Mit Diversity aka Vielfalt in Unternehmen ist das so eine Sache. Und das liegt auch an einer recht starren Trennlinie – und diese Linie verläuft in der Regel zwischen den (wenigen) Menschen, die Vielfalt als einen wesentlichen Treiber der Transformation betrachten, und denjenigen, die Positionen innehaben, aus denen heraus sie Entscheidungen treffen könnten, die sich positiv auf Vielfalt und Geschlechtergerechtigkeit auswirken würden.

Ziemlich viel Konjunktiv.

Besagte Entscheider – hier ist das Generische Maskulinum leider angebracht – scheinen in der Mehrzahl der Auffassung zu sein, mit „echtem Business“ hätten die Bemühungen um Diversity & Inclusion (D&I) wenig bis nichts zu tun. Daher der Konjunktiv, daher die „weitgehende Verhaltensstarre trotz verbaler Aufgeschlossenheit“, wie es Ulrich Beck einst formulierte.

Inclusion noch keine persönliche Managementaufgabe

Die beschriebene Trennlinie erklärt auch, weshalb wichtige Rahmenbedingungen, also die Gestaltung von Inclusion, bislang nicht geschaffen wurden; Rahmenbedingungen, die dafür Sorge tragen würden, dass möglichst alle Menschen in der jeweiligen Organisation Teilhabe empfinden und vor Diskriminierung und/oder Marginalisierung weitgehend sicher sein können. Man nennt das übrigens auch Unternehmenskultur.

Die Verantwortlichen für diese Rahmenbedingungen sind im Falle von D&I häufig nicht nur nicht sprech- oder handlungsunfähig – sie sind ganz grundsätzlich nicht willens, sich Inclusion zur persönlichen Managementaufgabe zu machen. Und mit den Verantwortlichen sind hier vor allem die oberen Führungskräfte und Gremien gemeint, nicht etwa die Mitarbeitenden der einschlägigen Abteilungen und Stabsstellen, wie etwa Diversity-/Frauenbeauftragte und/oder HR. Das eigentliche Problem steht ganz oben in der Hierarchie.

Für viele nur „Business-Esoterik“

Diversity scheint grundsätzlich kein Thema zu sein, mit dem sich Top-Manager/innen ab einer gewissen Karrierestufe profilieren oder auch nur identifizieren möchten. Denn dies zahlt nicht unbedingt positiv auf die eigene Position(ierung) ein. Wer sich jenseits einer gewissen Führungsebene mit Vielfalt, Geschlechtergerechtigkeit oder Inclusion positioniert, riskiert sogar den Verlust von Ansehen und Karrierechancen. Denn vielen der Entscheider/innen in Vorständen und Aufsichtsräten gilt D&I noch allzu häufig als eine Art „Business-Esoterik“. Gleichzeitig wird die nicht selten zynische Abgrenzung (hinter verschlossenen Türen) zu derlei Themen von nicht wenigen Kolleg/innen begrüßt, mindestens aber geduldet.

Ganz anders sieht es „weiter unten“ aus. Dort formiert sich Bewusstsein und vereinzelt sogar Widerstand in Form von Employee Resource Groups, Bottom-up-Initiativen und Netzwerken rund um Vielfalt, Gender und/oder LGBTIQ+. Dort hat die Beschäftigung mit den Konzepten und Themen sehr häufig einen ernsten Hintergrund: die eigene Betroffenheit im Zusammenhang mit Diskriminierung und/oder Marginalisierung. Gleichzeitig will man sich nicht mehr mit der Untätigkeit der Unternehmensleitung abfinden.

Netzwerke sind gut, aber nicht die Lösung

Das Zusammenfinden von Menschen in intraorganisationalen Netzwerken ist zunächst zu begrüßen. Gleichzeitig muss jedoch auch auf etwaige Risiken hingewiesen werden. So wird von den unterschiedlichen sozialen Gruppen, die sich in Netzwerken engagieren, nicht selten erwartet, dass sie einen signifikanten Beitrag in Form von Projektarbeit im jeweiligen Kontext leisten. Ich halte eine solche Erwartungshaltung für unlauter: Niemals sollten Menschen, die von Marginalisierung und/oder Diskriminierung betroffen sind, Arbeit in Richtung der Beseitigung der Missstände leisten müssen. Dafür ist das Management im Schulterschluss mit den einschlägigen Abteilungen und Stabsstellen zuständig.

Denn Engagement im Netzwerk wird in der Regel zusätzlich zur vertraglich geregelten Erwerbsarbeit geleistet. In einem solchen Fall erhöht das die Belastung dieser Gruppen zusätzlich, während diejenigen, die vom System bereits mit mehr oder weniger optimalen Bedingungen ausgestattet wurden, keine zusätzlichen Verpflichtungen eingehen müssen. Hier droht die Eskalation von Privileg.

Zudem können Aktivitäten verschiedener Netzwerke gewisse Spannungen zu Tage treten lassen. Mitglieder der normativen Mehrheit im Unternehmen fühlen sich mitunter regelrecht gestört oder gar bedroht von Aktivismus. An dieser Stelle fallen wichtige Entscheidungen der Organisationskultur: Privilegierte(re) Kolleg/innen können sich als „Allies“ zu Unterstützer/innen der Belange der unterschiedlichen sozialen Gruppen aufschwingen und ihre eigene Lernreise damit verbinden – oder sie verhalten sich gleichgültig, ablehnend oder gar passiv-aggressiv gegenüber entsprechenden Bewegungen, die Gleichberechtigung und Teilhabe einfordern. Damit hier kein destruktives Vakuum entsteht, benötigt die Organisationskultur klare Orientierungspunkte und tragende Werte.

Jahrelange Demütigungserlebnisse können eskalieren

Fehlt eine glaubwürdige und von Sinn und Vision der Organisation getragene Verankerung bestimmter Themen wie Diversity und Geschlechtergerechtigkeit an der Spitze des Unternehmens, entsteht eine gefährliche „Culture Gap“. Diese wird dadurch verschärft, wenn die Organisation und ihre Vertreter/innen Vorgehensweisen propagieren und kommunizieren, die das nicht halten, was sie versprechen. Die „Culture as intended“ trifft auf die „Culture as practiced.” Diese Verwerfungen können eine sehr negative Dynamik in Gang setzen, bei der die Organisationskultur zur ernsten Bedrohung für das Business wird.

Wenn diese Themen zu Konfliktpunkten werden, eskalieren zum Teil jahrelange Demütigungserlebnisse und Mikro-Aggressionen. Oft ist es dann tatsächlich der berühmte Tropfen, der das Fass zum Überlaufen bringen kann. Wenn sich eine solche Entwicklung anbahnt, kommt häufig hinzu, dass die zu Grunde liegenden Konzepte oft nur sehr abstrakt gelebt und kommuniziert wurden.

