Dein jüngstes Buch „Die Optimierungslüge“ ist frisch erschienen. Es trägt den Untertitel „Warum wir keine Zeit mehr haben, unsere Arbeit zu machen.“ Warum dieses Buch zu dieser Zeit?
Unsere Arbeitswelt wird derzeit von zwei Phänomenen auf den Kopf gestellt – eines eindeutig positiv, das andere potenziell desaströs. Da ist einmal das im Mainstream angekommene hybride Arbeiten: Wissensarbeitende werden nie wieder jeden Tag denselben Weg ins immer selbe Büro nehmen, um acht Stunden am immer selben Schreibtisch zu verbringen. Auch in Dienstleistungs- und Produktionsjobs nimmt die zeitliche und räumliche Flexibilisierung zu. Die meisten Menschen finden das gut.

Doch damit einher geht eine Kultur der maximalen Arbeitsverdichtung, der permanenten Ablenkung und der ständigen Erreichbarkeit: Die digitale Kollaboration hat massiv zugenommen. Unsere Kalender sind von morgens bis abends voll mit Calls und Meetings. Wir sind auch nach Feierabend und im Urlaub für die Arbeit da. Konzentration oder gar Kontemplation werden zunehmend unmöglich.

Was war der Anstoß, es genau jetzt zu schreiben?
Ich beschäftige mich seit vielen Jahren mit diesen Themen. In meinem Buch „Morgen komm ich später rein“ plädierte ich für eine zeitlich und räumlich flexible Arbeitswelt, in der wir nicht mehr jeden Tag ins Büro gehen müssen. Das war im Jahr 2008, also lange, bevor diese Entwicklungen in der Breite der Gesellschaft ankamen. Danach fragte ich in „Meconomy“, ob in dieser flüssigeren Arbeitswelt ohne tägliche 9-to-5-Routinen die Idee der Festanstellung an sich altmodisch ist und wie wir es schaffen, stattdessen nach unseren eigenen Regeln und nach unseren individuellen Bedürfnissen zu arbeiten.

Die Optimierungslüge

Wie wir ständig versuchen, unsere Arbeit zu verbessern – und warum das oft genau das Problem ist.

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Diese positiven Utopien sind so nicht eingetreten. 2018 beschrieb ich in „Digitale Erschöpfung“, wie die zunehmend mobile und flexible Arbeitswelt uns – anders als erhofft – nicht produktiver, kreativer und glücklicher macht, sondern uns statt an den Schreibtisch nun an die Bildschirme kettet. Und warum statt zusätzlicher Freiheitsgrade die Arbeit noch in den letzten Lebensbereich einsickert.

Dieses Thema hat sich in den letzten Jahren durch die massive Verbreitung hybrider Arbeitsmodelle massiv verstärkt – und betrifft nun Wissensarbeitende in nahezu allen Branchen. Ich behaupte: Wenn wir als Gesellschaft dieses Thema nicht in den Griff bekommen, finden wir uns schon bald in einer Dystopie wieder. In einer von Tools und Prozessen dominierten Arbeitswelt des „Always on“, die so keiner wollte – und aus der wir uns aber nicht mehr befreien können.

Was ist denn das große Problem in unserer Zusammenarbeit?
Wissensarbeitende verbringen inzwischen fast 60 Prozent ihrer Zeit mit Kommunikationswerkzeugen, aber nur 40 Prozent mit Kreationssoftware. Die Zahl der Meetings hat im Vergleich zur Zeit vor der Corona-Pandemie um das 2,5-fache zugenommen. Eine Mehrheit der Arbeitnehmenden hat gar nicht mehr genug Zeit und Energie, um ihre Arbeit zu erledigen – und findet es zunehmend schwer, innovativ zu sein oder strategisch zu denken. Auch Führungskräfte spüren bereits diese Auswirkungen und geben an, dass der Mangel an Innovation oder bahnbrechenden Ideen in ihren Teams ein Problem darstellt.

Kurz: Wir organisieren und kommunizieren immer mehr. Aber wir erschaffen immer weniger. Wir benutzen die modernsten Tools, aber die Menge und Qualität von Innovation geht weltweit messbar zurück. Gleichzeitig wird das New-Work-Versprechen, durch Technologie und Selbstorganisation effizienter und dadurch weniger zu arbeiten, nicht eingelöst. Arbeit – bzw. eigentlich Beschäftigtsein – wird nicht nur immer enger getaktet, sondern auch einfach: Immer mehr.

Woran liegt das?
Heute ist alle Wissensarbeit der erbarmungslosen Monotonie des Digitalen unterworfen. Es gibt keinen Anfang und kein Ende, kaum noch Höhepunkt und Antiklimax. Der nächste Tag bringt immer das nächste Stand-up, die nächsten Assets. Man könnte das als „galoppierenden Prozessionismus“ beschreiben, und er wirkt alternativlos auf uns. 

…galoppierender Prozessionismus” – da steckt das Wort “Prozesse” drin. Was genau kritisierst Du damit?
Es geht mir nicht darum, ob wir Prozesse brauchen oder nicht. Sondern darum, welche Art von Prozessen für uns die richtigen sind. Und wer diese definiert. Dabei geht es nicht zuletzt um die Machtfrage. Die blinde Akzeptanz vermeintlich feststehender Strukturen durch Technologieunternehmen wie Microsoft oder Atlassian geben die Art vor, wie wir unsere Gedanken strukturieren, darstellen, austauschen. Damit begrenzen sie mindestens den Rahmen des Denkbaren. Vielleicht auch, mehr als wir uns eingestehen wollen: den Inhalt unseres Denkens.

