst Vorbild in Sachen Familienfreundlichkeit sind und sich auch einmal Auszeiten für die Familie nehmen – etwa, wenn das Kind früher aus der Kita abgeholt werden muss, wenn eine Schulveranstaltung ansteht oder ein pflegebedürftiger Angehöriger kurzfristig versorgt werden will: Was ist bitte dabei? Warum sollte dies etwas Verwerfliches sein? Je selbstverständlicher alle Kolleg/innen mit dem Thema umgehen, desto schneller werden sich Haltungen hierzu auch ändern und als gut befunden werden. Schauen wir nach Skandinavien oder die Niederlande, so sehen wir, dass dies das Selbstverständlichste der Welt ist.

Die Midlife Chance von Katrin Bringmann (Quelle: Humboldt Verlag)

Vor allem, was die Einstellung junger Mütter angeht, so können sich Unternehmen einfach nicht mehr leisten, diese als Bittstellerinnen zu behandeln und ihre Fähigkeiten abzutun, nur weil sie in der Zwischenzeit ein Kind bekommen haben. Sie sollten sie mit offenen Armen empfangen, denn das Potenzial, das diese jungen Frauen bieten, ist enorm: durch das Managen von Kind(ern) und Haushalt verfügen sie neben ihrer beruflichen Expertise über wichtige Qualitäten: exzellentes Zeitmanagement, Teamfähigkeit, Verantwortungsbewusstsein, Selbstständigkeit und Verlässlichkeit.

Welche Vorteile hat also eine echte familientaugliche Haltung?

So einige:

• Geringere Fluktuation und höhere Bindung der MA an das Unternehmen
• Längere Betriebszugehörigkeit
• Höhere Rückkehrquote nach der Elternzeit
• Einfachere Rekrutierung von Fachkräften – und ein guter Ruf!
• Geringere Fehlzeiten
• Zufriedene und motivierte Mitarbeiter

Also unterm Strich: weniger Kosten – mehr Gewinn. Wir alle wissen, eine hohe Fluktuation, der Verlust gut eingearbeiteter, qualifizierter Mitarbeiter/innen, viele Fehlzeiten und Fachkräftemangel – all dies kostet Unternehmen sehr viel Geld. Setzt man allerdings gute Ideen zur Familienfreundlichkeit und für eine bessere Vereinbarkeit von Privatleben und Workload um, so lohnt sich dies für alle!

Ich habe noch weitere Ideen:

1. Man kann in einer Firma ein internes informelles Netzwerk für Betreuungsnotfälle etablieren.
2. Man kann Ferienbetreuungsangebote für Schulkinder organisieren und sie auch finanziell unterstützen.
3. Firmen könnten die Kosten für Kinderbetreuung einfach komplett übernehmen.
4. Unternehmen könnten Langzeit-Arbeitszeitkonten zur Freistellung der Mitarbeiter für besonders anstrengende Familienzeiten oder auch zur Freistellung für eine Auszeit wie ein Sabbatical einrichten.
5. Sie könnten bezahlten Urlaub gewähren bei wichtigen Familienereignissen oder während der Kita-Eingewöhnung.
6. Oder eben auch Führen in Teilzeit als Tandem ermöglichen.

Mein persönliches Fazit: Früher galt ein nicht-familienfreundliches Verhalten als ungerecht und unfair – heute ist es aus strategischer Sicht der Unternehmen darüber hinaus einfach nur dumm. Denn die Elenas, Petras und Katjas sind längst bei progressiven, modernen und echt familienfreundlichen Unternehmen eingestiegen, die ihr großes Potenzial zu nutzen wissen und dadurch zukunftsfähig bleiben – trotz des Fachkräftemangels.

Katrin Bringmann (Bild: Promo)

Katrin Bringmann ist Geisteswissenschaftlerin und als Personalentwicklerin, Karrierecoach und Moderatorin für Industriebetriebe, Banken und Organisationen tätig und lebt mit ihrer Familie in Berlin.  Sie ist Expertin für die Themen Effizienter Wissenserwerb, Neues Lernen & Produktivität und neuerdings Buchautorin: ihr Buch „Working Mom – 20 Power Tools für den Wiedereinstieg in den Job“ (*nicht nur für Mütter) befasst sich mit Techniken des Selbstmanagements und der Karriereplanung, vor allem für diejenigen, die Beruf und Familie unter einen Hut bringen wollen und für Frauen, die nach ihrer ‚Kinderzeit‘ wieder anfangen wollen zu arbeiten.