„Diversity“ ist ein gutes Beispiel für eine solche Entwicklung. Jenseits des abstrakten Konzepts fehlt meist eine konkrete Verankerung in der Organisation, kaum eine hohe Führungskraft (jenseits der „erwartbaren“ Bereiche wie etwa HR) fungiert als Sprecher/in und Role Model für die Themen. Das wäre umso wichtiger, als es eine Übersetzung abstrakter Konzepte wie Diversity oder Intersektionalität in den Unternehmensalltag braucht: Welche konkreten Erwartungshaltungen gibt es an das Leadership, damit D&I in Wirkung kommen können? Was hat Vielfalt mit Innovation(skultur) zu tun? Oder auch: Warum und inwiefern ist Diversity Maßstab für nachhaltige Strategieentwicklung?

Belonging als Schlüssel?

Ein wichtiger Impuls in der Debatte um Diversity & Inclusion kam zuletzt von der Purpose-Community tbd*, die in einem Artikel  mit dem Titel „How much privilege is there in purpose?“ den Perspektivwechsel hin zu „belonging“ anmahnten:

„Where diversity and inclusion in the corporate context centre on the premise of problem-solving, hierarchies and othering, of management and efficiency, ‚belonging‘ will have the same goals but different motives. ‘Belonging‘ will be guided by social justice and equity. It will not deny but rather confront the painful experiences of racism, sexism and discrimination that so many people make on a daily basis, and take these as its justification, rather than a need to tick boxes or increase revenue.”

Inwiefern dieser Shift in der Perspektive auf D&I eine Reaktion auf die beschriebene oberflächliche Diversity-Debatte in Unternehmen ist, kann an dieser Stelle nicht abschließend beurteilt werden werden. Aber es ist sehr gut möglich. Denn die Aktivitäten, die von Organisationen in den Blick genommen werden, erwecken den starken Eindruck, größtenteils vorgeschoben zu sein.

Es hat sich dafür sogar ein Begriff eingebürgert: „Pinkwashing“. Damit ist ein „So-tun-als-ob“ im Kontext von Vielfalt und Geschlechtergerechtigkeit gemeint. An den wenigsten Stellen hingegen ist ein echter und damit nachhaltiger und glaubwürdiger Paradigmenwechsel zu erkennen. Stattdessen werden die immer gleichen Maßnahmen auf den Weg gebracht, die vermeintlich für Vielfalt sorgen sollen. Doch sie springen allesamt zu kurz.

Bloß keinen Statusverlust riskieren

Zuletzt wurde das Delta zwischen Intention und Impact in der Gender-Diversity-Frage in einer Studie offensichtlich. Laut der BCG-Veröffentlichung „Gender Diversity Index 2019“ erachten Chefs „das, was sich weibliche Nachwuchskräfte wünschen, um Geschlechterparität herzustellen, nicht als Priorität.“ Der Grund dafür liegt meines Erachtens nach nicht in einer grundsätzlich unterschiedlichen Auffassung bezüglich einzelner Maßnahmen. Stattdessen wollen besagte Chefs solche Maßnahmen vermeiden, bei denen sie selbst viel Mühe oder eigenen Statusverlust wittern. Man bleibt deshalb lieber bei Absichtserklärungen und delegiert berechenbare Maßnahmen an die üblichen Verdächtigen im Unternehmen. Das ist Diversity-Ping-Pong.

Belonging, also die Frage nach dem Zugehörigkeitsgefühl, greift hingegen erheblich weiter als die übliche Vorgehensweise, wonach Kultur und somit auch D&I in die Deutungshoheit bestehender Strukturen und etablierter Menschen im Unternehmen fällt. Stattdessen wird der Themenkomplex noch einmal aufgeschnürt und in eine Frage paraphrasiert: Führt das, was wir als Unternehmen tun, bei allen Stakeholder/innen zu einem Gefühl der Wertschätzung und der Berücksichtigung ihrer ganz individuellen Ansprüche?

Zum Purpose von Diversity vorstoßen

Wenn wir diesen Paradigmenwechsel in der Betrachtung von Vielfalt und ihren Wirkweisen vollzogen haben, sind wir unmittelbar beim Purpose von Diversity angelangt. Dann können wir unser Denken und Handeln auf ein gemeinsames Ziel hin ausrichten, statt – wie derzeit häufig der Fall – lediglich mehr oder weniger abstrakten Konzepten zu folgen, bei denen nie ganz klar ist, wohin sie eigentlich führen sollen.

Die Beschäftigung mit der eigenen Organisationskultur birgt eine ganze Reihe von Chancen. Wer deren Ausprägung kennt und wer eine Vorstellung davon hat, welche Unternehmenskultur für Strategie und Vision des Unternehmens nötig ist, die/der hält den Schlüssel zur zukunftsfähigen und auf alle Menschen ausgerichteten Organisation in Händen.

Robert Franken (Bild: Martina Goyert)

Robert Franken berät seit vielen Jahren Unternehmen zu Organisationskultur, Transformation und Diversity & Inclusion. Zuvor war er 15 Jahre lang für Tech- und Community-Startups tätig, zuletzt etwa als Geschäftsführer von Chefkoch.de. Er hat die Plattform „Male Feminists Europe“ mitgegründet und ist ehrenamtlicher Botschafter für HeForShe Deutschland. Robert engagiert sich als Beirat für PANDA, das Netzwerk für weibliche Führungskräfte.

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Der Diskurs läuft falsch. Das wurde mir schlagartig klar, als ich das erste Mal als Arbeitnehmerin eine Woche krankgeschrieben war. Ich glaube, es waren Halsschmerzen. Es ging mir nicht gut und es war richtig, durch die Krankschreibung Erholung zu bekommen. Aber es ging mir auch nicht sooo schlecht, dass ich nur im Bett liegen konnte. Es war eine Woche, die ich wegen einer Auslandsreise meines Mannes alleine mit den Kindern war, insofern war Bett ohnehin keine Alternative. Diese Woche, die ich krankgeschrieben war, war eine der schönsten in diesem Jahr. Meine damals noch vierjährige Tochter hat es am Morgen des zweiten Tages so zusammengefasst: „Mama, das ist schön, wenn du krank bist, dann bist du nicht so eilig.“

Je länger Betreuung umso gelungener Vereinbarkeit?

Wenn wir über Vereinbarkeit von Familie und Beruf reden, dann höre ich oft die politische Forderung nach mehr Kita-Plätzen. Es wird eine einfache Korrelation aufgemacht: Je länger die Betreuungsangebote, desto einfacher die Berufstätigkeit für die Mütter, und je mehr berufstätige Mütter, desto gelungener die Vereinbarkeit. Fertig. So sind berufstätige Mütter Symbol für gelungene Vereinbarkeit und ein mehr gemeinsame Zeit beanspruchendes Familienmodell zum Sinnbild konservativer Rückständigkeit geworden. Emanzipation bedeutet aus dieser Perspektive die Gleichstellung der Frau mit dem Mann auf dem Arbeitsmarkt.