Was können wir tun?
Es braucht ein anderes, ein verführerisches Narrativ davon, wie erfolgreiche Arbeit aussehen kann. Dieses Dilemma führt laut dem US-amerikanischen Forscher Cal Newport zu einer Great Exhaustion von Wissensarbeitenden – das ist ein Begriff, der das Thema meines letzten Buches “Digitale Erschöpfung” spiegelt: Great Exhaustion meint “Die große Erschöpfung” der Arbeitenden, die sich durch die Büros in vielen, vielen Branchen zieht.

Als Lösung empfiehlt Newport weniger Kollaboration und mehr konzentrierte Arbeit. Das ist richtig, das habe ich auch schon oft beschrieben. Aber es greift zu kurz. Ich bin überzeugt: Wir brauchen eine neue Grammatik des Schaffens. Wir müssen die Definition zurückerobern, was gelingende Arbeit ausmacht. Das versuche ich in meinem Buch.

Wie sollte diese neue Grammatik des Schaffens aussehen?
Um die Deutungshoheit über die Prozesse zurückzugewinnen, braucht es mehr als eine theoretische Absicht. Ganz praktisch schlägt der Arbeitsphilosoph Hans Rusinek „mehr hoch qualifizierte Gig Jobs statt Big Jobs“ vor. Seine Vorstellung einer den Anforderungen des 21. Jahrhunderts gewachsenen Arbeitswelt ist „ein verflüssigter Markt der Fähigkeiten statt rigide festangestellter Positionen, in denen Human Capital zu sehr gebunden ist.“

In dieser Utopie, in der „eigentlich alle Selbstständige sind“, gäbe es mehr Selbstwirksamkeit, weil der oder die Einzelne konkret jemandem helfen und ein Problem lösen könnte, statt sich in White-Collar-Festungen im goldenen Käfig selbst gefangen zu halten. Professionelle Sportteams oder Filmproduktionen funktionieren so: Indem sich qualifizierte Free Agents für eine zeitlang verpflichten, miteinander Höchstleistung zu erbringen, klare Ziele zu erreichen – und danach wieder ihrer Wege gehen.

Dieses Modell wäre im ersten Schritt vor allem für hochqualifizierte Wissensarbeitende vorstellbar – später, mit fortschreitendem technologischen Fortschritt (vor allem KI), auch für andere Jobs. Eine solche neue Arbeitswelt bräuchte drei Zutaten: Erstens ein fluides Prinzip der Zusammenarbeit von Organisationen und Individuen. Zweitens eine Orientierung am Plattformmodell, in dem Organisationen die Voraussetzungen erfolgreichen Arbeitens schaffen, aber nicht alle Regeln und Prozesse vorgeben. Und drittens das Anerkennen, dass es individuelle Talente und menschliche Eigenarten sind, die Innovation voranbringen – unterstützt, aber nicht ersetzt von einer zunehmenden Automatisierung durch KI. Dieses System – ich nenne es „Applied Adhocracy“ – führe ich im Buch detaillierter aus.

Du bist für mich eine wichtige Stimme für New Work. Unser Diskurs wirkt aber immer noch so vor-pandemisch. Erleben wir gerade das Ende von New Work?
Zumindest das eines naiven, blauäugigen Verständnisses von New Work. Ich beschreibe mit „Applied Adhocracy“ ein hoffentlich realistisches und zeitgemäßeres Modell.

Was bedeutet das für die einzelnen Arbeitenden?
Der oder die Einzelne kann gar nicht viel tun. Digital Detox, No-E-Mail-Fridays und Deep-Work-Phasen im Kalender werden schnell wieder von Tools, Calls und Prozessen aufgefressen. Wir müssen das Thema grundsätzlicher angehen – auf Organisationsebene, gesellschaftlich und vor allem technologisch.

Und wie kann die Umsetzung aussehen?
In seinem Essay „The Nature of the Firm“ stellte der Ökonom Ronald Coase schon 1937 eine scheinbar naive Frage: Warum gibt es überhaupt Unternehmen? Warum entscheiden sich Einzelpersonen dafür, diese zu gründen, anstatt bilateral durch Verträge auf einem Markt zu handeln?

Der Grund sind die so genannten Transaktionskosten, die man aufwenden muss, um am Markt teilzunehmen: Informationsbeschaffung, Vertragsverhandlungen, Abwicklung und Kontrolle von Transaktionen, Informationsaustausch zwischen Mitarbeitenden…  All das kostet Geld. Laut Coarse – und für diese Erkenntnis erhielt er den Nobelpreis – entstehen Unternehmen darum, weil interne Prozesse solche Kosten senken oder ganz vermeiden. Lange Zeit stimmte diese Logik.

Jetzt nicht mehr?
Durch die Digitalisierung sanken in den vergangenen Jahrzehnten die Transaktionskosten: Wenn Güter und Informationen digital ausgetauscht werden können, braucht es keinen Aktenumlauf mehr. Netzwerke aus Freelancern organisieren sich mit Google Docs und Outlook. Thomas Ramge und Holm Friebe behandelten dieses Phänomen in ihrem Buch „Marke Eigenbau“.

Ich gehe einen Schritt weiter und behaupte: Durch die von mir beschriebenen Effekte hat sich die Coarsesche Gleichung in vielen Unternehmen mittlerweile sogar umgedreht: Digitalisierung führt zu unnützer Bürokratisierung, zu weniger Produktivität und mehr work about work. Die Transaktionskosten sind heute innerhalb der Organisation paradoxerweise oft höher als außerhalb. In der Folge wird es ökonomisch sinnvoller, Dienstleistungen oder Arbeitsschritte frei auf dem Markt einzukaufen oder in Netzwerken zu koordinieren statt intern bereitzustellen.

Jeder kennt das aus dem eigenen Umfeld: Bei anspruchsvollen und zeitkritischen Projekten bucht man lieber fix eine/n Freelancer/in oder ein schlankes Start-up als Subunternehmer, weil der Job dann unkomplizierter, schneller und oft sogar besser erledigt wird, als wenn man auf umständliche, langsame und teure interne Ressourcen zurückgreift.

Das heißt: Was muss sich ändern?
Erfolgreiche Organisationen müssen mit einem vielfältigen Verständnis von Arbeitsweisen und nach außen durchlässigen Netzwerk umgehen können, statt auf starren internen Prozessen zu beharren. Vorgesetzte müssen Projekte mit den besten Köpfen besetzen – egal ob intern oder extern – und müssen diese Teams dann frei und asynchron kollaborieren lassen, statt sie in Calls und Meetings zu zwingen. Dass es mit KI nun eine Technologie gibt, die verspricht, solche vielgestaltigen, individuellen und komplexen Workflows effizient und unsichtbar zu koordinieren, macht diese Vision realistisch.

Ich glaube, dass so das Versprechen von New Work doch noch Realität werden kann: Uns kreativer, produktiver und glücklicher zu machen, indem wir uns auf jene Teile der Arbeit konzentrieren, die wirklich wertschöpfend sind – und das zu jenen Zeiten, an jenen Orten und mit jenen Menschen, die für jeden und jede Einzelne am besten funktionieren.

Markus Albers (Bild Patrick Desbrosses)

Markus Albers: Ich lebe als Advisor, Autor und Unternehmer in Berlin. Wer wissen möchte, worüber ich gerade nachdenke, abonniert meinen Newsletter „The Tough Question“, in dem ich mich mit den Schnitt­stellen von Technologie, Gesellschaft und Kommunikation beschäftige. Ich habe die Consultancy OPAK gegründet, die sich auf Kommunikationskonzepte und maßgeschneiderte Narrative für Personen und Organisationen spezialisiert. Als Autor und Redner beschäftige ich mich mit der Veränderung der Arbeitswelt. In meinem neuen Buch „Die Optimierungslüge“ kritisiere ich, das Tools und Prozesse einen Großteil unseres Arbeitstages übernommen haben, was uns weniger produktiv, weniger kreativ und unglücklich macht. Meine früheren Sachbücher „Morgen komm ich später rein“, „Meconomy“, „Re­thinking Luxury“ und „Digitale Erschöpfung“ wurden vielfach besprochen und in fünf Sprachen übersetzt.

Das Interview führte Inga Höltmann.

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Ich habe an einem Lunch&Learn von Miriam Wilhelm und Carolina Spiess teilgenommen mit dem Titel „Female Health für Männer“. Da fühlte ich mich nicht nur eingeladen, sondern auch sicher genug, meine Unsicherheiten mit dem Thema zu zeigen. Im folgenden Artikel möchte ich gerne die Gedanken teilen, die mich seitdem begleiten – denn den richtigen Umgang als Mann mit diesen Themen zu finden, gestaltet sich für mich nach wie vor herausfordernd.

Denn: Man(n) könnte sich gerade mit vermeintlich akuteren Zukunftsdynamiken, Herausforderungen und Megatrends beschäftigen. Klar, das spannende Thema der Künstlichen Intelligenz beschäftigt gerade die Arbeitswelt in Vollzeit, aber vor allem im Bereich New Work geht es doch darum, was wir wirklich, wirklich, wirklich wollen.

Doch ich will ein Verständnis für die Bedürfnisse meiner Kolleg/innen. Ich will ein Miteinander in Vielfalt. Eine Gemeinschaft mit Raum für Individualität. Da darf sich die Arbeit gerne nach uns richten und eben nicht andersherum.

Ich fühle mich immer seltsam, wenn ich einen Satz mit „Ich will“ beginne, aber hier kommt noch einer: Ich will raus aus dem Halbwissen und der privilegierten Ignoranz. Wie kann ich so wenig über etwas wissen, was so enorme Auswirkungen hat?

Women’s Health ist mehr als ein Zyklus

Ich habe einen Zyklus. Der ist allerdings sehr viel einfacher als der weibliche Zyklus. Aber es hilft, sich bewusst zu machen, dass Hormone auch mich als Mann beeinflussen. Und ja, wenn ich ehrlich mit mir bin, beziehe ich mein Testosteron nur selten in Erklärungsversuche für mein Energielevel mit ein. Ich bin vormittags energiegeladener und am Abend erschöpfter und leichter zu reizen.