Diese Sicht halte ich für sehr einseitig. Aus zwei Vollzeit arbeitenden Elternteilen resultiert in der Regel die absolute Zeitnot. Neben Arbeit und Familie bleibt keine Zeit mehr. Nicht für Sport, nicht für Arztbesuche, nicht für das Telefonat mit der Freundin. Das Ziel von Arbeits- und Familienpolitik sollten nicht möglichst viele Eltern in Vollzeitbeschäftigung sein, sondern die Möglichkeit, Arbeit und Familie so zu vereinbaren, dass tatsächlich beides Platz hat.

Care-Arbeit in gleichem Maße für Frauen und für Männer

Es war eine falsche Annahme, dass Gleichstellung dadurch gelänge, dass Frauen ähnlich berufstätig sind wie Männer. Erst andersherum wird ein Schuh draus: Wenn Männer ebenso viel „Care-Arbeit“ (oder: „Fürsorge-Arbeit“) übernehmen und ebenso viel in „typischen“ Frauenberufen stecken, ist die Emanzipation erreicht. Beide Seiten bewegen sich – bis ein Gleichgewicht entsteht. Deswegen ist mein Credo: Teilzeit für alle!

Heute ist es oft so, dass Mütter auf dem Arbeitsmarkt mit Vätern konkurrieren, die viel Care-Arbeit abgeben. Solche Männer können erfolgreich sein und trotzdem eine „schöne Familie“ haben – die wird nämlich von der Frau gemanagt. Was im Einzelfall kein Problem ist, führt in der Masse dazu, dass jede Hausfrau und jeder vollzeitarbeitende Mann dazu beitragen, dass teilzeitarbeitende Mütter auf dem Arbeitsmarkt chancenlos sind. Und das, obwohl ihre Motivation und Leistung relativ zum Stundeneinsatz oftmals besser sind als bei solchen Menschen, die unendlich viel Zeit für die Bearbeitung ihrer beruflichen To-Do-Liste haben (siehe dazu mein Video zu berufstätigen alleinerziehenden Müttern). Gleichzeitig sind diese traditionellen Familienmodelle der Grund für die finanzielle Schieflage zwischen Männern und Frauen, die faktisch immer noch eine klare Abhängigkeit der Frauen von ihren Männern beschreibt.

Hört sich alles nicht so wirklich nach gelungener Vereinbarkeit an, oder? Ich verrate euch, wo der Haken liegt: Die 40-Stunden-Woche ist für Vereinbarkeit nicht geeignet. Und da kommt New Work ins Spiel!

Karriere ist nur in der 40-Stunden-Woche möglich

New Work beschreibt ein alternatives Konzept von Arbeit. Der österreichisch-US-amerikanische Begründer Frithjof Bergmann sah das Ende der „herkömmlichen Lohnarbeit“ kommen und beschreibt stattdessen drei verschiedene Arten von Arbeit: Neben der Lohnarbeit stehen die konsumtive Arbeit und das, was wir wirklich gerne machen. Wenn die Lohnarbeit nicht mehr im Zentrum unserer Arbeit steht, sondern nur noch ein Drittel unserer Zeit beansprucht, werden andere Bereiche automatisch aufgewertet und es bleibt mehr Zeit für Kreativität und Selbsterfüllung. Zentrale Werte der New Work sind Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft.

New Work in kurz: Das sind dann vor allem Arbeitskonzepte jenseits der 40-Stunden-Woche, die heute dank der Digitalisierung möglich sind. Warum? Zum einen, weil wir heute so viel produktiver sind als früher, und zum anderen, weil viele repetitive Aufgaben automatisiert werden können. Und die Idee: Wenn wir weniger Zeit mit Lohnarbeit verbringen, haben wir mehr Zeit für andere Dinge – zum Beispiel für unsere Familie. Für unsere Kinder, für unsere Eltern.

Im Moment gilt die 40 Stunden Woche noch als Regel – und damit ist auch Karriere nur in der 40-Stunden-oder-mehr!-Woche möglich. Wenn es aber eine 40-Stunden-Woche für Karriere braucht, werden Eltern und insbesondere Frauen, die Karriere machen wollen, Care-Arbeit reduzieren.

Care-Arbeit wird dadurch entwertet: Entweder, weil sie aufs Minimum reduziert zusätzlich zur Erwerbsarbeit geleistet wird – quasi nebenbei. Oder dadurch, dass sie ersetzt wird – Stichworte Nanny, Putzfrau, eigene Eltern ins Pflegeheim nach Osteuropa. Als seien Beziehungen bepreisbar.

Individuell tragisch, gesellschaftlich fahrlässig

Frauen geben für ihre Karriere Care-Arbeit ab oder geben für die Care-Arbeit ihre Karriere auf: Dieses aktuell vorherrschende System ist nicht nur individuell tragisch, sondern auch gesellschaftlich fahrlässig. Es wird ein großes intellektuelles und wirtschaftliches Potential verschenkt, wenn qualifizierten Müttern und Eltern der Zugang zum Arbeitsmarkt erschwert wird. Wenn Karriere zudem nur auf Kosten anderer Care-Arbeiter/innen möglich wird, zeigt dies, dass die Bedeutung von Fürsorge und reproduktiver Arbeit nicht ausreichend Wertschätzung erhält.

Aus meiner Sicht gibt es dafür aber eine Lösung: Karriere muss jenseits der 40-Stunden-Woche möglich sein. Und das wiederum gelingt dann, wenn Männer und Frauen, unabhängig von Elternschaft, regulär weniger Stunden mit Lohnarbeit verbringen. Weniger Stunden Lohnarbeit bedeutet mehr Chancengerechtigkeit. New Work ist die Lösung. Für Frauen – und für Männer!

Für Männer, weil es gesünder ist und weil sie so standardmäßig mehr Zeit mit ihren Kindern verbringen. Für Frauen, weil sie nur durch die Reduzierung der Präsenzkultur und durch die Reduzierung der Stunden die Zeit und Ressourcen für echte Vereinbarkeit erhalten.

Lohnarbeit agil gestalten

Es ist Zeit, die Menschen und ihre Beziehungen in den Mittelpunkt unseres Lebens zu rücken. Kinder sind nicht flexibel, aber Lohnarbeit kann heute agil organisiert werden. Das ist Emanzipation. Nicht der Frauen, sondern der Menschen; vom Primat der Lohn-Arbeitswelt.

Charlotte Echterhoff (Bild: Promo)

Dr. Charlotte Echterhoff ist Medienwissenschaftlerin und widmet sich seit über 15 Jahren dem Thema Medien und Bildung. Während ihrer Promotionszeit wurde sie Mutter und startete danach die Jobsuche. Ihre Erfahrungen als arbeitssuchende, hochqualifizierte Mutter reflektierte sie auf ihrem Youtube-Kanal „Mensch Frau“. Als berufstätige Mutter beschäftigt sie sich weiterhin mit Arbeits(zeit)modellen und stellt politische Forderungen zur Vereinbarkeit auf den Prüfstand. Sie und ihr Mann sind beide in Teilzeit angestellt und teilen sich die Care-Arbeit mit den Kindern bestmöglich auf.

Weiterschauen:

Jobsuche als Mutter: https://youtu.be/pLpnTeNtSKE

Es gibt keine Wahlfreiheit für Mütter: https://youtu.be/E6zJNe3vAUg

Kinder und oder Karriere: https://youtu.be/L31toFlquQU

Berufseinstieg in Teilzeit: https://youtu.be/iOgT3C0fkhE

Familie und Beruf. Vereinbarkeit, the real deal: https://youtu.be/gpqUORXCnuQ

Was ist jungen Arbeitnehmer/innen heute wichtig? Sie möchten Beruf und Familie in Einklang bringen. Mehr als 90 Prozent möchten sich laut Forschungsindex 2017 in Zukunft gemeinsam um ihre Kinder kümmern und vor allem Väter treiben hier einen Wandel voran: Viele streben offenbar die partnerschaftliche Aufteilung von Familien- und Jobzeiten an. Mehr als ein Drittel der Väter nehmen Elternmonate in Anspruch und Mütter möchten oft stärker erwerbstätig sein und Karriere machen – das Interesse an einer Balance zwischen Familie und Job ist demnach deutlich gestiegen und ganz anders als noch vor 20 Jahren. Man sollte also meinen, die Zeit von „Frau erzieht die Kinder und schmeißt den Haushalt, während der Mann schuften geht und Geld ranschafft“, stirbt langsam aber sicher aus.

Wenn man allerdings tatsächlich einmal tiefer hineinschaut in das, was in einigen Unternehmen zurzeit insbesondere mit Müttern passiert – dann wird einem einfach nur übel.

Gekündigt am ersten Tag nach der Elternzeit

Nehmen wir Elena: Nachdem sie aus der Elternzeit an ihren Arbeitsplatz zurückkam und wieder voll einsteigen wollte, legte ihre Führungskraft ihr 1000 Steine in den Weg und gab klar zu erkennen, dass eine Mutter in Vollzeit, die sich nach familienfreundlichen Arbeitszeiten und einem Tag Home-Office erkundigte, nicht als wirkliches Potenzial im Unternehmen angesehen wird. “Ach, nehmen Sie sich ruhig etwas zurück – wir haben die schwierigeren Aufgaben an Kollegin X gegeben, so können Sie sich besser auf Familienleben und Arbeit konzentrieren…“ Elena wurde fuchsteufelswild: “Ich komme doch nicht zurück in meinen Job, um dann hier eine ruhige Kugel zu schieben und abgewertet zu werden! Ich habe Lust, das Unternehmen weiter aufzubauen, ich möchte die nächste Gehaltsstufe erklimmen und ich weiß, dass ich das kann. Mit Kind mindestens genauso gut, wenn Sie bereit sind, die Arbeitsorganisation ein wenig umzustellen!“ Doch ihr Chef lächelte nur milde und klopfte ihr beruhigend auf die Schulter.

Oder Petra: Direkt am ersten Tag nach ihrem Wiedereinstieg bekam sie die Kündigung in die Hand gedrückt. Ein totaler Schock und völlig überraschend für sie, die die Verbindung zu ihren Vorgesetzten und der Vertretung kontinuierlich gehalten und dennoch keine Ahnung davon hatte, was hinter ihrem Rücken gespielt wurde. Nach einem Jahr zu Hause mit Kind voller Elan und stolz wie Bolle in ihre Abteilung zurückzukommen – das hatte sie sich anders vorgestellt. „‚Aus betrieblichen Gründen‘, da kann man nichts machen, Frau M. Die Interimskraft ist einfach um ein Vielfaches preiswerter und hat ihren Job auch recht gut gemeistert. Wir brauchen Sie hier nicht mehr.“ Petra fiel erst einmal in ein tiefes Loch und konnte es gar nicht glauben: Darf man das überhaupt? Ja, man darf – ab dem ersten Tag nach der Elternzeit greift kein Kündigungsschutz mehr. Was für eine bodenlose Frechheit.

Und schließlich Katja, deren ehemalige Auszubildende von ihr selbst an den Job herangeführt und ihr dann nach der Elternzeit als direkte Vorgesetzte vor die Nase gesetzt wurde – obwohl sie an Erfahrung und Kompetenz bei weitem nicht an Katja herankommt. Was für ein Disaster!

Vereinbarkeit im Job ist keine Nettigkeit

Drei Beispiele, die ich um viele weitere ergänzen könnte, denn als Karrierecoach und Spezialistin für das Thema Wiedereinstieg und Vereinbarkeit höre ich viele solcher Geschichten – die man in der heutigen Zeit des angeblich so brennenden „Fachkräftemangels“ in einer Stadt wie Berlin nicht für möglich halten würde. Wo sind denn nun all die agilen Manager, Scrum Master und New Work Spezialist/innen, die geschnallt haben, dass man heutzutage gute Mitarbeiter/innen nur bekommen und halten kann, wenn man sich auch auf diese einstellt? Und bestimmte Bedingungen schafft, die die Vereinbarkeit von Job und Familienleben vereinfachen? Und zwar nicht als Zugeständnis oder aus Nettigkeit, sondern weil es ansonsten keine vernünftige Zukunft für unser Land geben wird und sie somit selbstverständlich sein sollten.

Familienfreundlichkeit im Unternehmen – das schreiben sich viele Organisationen, Unternehmen und Firmen auf die Fahnen – doch wie sehr ist dieses nur ein Lippenbekenntnis? In einer Diskussionsveranstaltung, die ich kürzlich anlässlich der Verleihung eines Familiensiegels an familienfreundliche Unternehmer/innen moderiert habe, wurde deutlich, dass sich die beteiligten Firmen zu vielen guten Dingen haben hinreißen lassen, um als familienfreundlich zu gelten.

Führen in Teilzeit? Das geht – und zwar sehr gut

Da wurden Wickeltische aufgebaut, Stillecken eingerichtet, Kisten mit Spielzeug bereitgestellt und flexible Arbeitszeiten für die jungen Eltern vereinbart sowie ein Extra-Urlaubsplan für Eltern mit schulpflichtigen Kindern eingerichtet. Das ist schon mal bemerkenswert – doch diese Maßnahmen allein reichen nicht, um wirklich familienfreundlich zu sein. Vielmehr muss das Mindset aller Führungskräfte und Mitarbeiter tatsächlich offenbaren: Wir haben ein Herz für Kinder und die Belange ihrer Eltern! Und wir setzen uns dafür ein!