Und der weibliche Zyklus? Der bestand für mich aus dem Wechselspiel von Menstruation und nicht menstruieren. Ganz einfach: An – aus. Immer gleich. Leider völlig falsch. Oder zumindest zu unterkomplex. Ich rufe mir einzelne Learnings aus dem Lunch&Learn zurück ins Gedächtnis. Carolina sagte: „Kein Zyklus ist gleich. Er ist nicht nur von Mensch zu Mensch unterschiedlich, sondern auch von Zyklus zu Zyklus.“

Dennoch lässt sich ein generelles Bild zeichnen, welches ich mir viel deutlicher und häufiger ins Bewusstsein holen möchte. Die empowernde Beyoncé wird von der ruhigeren Lana Del Rey abgelöst auf der Reise durch die vier Jahreszeiten des weiblichen Zyklus, der sich über mehrere Wochen erstreckt. Danke Carolina! Für dieses Bild brauche ich keine Erklärungen, es hilft mir empathisch zu bleiben, ohne mich mit Details zu überfordern.

Jede Phase des weiblichen Zyklus eignet sich für bestimmte Tätigkeiten

Es gibt viele gute Gründe, Zahlen, Daten und Fakten für ein zyklusorientiertes Arbeiten. Diese zu benennen überlasse ich gern den Profis. Für mich braucht es hier gar keine Rechtfertigung. Für mich ist es auch so bereits ein erstrebenswertes Zukunftsbild. Stellt euch vor, wir leben in einer Welt, in der jede*r seinen Arbeitsalltag flexibel nach den eigenen Phasen für Regeneration und Produktion gestalten kann.

Zyklusorientiertes Arbeiten stellt Tools bereit, die genau dies ermöglichen. Menschen können ihre Aufgaben und Zeiten so planen, dass sie zu ihren individuellen Bedürfnissen passen. Jede Phase des weiblichen Zyklus ist gut und eignet sich für bestimmte Tätigkeiten besonders:

1. Menstruationsphase (Winter): Zeit für Reflexion und Planung. Ziele für den kommenden Zyklus werden definiert und es wird Raum für Erholung und Ruhe geschaffen.
2. Follikelphase (Frühling): Start neuer Themen und Aufgaben. Kreative Ideen sprudeln, Lösungen werden gefunden. Diese Phase ist geprägt von Kreativität und Neuanfang.
3. Ovulationsphase (Sommer): Höchststand an Selbstbewusstsein und Kommunikationsfähigkeiten. Ideal für Team-Events, Meetings und Netzwerken. Pläne werden in die Tat umgesetzt.
4. Lutealphase (Herbst): Fokus auf Erledigung und Vorbereitung. Aufgaben werden abgeschlossen, Terminblocker für konzentriertes Arbeiten gesetzt und administrative Aufgaben erledigt.

Was Mann machen kann

Normalerweise stehe ich nach so einem digitalen Austausch zwar schlauer als vorher, aber ohne praxisbezogenen Plan da. Das war dieses Mal anders: Was kann Mann machen? Kommunizieren!

Man kann damit anfangen, zu sagen, dass Themen rund um die Gesundheit von Frauen wichtig sind und enttabuisiert werden müssen. Und genau das werde ich tun. Ich werde das Thema in meiner Organisation im Plenum ansprechen. Keine Strategie und kein Mansplaining erforderlich, nur eine aufrichtige Haltung und eine Bereitschaft zum Wandel. Dabei bleibt für mich wichtig, dass es sich hierbei immer nur um ein Angebot handeln kann.

Im Zuge des LinkedIn-Beitrags von Inga zum Thema durfte ich durch ein Kommentar von Wera Stein auch diesen Blogbeitrag von Wigwam aus dem März 2023 finden. Für mich ist die hier geteilte praxisnahe Auseinandersetzung mit dem Thema im Rahmen einer Organisation ein inspirierender und mutmachender Ansporn.

Ich möchte auch alle nicht menstruierenden Menschen dazu einladen, Angebote und Räume zur Enttabuisiserung von Women’s-Health-Themen zu öffnen und zu unterstützen.

Matthias Hardeland (Bild Promo)

Matthias Hardeland ist Kreativdirektor, Kommunikationsdesigner und Illustrator bei der Identitätsstiftung GmbH und seit 2022 zertifizierter Network Facilitator. Er ist verantwortlich für Konzeption und die kreative Leitung in allen Bereichen der Inszenierung.

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„Viele wollen New Work, aber nur wenige können es“, „New Work heißt nicht Home-Office“ und „Mitarbeiter wollen Remote-Work-Tools, keine Office-Pflicht“: Schlagzeilen wie diese sind in den Medien allgegenwärtig. Die (Arbeits-)Welt wandelt sich, das Konzept von New Work sowie Mitarbeitenden-Gesundheit gewinnen zunehmend an Bedeutung.

New Work bedeutet dabei weit mehr als nur Home-Office oder flexible Arbeitsmodelle. Es geht um eine grundlegende Neuausrichtung der Arbeitskultur, bei der der Mensch und seine Bedürfnisse im Mittelpunkt stehen. Zentrale Aspekte von New Work sind dabei die Flexibilität, Autonomie und vor allem Sinnhaftigkeit in der Arbeit. Dies stellt insbesondere für die Digital Natives und Millennials, die nach Selbstverwirklichung und Wertorientierung suchen, einen zentralen Anreiz dar. Welche konkreten Auswirkungen hat dieser Wandel auf die Gesundheit der Mitarbeitenden? 