„Working Mom!“ von Katrin Bringmann (Quelle: JoyEdition)

Als mittlerweile selbstverständlich sehen viele junge Eltern nämlich darüber hinaus flexible und vor allem auch kürzere Arbeitszeiten (gern im Tausch gegen ein geringeres Gehalt), mobiles Arbeiten, keine Meetings nach 16 Uhr, finanzielle Unterstützung bei der Kinderbetreuung oder ein Platz in der betriebsinternen Kita, Freistellungsmöglichkeiten für bestimmte familienintensive Zeiten und die Erleichterung des Wiedereinstiegs nach der Elternzeit durch Kontakthalte- oder Wiedereinstiegsprogramme. Hinzu kommen flexible Führungsmodelle und Teilzeit auch für Mitarbeiter/innen in Führungspositionen – ja, Führen in Teilzeit, das geht und zwar sehr, sehr gut.

“Teilzeitführung darf als wirtschaftlich sinnvoll, gesellschaftlich erwünscht und politisch gefördert gelten. Gerade die zuletzt ‚neu entdeckten‘ Zielgruppen auf dem Arbeitsmarkt – gut ausgebildete Frauen, ältere Mitarbeitende, die Generationen Y/Z – stellen Anforderungen in diese Richtung und veranlassen viele Arbeitgeber zum Umdenken“, sagt etwa Prof. Dr. Anja Karlshaus, Professorin an der Cologne Business School.

Die Zeiten haben sich geändert

Es geht natürlich nur, wenn die Leidenschaft für eine starke Präsenzkultur abgelegt wird und Teilzeitarbeit nicht mit mangelnder Leistungsbereitschaft oder Leistungsunvermögen verknüpft sind.

„Ja, wo kommen wir denn da hin? Das Leben ist kein Wunschkonzert!“, meinen alteingesessene Kolleg/innen und Führungskräfte, die selbst nie in den Genuss solcher familienfreundlichen Maßnahmen gekommen sind und sich auch „durchbeißen mussten.“

Doch die Zeiten haben sich nun mal geändert und wer heute qualifizierte, gut ausgebildete, eigenverantwortlich handelnde und vor allem motivierte Mitarbeiter/innen haben möchte, muss tiefer in die Familienfreundlichkeitskiste greifen! Und vor allem ein Mindset für sich selbst entwickeln, das deutlich macht: Wir sehen Kinder und Familien als Bereicherung an. Ein Mindset, das viele Varianten von Vereinbarkeit erlaubt, eine Haltung als Führungskräfte und Kolleg/innen, Vereine und Organisationen, die offen, sozial, familienzugewandt, wertschätzend ist, ein Mindset, das Familie und Kinder als die Zukunft sehen – und nicht als störendes Hindernis in einer 80-Stunden-Woche.

Führungskräfte sollten Vereinbarkeits-Vorbilder sein

Dazu gehört, dass auch Führungskräfte, egal ob männlich oder weiblich, selbst Vorbild in Sachen Familienfreundlichkeit sind und sich auch einmal Auszeiten für die Familie nehmen – etwa, wenn das Kind früher aus der Kita abgeholt werden muss, wenn eine Schulveranstaltung ansteht oder ein pflegebedürftiger Angehöriger kurzfristig versorgt werden will: Was ist bitte dabei? Warum sollte dies etwas Verwerfliches sein? Je selbstverständlicher alle Kolleg/innen mit dem Thema umgehen, desto schneller werden sich Haltungen hierzu auch ändern und als gut befunden werden. Schauen wir nach Skandinavien oder die Niederlande, so sehen wir, dass dies das Selbstverständlichste der Welt ist.

Die Midlife Chance von Katrin Bringmann (Quelle: Humboldt Verlag)

Vor allem, was die Einstellung junger Mütter angeht, so können sich Unternehmen einfach nicht mehr leisten, diese als Bittstellerinnen zu behandeln und ihre Fähigkeiten abzutun, nur weil sie in der Zwischenzeit ein Kind bekommen haben. Sie sollten sie mit offenen Armen empfangen, denn das Potenzial, das diese jungen Frauen bieten, ist enorm: durch das Managen von Kind(ern) und Haushalt verfügen sie neben ihrer beruflichen Expertise über wichtige Qualitäten: exzellentes Zeitmanagement, Teamfähigkeit, Verantwortungsbewusstsein, Selbstständigkeit und Verlässlichkeit.

Welche Vorteile hat also eine echte familientaugliche Haltung?

So einige:

• Geringere Fluktuation und höhere Bindung der MA an das Unternehmen
• Längere Betriebszugehörigkeit
• Höhere Rückkehrquote nach der Elternzeit
• Einfachere Rekrutierung von Fachkräften – und ein guter Ruf!
• Geringere Fehlzeiten
• Zufriedene und motivierte Mitarbeiter

Also unterm Strich: weniger Kosten – mehr Gewinn. Wir alle wissen, eine hohe Fluktuation, der Verlust gut eingearbeiteter, qualifizierter Mitarbeiter/innen, viele Fehlzeiten und Fachkräftemangel – all dies kostet Unternehmen sehr viel Geld. Setzt man allerdings gute Ideen zur Familienfreundlichkeit und für eine bessere Vereinbarkeit von Privatleben und Workload um, so lohnt sich dies für alle!

Ich habe noch weitere Ideen:

1. Man kann in einer Firma ein internes informelles Netzwerk für Betreuungsnotfälle etablieren.
2. Man kann Ferienbetreuungsangebote für Schulkinder organisieren und sie auch finanziell unterstützen.
3. Firmen könnten die Kosten für Kinderbetreuung einfach komplett übernehmen.
4. Unternehmen könnten Langzeit-Arbeitszeitkonten zur Freistellung der Mitarbeiter für besonders anstrengende Familienzeiten oder auch zur Freistellung für eine Auszeit wie ein Sabbatical einrichten.
5. Sie könnten bezahlten Urlaub gewähren bei wichtigen Familienereignissen oder während der Kita-Eingewöhnung.
6. Oder eben auch Führen in Teilzeit als Tandem ermöglichen.

Mein persönliches Fazit: Früher galt ein nicht-familienfreundliches Verhalten als ungerecht und unfair – heute ist es aus strategischer Sicht der Unternehmen darüber hinaus einfach nur dumm. Denn die Elenas, Petras und Katjas sind längst bei progressiven, modernen und echt familienfreundlichen Unternehmen eingestiegen, die ihr großes Potenzial zu nutzen wissen und dadurch zukunftsfähig bleiben – trotz des Fachkräftemangels.

Katrin Bringmann (Bild: Promo)

Katrin Bringmann ist Geisteswissenschaftlerin und als Personalentwicklerin, Karrierecoach und Moderatorin für Industriebetriebe, Banken und Organisationen tätig und lebt mit ihrer Familie in Berlin.  Sie ist Expertin für die Themen Effizienter Wissenserwerb, Neues Lernen & Produktivität und neuerdings Buchautorin: ihr Buch „Working Mom – 20 Power Tools für den Wiedereinstieg in den Job“ (*nicht nur für Mütter) befasst sich mit Techniken des Selbstmanagements und der Karriereplanung, vor allem für diejenigen, die Beruf und Familie unter einen Hut bringen wollen und für Frauen, die nach ihrer ‚Kinderzeit‘ wieder anfangen wollen zu arbeiten.

Ich habe zwei Töchter und ich möchte, dass sie in einer Welt aufwachsen, in der sie bei ihren beruflichen Zielen – welcher Art diese auch sein mögen – gleichberechtigt unterstützt werden. Ich bin nicht nur Vater, sondern auch Präsident für die EMEA-Region eines weltweiten Industrieunternehmens, das von einem ausgewogenen Geschlechterverhältnis auf jeder Ebene und in jeder Funktion im Unternehmen unmittelbar profitiert.

In der Industrie wird uns dieses Thema jedoch noch lange beschäftigen. Ich kann mich gut daran erinnern, dass am Anfang meiner Karriere hauptsächlich weiße und grauhaarige Männer auf den branchentypischen Veranstaltungen anzutreffen waren. Ähnlich ging es mir erst vor Kurzem auf einer führenden Fachveranstaltung in Deutschland, auf der nur zwei Frauen anwesend waren – wie sich herausstellte, waren es Headhunterinnen. Im Laufe meines Berufslebens hatte ich das Vergnügen, mit Studierenden an verschiedenen Universitäten zusammenzuarbeiten, wo sich ein ganz anderes Bild bot. Es gibt zwar eine enorme Diversität, aber diese spiegelt sich noch immer nicht auf beruflicher Ebene wider.

Der Schlüssel liegt im Dialog

Die Industrie sieht sich einer großen Herausforderung zur Förderung der Geschlechtervielfalt gegenüber, der sich Führungskräfte auf persönlicher Ebene und Firmen auf Ebene der Unternehmenskultur stellen müssen. Rockwell Automation pflegt viele gute, progressive Partnerschaften, Programme und Konzepte, um dieses Problem anzugehen. Wir haben es noch nicht gelöst – es ist ein Weg, kein Ziel.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass viele Unternehmen bereits begriffen haben, dass Diversität und Inklusion unverzichtbare Voraussetzungen für langfristigen Erfolg sind. Die große Herausforderung liegt nun aber darin, wo man ansetzen soll und welche Initiativen am besten geeignet sind. Für mich liegt der Schlüssel im Dialog. Diversität und Inklusion sind schwierige Themen. Hier hat man oft Angst, ins Fettnäpfchen zu treten. Aber wenn wir etwas ändern wollen, müssen wir unsere Komfortzone verlassen und Teil des Dialogs werden.

Kleine Unternehmen haben häufig das Gefühl, sie könnten mit den Maßnahmen der Global Player nicht mithalten. Aber egal ob ein Unternehmen 2, 22 oder 22.000 Mitarbeiter hat – der Dialog steht immer an erster Stelle. Und ich gebe zu, es ist nicht einfach. Auch wir lernen jeden Tag dazu, weil es eben nicht damit getan ist, eine einzige Maßnahme umzusetzen. Wir sprechen hier von einem langjährigen Prozess. Es geht darum, dran zu bleiben, Teil des Dialogs zu sein und Netzwerke zu bilden.

Vielfältigkeit ist nicht nur im Recruiting wichtig

Hier kann es manchmal auch erforderlich sein, die eigenen Maßnahmen und Strategien zu hinterfragen. Lange Zeit haben wir beim Recruiting versucht, möglichst vielfältige Talente an das Unternehmen zu binden. Das ist aber nicht immer so einfach. Daher konzentrieren wir uns jetzt neben dem Recruiting vor allem darauf, unsere bestehenden Mitarbeiter zu fördern und eine Unternehmenskultur aufzubauen, in der die Mitarbeiter gerne arbeiten und ihr Bestes geben. Bereits seit über 10 Jahren verfolgen wir nun unsere „Culture of Inclusion“-Strategie, die uns dabei unterstützen soll, alle Aspekte der Inklusivität zu verbessern. Unsere Culture of Inclusion wurde 2017 mit einem Catalyst Award ausgezeichnet, um das innovative organisatorische Konzept mit bewährten, messbaren Ergebnissen hinsichtlich der Anwerbung, Ausbildung und Förderung von Frauen anzuerkennen.*

Zudem möchte ich diesen Blogbeitrag unserer britischen Vertriebskollegin Lynn Siggins empfehlen, der einen persönlichen Einblick in die Erfahrungen einer Frau im Ingenieurswesen und die Verbesserungen in den letzten 30 Jahren gibt: Frauen in technischen Berufen? Aber ja! Lynn spricht darin auch darüber, was Frauen zum Ingenieurswesen beitragen können, wie groß die noch bevorstehende Herausforderung ist und welche wichtigen Schritte erforderlich sind, um sie zu meistern. In ihrem Beitrag erwähnt Lynn den Rockwell Automation Professional Women’s Council (PWC), für den ich mich auch persönlich einsetze, um unser Konzept zur Geschlechtervielfalt bei Rockwell Automation in der EMEA-Region voranzubringen.

Unterstützung suchen und Unterstützung anbieten

Eine der von mir erwähnten Partnerschaften pflegt Rockwell Automation im Rahmen seiner Culture of Inclusion mit White Men as Full Diversity Partners (WMFDP), einem in Portland ansässigen Beratungsunternehmen. Neben über 1.000 Führungskräften von Rockwell Automation aus der ganzen Welt haben an WMFDP-Schulungen auch mehr als 4.000 weitere Mitarbeiter teilgenommen. Meine eigene Schulung hat mir – obwohl ich mir selbst das Ziel gesetzt habe, die Diversität voranzubringen – die Augen geöffnet und mir klar gemacht, welche unbewussten Vorurteile es in der Gesellschaft und in der Unternehmenskultur gibt.

Doch ich schweife ab – ich habe Ihnen erzählt, dass ich mich persönlich für den Rockwell Automation EMEA PWC einsetze. In dieser Funktion liegt es in meiner Verantwortung, Unterstützung anzubieten und Verknüpfungen innerhalb und außerhalb der Führungspositionen bei Rockwell Automation herzustellen. Es geht darum, eine Plattform bereitzustellen, um Erfahrungen auszutauschen und Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Der EMEA PWC will die Frauen bei Rockwell Automation in der EMEA-Region dabei unterstützen, ihre Ziele zu erreichen und ihnen helfen, eine ausgewogene Work-Life-Balance zu schaffen. Es geht um die Ausbildung weiblicher Führungskräfte, die Vermittlung und den Austausch von Know-how, die Bereitstellung von Mentoren, die Unterstützung persönlicher und beruflicher Ziele und die Förderung eines inklusiven Umfelds. Ich bin stolz darauf, diese Ziele zu unterstützen und bei PWC-Veranstaltungen und -Meetings eine aktive Rolle einzunehmen.