Hier eine Übersicht: 

Auswirkungen von New Work auf die psychische Gesundheit
✗ Positiv

• Durch die Betonung von Sinnhaftigkeit steigt die Arbeitszufriedenheit und damit einhergehend die Motivation
• Selbstbestimmung kann Stress reduzieren und Burnouts vorbeugen
• Flexible Arbeitsmodelle fördern eine bessere Work-Life-Balance und damit das psychische Wohlbefinden
• Die Möglichkeit zur Mitgestaltung und Partizipation stärkt das Gefühl der Eigenverantwortung und verringert das Gefühl der Ohnmacht
• Weniger Pendelstress durch flexible Arbeitsortgestaltung und damit Gewinnung an Zeit

✗ Negativ

• Ständige Erreichbarkeit und Reizüberflutung können zu Stress führen.
• Das Wegfallen klarer Arbeitsstrukturen kann zu Isolation und Schwierigkeiten bei der Abgrenzung von Arbeit und Freizeit führen.

Auswirkungen von New Work auf die physische Gesundheit
✗ Positiv

• Mehr Bewegungsfreiheit durch die Möglichkeit des mobilen Arbeitens
• Die Möglichkeit, in einer bevorzugten Umgebung zu arbeiten, kann die allgemeine Zufriedenheit und den Komfort steigern
• Flexible Arbeitszeiten ermöglichen mehr Zeit für sportliche Aktivitäten

✗ Negativ

• Die Gefahr einer nicht-ergonomischen Arbeitsumgebung zu Hause
• Verminderte körperliche Aktivität durch fehlende Wege im Büroalltag
• Potenziell längere Arbeitszeiten und unregelmäßige Essenszeiten

Diese – natürlich nicht erschöpfende – Zusammenstellung zeigt viele potenzielle Vorteile. Doch wie kommen Menschen und Unternehmen in den Genuss dieser Vorteile? Und wie können sie die Nachteile minimieren? Unternehmen können (und sollten) ihre Mitarbeitenden darin unterstützen. Ein erster Schritt besteht in dem aktiven Vorleben der Werte und dem Schaffen einer Identifikation mit der Arbeit durch das Anbieten von Optionen und Möglichkeiten der Mitgestaltung. Weiter können Möglichkeiten zur stetigen Weiterentwicklung, für die berufliche (Erweiterung der Kenntnisse im Fachbereich und darüber hinaus) sowie persönliche Entwicklung (z.B. Zeitmanagement) die Zufriedenheit steigern und durch den Zugewinn neuer Kompetenzen oder Strategien zur Entlastung beitragen.

Klare Kommunikation ist essentiell

Gleichzeitig ist eine offene Kommunikation essentiell. Regelmäßige Check-ins und offene Kommunikationskanäle können das Gefühl der Zugehörigkeit und Inklusion stärken und dafür sorgen, dass sich alle Teammitglieder gehört und wertgeschätzt fühlen. Dabei sind transparente Rollendefinitionen und klare Kommunikation über Erwartungen erforderlich, um möglichen Verwirrungen und Gefühlen der Überforderung entgegenzuwirken.

Um der ständigen Erreichbarkeit und der Reizüberflutung in digitalen Zeiten entgegenzuwirken, könnten Unternehmen Phasen ohne digitale Kommunikation fördern und so eine Art „Digital Detox“-Zeit etablieren. Darüber hinaus wäre das Angebot von Programmen, die die mentale Gesundheit unterstützen, wie Meditation, Achtsamkeitstrainings oder Coachings, ein weiterer positiver Schritt.

Physisch betrachtet sind die Einführung von Schulungen zur Einrichtung eines ergonomischen Home-Office-Arbeitsplatzes oder finanzielle Unterstützung für ergonomische Möbel nur ein paar der möglichen Wege, wie Unternehmen ihre Mitarbeitenden unterstützen können. Zeitflexibles Arbeiten, der Einsatz von Gamification sowie die Möglichkeit für Online-Fitnesskurse oder Mitgliedschaften in Fitnessstudios sind weitere Anreize, damit die Mitarbeitenden körperlich aktiv bleiben. Eine Ermutigung und Akzeptanz regelmäßig Pausen einzulegen, kann einen gesunden Lebensstil fördern.

Ein ganzheitlicher Ansatz für das Wohlbefinden

Diese Ansätze unterstreichen, wie wichtig es ist, dass das Konzept von New Work ganzheitlich betrachtet wird – es geht nicht nur darum, wo und wann gearbeitet wird, sondern auch um das Wie und Warum. Hier zeigt sich deutlich: Es geht um weit mehr als bloße Flexibilität. Es geht darum, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die das Wohlbefinden der Mitarbeitenden in den Vordergrund stellt, ohne die Anforderungen des Unternehmens aus den Augen zu verlieren. Nur durch diesen ganzheitlichen Ansatz können Unternehmen sicherstellen, dass sie von den zahlreichen Vorteilen profitieren, die New Work mit sich bringt.

Es ist eine Investition in die Zukunft – New Work ist nicht nur ein Trend, sondern eine notwendige Entwicklung. Unternehmen, die mit gezielten Maßnahmen in die Gesundheit und Zufriedenheit ihrer Mitarbeitenden investieren und New Work nachhaltig implementieren, profitieren von einer motivierten und leistungsfähigen Belegschaft, die sich positiv auf Fluktuation, Krankenstand, Fachkräftemangel und Arbeitgeberimage auswirken können.

Charlotte Meixner (Bild: Promo)

Charlotte Meixner ist CO-Founderin von work:alution und hat sich auf Gesundheit, gesundes Arbeiten, New Work und Remote Arbeit spezialisiert. Sie ist als Referentin tätig und berät Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeitende. Neben weiteren Tätigkeiten an verschiedenen Universitäten arbeitet sie an ihrer Promotion und begleitet Projekte im Bereich Gesundheit, KI und Digitalisierung.