Kooperationen stärken, Netzwerke knüpfen

Das Motto unserer Aktivitäten im Professional Women’s Council in diesem Jahr ist „Achieving Your Best Potential“. Im Rahmen von Webinaren und Mitarbeiterseminaren an unseren europäischen Standorten teilen wir unsere Erfahrungen und stärken unsere Netzwerke. Die Referenten berichten aus ihrem Berufsalltag und erzählen uns von ihrer bisherigen Laufbahn. In unserem Diversity Spotlight Program kommen dabei auch junge Talente zu Wort, die wir in ihrer weiteren Laufbahn unterstützen. Dabei freue ich mich besonders, dass sich alle Veranstaltungen bewusst an Frauen und Männer richten. Auch wir wollen die Inklusivität vorleben, die wir den Teilnehmern vermitteln. Dazu zählt außerdem der Austausch mit anderen PWC-Gruppen in Europa.

Wir bauen gerade den Kontakt zu anderen Unternehmen auf, teilen unsere Erfahrungen und tauschen uns zu den Herausforderungen aus. Bei unseren Veranstaltungen laden wir auch häufig externe Sprecher ein, um unser Netzwerk noch weiter voranzubringen. Wir haben schnell bemerkt, dass es unverzichtbar ist, die lokalen Teams mit einzubeziehen. Nur so können wir die Teilnehmer in den einzelnen Ländern erreichen und sie auch besser motivieren, sich einzubringen. In manchen Ländern in Europa haben sich richtige Hubs entwickelt, die auch lokale Events wie Computer- oder Präsentationskurse organisieren. Wir sind stolz darauf, dass wir mit unserem Engagement etwas bewegen können und es ist sehr hilfreich, dass wir hierbei Anerkennung und Unterstützung erfahren.

Noch ein ganzes Stück Arbeit

Wie Lynn in ihrem Blogbeitrag betont, müssen Mädchen auch in MINT-Fächern gefördert werden, um das ausgewogene Geschlechterverhältnis in der Industrie zu verbessern. Vor Kurzem haben wir zusammen mit Greenlight for Girls beim Projekt „Public Libraries 2020“ mitgewirkt, um Mädchen für die Programmierung zu begeistern und um zu verdeutlichen, wie wichtig Bibliotheken als Technologiequelle sind. Ehrenamtliche Helfer von Rockwell Automation haben 25 Mädchen in die Programmierung mit Sphero eingeführt und ihnen einen Einblick in das Europäische Parlament gewährt. Es war inspirierend, Teil dieser Veranstaltung zu sein.

Wir haben schon einen weiten Weg zurückgelegt und es liegt noch ein ganzes Stück Arbeit vor uns. Doch ich glaube fest daran, dass wir die Herausforderungen der Industrie von heute und morgen durch Inklusivität und Diversität meistern können. Und das ist genau die Welt, die ich mir nicht nur für meine eigenen Töchter, sondern für alle Töchter und Söhne wünsche.

Mein Ziel ist es, mich und Rockwell Automation immer wieder neuen Herausforderungen und Verbesserungen zu stellen. Und ich freue mich darauf, zu erfahren, welche Herausforderungen und Lösungen es andernorts gibt. Diversitätsschulungen oder Förderungen von Mädchen oder jungen Frauen in technischen Berufen – wer das noch nicht anbietet, sollte so schnell wie möglich damit beginnen.

Thomas Donato ist seit dem 1. Januar 2019 Senior Vice President, Global Sales and Marketing bei Rockwell Automation und war von Mai 2015 bis Dezember 2018 President of Europe, Middle East & Africa bei Rockwell Automation. In dieser Position war er verantwortlich für das Unternehmenswachstum in dieser wichtigen Region. Er verfügt über 18 Jahre Erfahrung in der Automatisierungsbranche, darunter die letzten 11 Jahre bei Rockwell Automation.

*Ein Blogbeitrag von Michele Matthai, Rockwell Automation Director, Culture of Inclusion, zu dieser Auszeichnung ist hier zu finden.

Nie im Leben hätte ich gedacht, dass ich jemals so ein „Frauen-Dings-Bums“ anzetteln würde. Bis Anfang 2017 hätte ich ebenfalls nicht gedacht, dass es überhaupt noch eine Notwendigkeit für Frauen-Netzwerke oder gar die Frauenquote gibt. Doch bereits ein halbes Jahr später sah meine Wirklichkeit anders aus. Und dabei hätte ich es schon vor 20 Jahren erahnen können, dass es einen grundlegenden Wandel braucht. Zumindest, wenn ich im zarten Alter von 20 die Anzeichen in meinem damaligen Umfeld anders gedeutet und zu Ende gedacht hätte.

Zu frech, zu selbstbewusst, zu laut

1996 machte ich in einer schwäbischen Kleinstadt mein Abi. Die ländliche Gegend war für mich bereits in frühen Jugendtagen ein Sinnbild für Kleinbürgerlichkeit und Enge. Die Schönheit der Landschaft wurde überlagert von der Begrenztheit des geistigen Bezugsraums seiner Menschen. Denn sie ließ kaum Raum für die Anders- und Einzigartigkeit derjenigen, die sich nicht in gängige Raster einfügen wollten. Und so passte wohl auch ich nicht in die typischen Kategorien für junge Frauen. Zu frech, zu selbstbewusst, zu neugierig, zu forsch, zu laut. Da überraschte es mich nicht wirklich, dass mir der zweifelhafte Ruhm zu Teil wurde, von meinem Abi-Jahrgang zur „Emanze des Jahres“ gewählt zu werden. Nicht zweifelhaft aufgrund des Begriffs an sich, sondern vielmehr aufgrund seiner Verwendung, die selten wertschätzend und zumeist abgrenzend und herabwürdigend erfolgt.

Als neugieriger Mensch wollte ich jedoch verstehen, was meine Mitschülerinnen und Mitschüler dazu veranlasst hatte, mich zur „Emanze des Jahres“ zu wählen. Die Antwort war simpel und bestechend zu gleich. „Tja, Nadine, Du sagst eben immer Deine Meinung.“ Als ich das hörte, war ich zuerst einmal etwas irritiert. Doch dann musste ich lauthals lachen. Und ich antwortete: „Na, wessen Meinung soll ich denn sonst sagen, wenn nicht meine eigene?“ Ja, und das ist vielleicht schon der Pudelskern der Emanzipation, seine eigene Meinung – oder besser gesagt Position – finden und diesen Standpunkt selbstbewusst vertreten. Und das auch gegenüber Menschen, die in einer vermeintlichen Machtposition stehen.