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In der vergangenen Woche hat das Kabinett die Fachkräftestrategie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales verabschiedet: Das Maßnahmenpaket sieht Anstrengungen in fünf Schlüsselbereichen vor. Zwar sendet die Strategie ein wichtiges Signal in Richtung Wirtschaft, doch die komplexen Ursachen des Fachkräftemangels werden sich damit nicht beheben lassen.

Fachkräftemangel wird zum Härtetest für Wirtschaft und Gesellschaft

Eigentlich ist es kein neues Thema – der Fachkräftemangel wird seit Jahrzehnten prognostiziert. Der demographische Wandel, die Digitalisierung und der Trend zur Dekarbonisierung verschärfen den Hunger nach Fachkräften, die nie geboren wurden. In diesem Jahrzehnt gehen die geburtenstarken Babyboomer-Jahrgänge in Rente – und es kommt kaum jemand nach.

Dies ist problematisch, denn wenn Positionen in der Verwaltung, in Unternehmen und der Nahversorgung nicht mehr gefüllt werden können, droht zunächst die Stagnation – und dann der Rückschritt. Wer sich fragt, was das bedeutet, kann einen Blick in die Engpassanalyse der Bundesagentur für Arbeit (BA) werfen. Die BA berechnet dabei anhand von sechs Kriterien die Fachkräfteengpässe in unterschiedlichen Berufen. Vorne mit dabei: Berufe im Tiefbau, bei der Leitungsinstallation, der Pflege sowie der Heizungs- und Sanitärtechnik.

Mangel für die grundlegende Infrastruktur

Alles Berufe, die unsere grundlegende Infrastruktur sichern und eine Bedingung sind, um beispielsweise bezahlbaren Wohnraum in Ballungsgebieten zu schaffen. Ohne Arbeitskräfte werden essenzielle Transformationen und Fortschritte in der Digitalisierung (z.B. der Glasfaserausbau), in der Qualität von Bildungseinrichtungen (z.B. die Sanierung von Toiletten) und beim Klimaschutz (z.B. der Ausbau erneuerbarer Energien) verschleppt.

Mit der Fachkräftestrategie soll dies verhindert werden. Das Bundesarbeitsministerium setzt darauf, gemeinsam mit den Sozialpartnern, Kammern und Bildungsträgern neue Möglichkeiten zu schaffen. Die Fachkräftestrategie sieht daher vor, in folgenden fünf Punkten anzupacken:

1. Zeitgemäße Ausbildung
   
2. Gezielte Weiterbildung
3. Erwerbsbeteiligung erhöhen (insbesondere von Müttern)
4. Verbesserung der Arbeitsqualität und Wandel der Arbeitskultur
5. Qualifizierte Einwanderung begünstigen

Dass auf Bundesebene mit allen Akteuren des Arbeitsmarkts aktiv daran gearbeitet werden soll, dass die Fachkräftesituation sich bessert, sendet ein starkes Signal. Es sind hier viel mehr Anstrengungen nötig, das ist allen Beteiligten klar. Wenn eine Symbiose zwischen BA und Arbeitgebern gelingt, um Arbeitskräfte effektiv zu qualifizieren und wenn Kammern und Arbeitgeber Ausbildungspläne zügig modernisieren, können einige Löcher des Fachkräftemangels gestopft werden. Doch es ist fraglich, wie viel die Strategie tatsächlich dazu beitragen kann.

Die Strategie allein wird nicht reichen

Nehmen wir das Beispiel qualifizierte Einwanderung. Laut einer Studie der Bertelsmann Stiftung und der OECD ist Deutschland für ausländische Fachkräfte nur mäßig attraktiv. Die Abwertung ausländischer Abschlüsse ist dabei eine große Bremse. Um die Attraktivität Deutschlands zu erhöhen, bedarf es massiver Investitionen in die Digitalisierung der Bürokratie und in ein positiveres Image mit Hinblick auf Zuwanderung.Ob Deutschland dieses Image jedoch pflegen kann, ist fraglich: Trotz des Fachkräftebedarfs könnte das Thema Migration zu Ablehnung in der Gesellschaft führen.

Ähnlich ernüchternd dürfte die Prognose bei der Erhebung der Erwerbstätigkeit von Müttern werden. Dafür braucht es neben flächendeckenden Kita-Angeboten auch flexible Arbeitsmodelle, die Abkehr von der 40-Stunden-Woche als Ideal und einen Kulturwandel, nach welchem arbeitende Mütter nicht als „Rabenmütter“ verunglimpft werden. Jede dieser Baustellen ist komplex und nur über einen längeren Zeitraum zu beackern.

Kulturwandel kann man nicht verordnen

Die Fachkräftestrategie zielt auf sinnvolle Maßnahmen ab, ohne Frage. Aber weil hinter jedem Punkt komplexe Probleme stehen, reicht die Strategie allein nicht. Es braucht eine Kampagne, die Gesellschaft und Wirtschaft gleichermaßen durchdringt. Den notwendigen Kulturwandel kann man nämlich nicht top-down implementieren – er bedarf die Anstrengung Aller.

Alice Greschkow (Bild: Promo)

Alice Greschkow ist Politikwissenschaftlerin mit Leidenschaft für New Work. Sie lebt und arbeitet seit 2015 in Berlin und verbindet beruflich politische und wirtschaftliche Themen.

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Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) hat eine neue Studie veröffentlicht, die es in sich hat. Eine zentrale Erkenntnis: In Deutschland gibt es Millionen von Menschen, die gerne mehr arbeiten würden als sie es tun – doch die Arbeitsmodelle halten sie davon ab. Ein großes Problem in puncto Ungleichheit besteht nämlich nicht in den Stundenlöhnen, sondern in der Arbeitszeit. Und darauf muss die Bundesregierung reagieren!

Gutverdienende arbeiten mehr – Geringverdienende hingegen weniger

Das DIW ist der Frage nachgegangen, weshalb in Deutschland die finanzielle Ungleichheit weiterhin so ein merkliches Problem ist – und das trotz Einführung des Stundenlohns und trotz des wirtschaftlichen Booms in den letzten Jahrzehnten.

Was auffällt: Geringverdienende arbeiten immer weniger Stunden. 1993 waren 42 Stunden der unteren 20 Prozent der Einkommenshierarchie die Norm. 2018 waren es satte 10 Stunden weniger. Dies hat allerdings kaum mit dem herabwürdigenden Klischee zu tun, dass Geringverdienende schlicht „faul“ wären. Tatsächlich geben insbesondere Neu- und Wiedereinsteigende in das Arbeitsleben an, dass sie im Schnitt gerne vier Stunden pro Woche mehr arbeiten würden, als sie es tun. Auch Mütter geben an, dass sie lieber zwei Stunden mehr in die Erwerbstätigkeit pro Woche investieren würden.

Das Phänomen hat schon längst einen Namen

Das Phänomen, das Menschen weniger arbeiten als sie es eigentlich wollen, nennt man Unterbeschäftigung. Sie ist insbesondere in Branchen problematisch, in denen die Stundenlöhne eher niedrig sind. Noch vor 30 Jahren konnten Menschen niedrige Löhne mit mehr Arbeitszeit ausgleichen und so ein besseres Einkommen erreichen.

Eine entgegengesetzte Dynamik lässt sich bei den oberen 20 Prozent der Einkommensverteilung beobachten: Gutverdienende arbeiten im Schnitt 38 Stunden pro Woche (ein klein wenig mehr als noch 1993), würden jedoch lieber drei Stunden weniger arbeiten. Sie sind somit überbeschäftigt.

Falsche Anreize und starre Arbeitsmodelle sind das Problem

Warum hat sich die Dynamik in den Arbeitszeiten so verändert? Die Forschenden des DIW sehen unter anderem die Mini- und Midijobs als Ursache für den Trend. Diese Beschäftigungsformen haben klare Verdienstgrenzen, die schnell erreicht werden – nach Anhebung des Mindestlohns auf 12 Euro voraussichtlich noch schneller. Mini- und Midijobs setzen einen falschen Anreiz, weniger zu arbeiten: Sobald Beschäftigte nämlich über ihre Verdienstgrenze arbeiten, steigen die Abgaben – mehr Arbeit lohnt sich nicht.

Die DIW-Expert/innen merken zudem auch an, dass es an flexiblen Arbeitsmodellen mangelt. Diese erklären insbesondere die Unterbeschäftigung von Müttern. Die Arbeitswelt bedenkt oft noch nicht die Lebensrealität von Müttern und lässt somit einen kleineren Pool an guten Verdienstmöglichkeiten für sie offen.

Es braucht Reformen!

Laut DIW hat die Bundesregierung Instrumente in der Hand, um das Thema der Unterbeschäftigung lösungsorientiert anzupacken. Höhere Verdienstgrenzen bei Mini- und Midijobs, die Einschränkung, dass diese Jobs lediglich für Schüler/innen und Studierende erlaubt sind oder die Abschaffung des Minijob-Modells – es gibt eine Reihe von Reformideen, um Arbeit lohnenswerter zu gestalten. Dafür bedarf es auch einer ehrlichen Prüfung davon, wer tatsächlich von Mini- und Midijobs profitiert.

Darüber hinaus braucht es mehr flexible Arbeitszeitmodelle, um die Menschen zu unterstützen, für die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf eine hohe Priorität hat. An dieser Stelle ist jedoch nicht nur die Bundesregierung gefragt, sondern auch Unternehmen. Sie können die bestehenden Freiheiten auskosten, um Mütter stärker in Arbeit einzubinden, anstatt sie auf das Abstellgleis zu stellen. Führen in Teilzeit, Jobsharing und „vollzeitnahe Teilzeit“, die unterschiedliche Arbeitszeiten an jedem Wochentag gestattet – all diese Elemente können zu besserer Vereinbarkeit maßgeblich beitragen.

Oft scheitert Flexibilität nämlich nicht nur am rechtlichen Rahmen, sondern vor allem an der Unternehmenskultur. Wenn wir dann schon bei der Kultur sind, können wir auch auf die Überbeschäftigung schauen und uns fragen: Warum legen wir eigentlich so viel Wert auf Überstunden? Es scheint klar zu sein, dass Menschen in Vollzeit gerne weniger arbeiten würden – gleichzeitig bleibt die Zahl der Überstunden auf hohem Niveau. Vielleicht ist es an der Zeit darüber zu diskutieren, wie Arbeitszeit besser und fairer aufgeteilt werden kann…

Alice Greschkow (Bild: Promo)

Alice Greschkow ist Politikwissenschaftlerin mit Leidenschaft für New Work. Sie lebt und arbeitet seit 2015 in Berlin und verbindet beruflich politische und wirtschaftliche Themen.