Das System reproduziert sich selbst

Als ich 1996 zum Studieren an die Uni ging, war ich felsenfest davon überzeugt, dass sich das mit der „Emanzipation“ meiner Mitschülerinnen und all der anderen Frauen schon irgendwann von selbst entwickeln würde. Ich dachte, wir Frauen würden Stück für Stück unseren Teil vom Kuchen bekommen und ihn, wenn nötig, selbst nehmen. Zwanzig Jahre später stelle ich fest, dass Frauen auf dem gesamten Globus immer noch nicht gleichwertig behandelt werden. Denn die männlich-dominierten Systeme tun genau das, was soziale Systeme systemtheoretisch tun sollen: Sie reproduzieren sich immer und immer wieder.

Die AllBright-Stiftung nennt diesen Prozess in Bezug auf die Führungsstrukturen deutscher Unternehmen den „Thomas-Kreislauf“. So gibt es in den börsennotierten Unternehmen mehr Vorstände mit den Vornamen Thomas und Michael als Frauen. Ein fast schon grotesker Beleg für die Robustheit dieser männlichen Führungszirkel. Doch auch Frauen verfestigen diese Systeme. Immer wieder nehme ich in unterschiedlichsten Situationen wahr, dass Frauen lieber anderen den „Kuchen reichen“, als sich selbst ein Stück zu nehmen. Geprägt von Denkmustern, die auf die eigenen Unzulänglichkeiten ausgerichtet sind und den eigenen Potenzialen und Positionen wenig Raum lassen.

Vorbilder müssen her!

Tja, aber wie können wir diese Muster und Systeme aufbrechen? Was braucht es, damit es zu einem nachhaltigen Wandel kommt? Mittlerweile bin ich davon überzeugt, dass es Vorbilder braucht. Vorbilder für Frauen, die zeigen wie sie die Arbeitswelt aktiv mitgestalten können und dabei ihre individuellen und einzigartigen Talente und Potentiale einbringen. Es braucht Vorbilder für Männer, die zeigen, dass es nicht nur in ihrer Mitverantwortung liegt, Frauen zu fördern, sondern dass sie ebenfalls in ihrer persönlichen Entwicklung und Lebensgestaltung von mehr Vielfalt profitieren. Und es braucht Vorbilder für Unternehmen, die aufzeigen, dass die Beiträge diverser Teams auf allen Ebenen unverzichtbar sind, nicht nur aus ethischen, sondern auch aus ökonomischen Gesichtspunkten.

Natürlich könnte man jetzt sagen: „Es hat sich in den letzten Jahren einiges getan, können wir nicht einfach darauf warten, bis der Zeitgeist sich weiter wandelt? Ja, klar, könnte man! Was mich aber nicht stillstehen lässt ist die Tatsache, dass wir uns derzeit in einem massiven Umbruch der Arbeitswelt befinden. Die Digitalisierung und Technologisierung schreiten mit riesigen Schritten voran. Jetzt werden wichtige Grundlagen gelegt für die Arbeitswelt der Zukunft. Und ich bin mir sicher, dass wir die Zukunft dann am besten im Sinne der Menschen gestalten, wenn möglichst unterschiedliche Perspektiven und Kompetenzen zusammenwirken.

Diversität fördert Innovation

Die Relevanz von Vielfalt wird mir immer wieder dann besonders deutlich, wenn ich mir die Dimensionen der neuen Arbeitswelt vor Augen führen. Das sind auf der einen Seite die technologischen Innovationen, welche die Entwicklung neuer Produkte und Innovationen erst möglich machen. Und da ist der Mensch, der diese Technologien einsetzt. In ihrer Untersuchung „The Mix that Matters“  zeigt die Boston Consulting Group in Zusammenarbeit mit der Technischen Universität München: Diverse Teams sind innovativer bzw. innovative Teams sind diverser. Eigentlich naheliegend, wenn wir Kompetenzen, Erfahrungen und Potentiale als Fundus betrachten, in den wir bei der Entwicklung eines Produktes oder der Lösung eines Problems hineingreifen können. Das heißt nicht, dass immer alle Ressourcen gleichzeitig genutzt werden, aber die Vielfalt ermöglicht ein viel größeres Spektrum an Möglichkeiten und öffnet den Horizont aller Beteiligten.

Daraus folgt für mich, dass der Schlüssel zum Erfolg von Unternehmen in der Fähigkeit liegt, Zusammenarbeit so zu gestalten, dass Kooperation, Kollaboration und Co-Creation gelingt. Und auch wenn die Forschung sich immer noch uneinig darüber ist, was männliche von weiblichen Verhaltensweisen unterscheidet, so spricht doch einiges dafür, dass Empathie oder auch Reflexionsfähigkeit als eher weibliche Eigenschaften, genauso auf gelingende Zusammenarbeit einzahlt, wie das Vorurteil, dass Frauen „die Sache“ in den Mittelpunkt stellen, während Männer sich gerne mit einer Sache schmücken.

Selbst anpacken

Ja, aber was machen Mann und Frau nun mit dieser Erkenntnis? Für mich wurde vor anderthalb Jahren klar, dass ich selbst einen Beitrag zu mehr Vielfalt leisten muss. So entstand die Idee zu „New Work Women“ – einem Netzwerk, dass die Sichtbarkeit von Frauen erhöht und ihre Ideen via Social Media in die Welt trägt. Und so haben wir 2018 ein ganzes Jahr lang mit dem Hashtag #365Impulse jeden Tag ein Zitat einer Frau zur Zukunft der Arbeit in die Welt getragen. Es ist grandios, welche wunderbaren Ideen uns dabei erreicht haben.

Und uns hat es gezeigt, wie viele Frauen sich aktiv mit der Zukunft der Arbeit beschäftigen. So war auch recht schnell klar, dass wir auch 2019 mit weiteren Aktionen auf das spannende Engagement von Frauen aufmerksam machen werden. Und so ist vor zwei Wochen unsere zweite Aktion #MyMission19 an den Start gegangen. In diesem Jahr wollen wir aufzeigen, mit welchen Projekten, Vorhaben und Ideen Frauen die Arbeitswelt bereichern und was sie dabei antreibt. Hierfür suchen wir übrigens noch spannende Geschichten von Frauen, die mit Herzblut und Leidenschaft ihre persönliche Mission verfolgen.

Es wird auf jeden Fall ein inspirierendes Jahr mit vielen bewegenden und berührenden Einblicken. So viel zeigen die ersten Geschichten, die uns bereits erreicht haben. Allein dafür lohnt es sich, sich für mehr Vielfalt einzusetzen. Denn so lernt man jeden Tag dazu

Nadine Nobile ist Gründerin von CO:X. Sie begleitet Menschen in Organisationen dabei, neue und vor allem eigene Wege zu finden um ihre Zukunft in einem dynamischen Umfeld aktiv mitzugestalten. Ihr Leitsatz dabei lautet: „Potenziale erkennen und Entfaltung ermöglichen“. Mitte 2017 initiierte Nadine das Netzwerk New Work Women. Ziel dieser Initiative ist es die Gedanken und Ideen von Frauen zur Zukunft der Arbeit in die Welt zu tragen.