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Die Hälfte der mittelständischen Unternehmen planen keine Strategie für die Work-Life-Balance – dies zeigen aktuelle Daten des ETL-Mittelstandskompasses. Dabei kann genau an dieser Stellschraube eine Lösung für den Fachkräftemangel liegen. Unternehmen und Politik müssen endlich neu darüber nachdenken!

Digitalisierung läuft – doch die Work-Life-Balance steht im Hintergrund

Der kürzlich erschienene Mittelstandskompass, den die Steuerberatungsgruppe ETL in Kooperation mit dem Institut für deutsche Wirtschaft (IW Köln) entwickelt hat, zeigt einen spannenden Blick in kleine und mittlere Unternehmen.

Deutlich wird: Der Fachkräftemangel ist angekommen. In keiner Branche sehen die Unternehmen eine entspannte Arbeitsmarktlage, insbesondere im IT-Bereich und in Bauberufen, aber auch im Marketing werden Fachkräfte gesucht. 45 Prozent der befragten Unternehmen geben an, Fachkräfte mit einer zwei- bis dreijährigen Berufsausbildung zu suchen, ein Drittel sucht Spezialist/innen auf Meister- oder (Fach-)Hochschulniveau.

Im Rahmen der Untersuchung wurden Unternehmen auch gefragt, wie sie mit den großen Megatrends Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Personalarbeit/Fachkräfte, Work-Life-Balance und Mitarbeitendenqualifizierung umgehen. Auffällig ist, dass die Digitalisierung einen hohen Stellenwert hat: Über die Hälfte der Unternehmen haben eine formelle oder informelle Strategie umgesetzt. Anders sieht es im Bereich Work-Life-Balance aus: Jeder zweite Mittelständler gibt an, keine Strategie dafür zu planen.

Wer den Fachkräftemangel meistern will, muss alle Ressourcen nutzen

Angesichts der Tatsache, dass der Fachkräftemangel ein dringendes Thema in den mittelständischen Unternehmen ist, überrascht es mich, dass Work-Life-Balance eine so untergeordnete Rolle spielt. Darin könnte nämlich der Schlüssel liegen, ungenutzte Potenziale zu nutzen: Menschen, die Sorgearbeit leisten, sowie ältere Beschäftige suchen oft nach Arbeitsmodellen, die flexibler als das klassische Vollzeitmodell sind.

Ältere Fachkräfte werden oft übersehen, obwohl sie über jahrzehntelange Erfahrung verfügen. Eine Studie aus 2021 zeigt, dass viele von ihnen arbeiten möchten, jedoch aufgrund gesundheitlicher Einschränkungen kürzer treten möchten. Auch Mütter und Menschen, die Angehörige pflegen, suchen häufiger nach flexiblen Beschäftigungsmöglichkeiten. Diese Gruppen haben allesamt schlechtere Karten auf dem Arbeitsmarkt, obwohl sie einen klaren Mehrwert für Arbeitgebende liefern können.

Es scheint, als müssten sowohl Unternehmen als auch die Gesetzgebung an diesem Thema arbeiten. Ein Mentalitätswechsel ist notwendig, dass Work-Life-Balance und Zeitautonomie sehr viel mehr als moderne „Luxusthemen“ sind – sie sind eine Notwendigkeit für Millionen von Menschen. Wer qualifizierte Fachkräfte sucht, muss sich von dem Vollzeitideal lösen und bestehende Potenziale nutzen.

Das alte Ideal der Vollzeitstelle endlich loslassen

An dieser Stelle würde es sich lohnen, wenn die Gesetzgebung die Debatte für realistische Alternativen öffnet. Ist es noch zeitgemäß, dass Vollzeitarbeit zwischen 37,5 und 40 Wochenstunden haben muss? Gibt es Möglichkeiten, wie das Arbeitszeitgesetz modernisiert werden kann, um sowohl Flexibilität als auch Arbeitsschutz zu geben?

Es handelt sich dabei um schwierige Debatten, da der deutsche Arbeitsmarkt sehr heterogen ist und verschiedene Berufsgruppen individuelle Bedürfnisse haben. Doch es gibt keine Zeit mehr zu verlieren – der demografische Wandel wird den Fachkräftemangel in diesem Jahrzehnt zunehmend verstärken. Um mit dieser Tatsache angemessen umzugehen, kann es wohl nötig sein, das alte Ideal von der Vollzeitstelle loszulassen.

Alice Greschkow (Bild: Promo)

Alice Greschkow ist Politikwissenschaftlerin mit Leidenschaft für New Work. Sie lebt und arbeitet seit 2015 in Berlin und verbindet beruflich politische und wirtschaftliche Themen.

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Selbstgesteuert und selbstbestimmt, sinnhaft und wirksam, kollaborativ und im Austausch mit anderen – wenn kontinuierliche Veränderung zum Normalfall wird, müssen auch wir Menschen uns immer schneller weiterentwickeln und ständig Neues lernen. Über 90 Teilnehmer/innen beim Kick-off, 18 Pilot-Circle, Alleinreisende und einige Tandems – nach über einem Jahr sind wir Ende Januar in die Pilotphase von unserem lernOS Leadership Lernpfad eingestiegen.

Doch zuerst: Was ist lernOS? lernOS ist ein offenes System, um lebenslanges Lernen zu verankern und zu kultivieren. Das Open-Source- und Community-Projekt ist frei verfügbar und gibt einen Handlungsrahmen, um sich kontinuierlich unter anderem im Rahmen von Peer-Groups zu entwickeln. Prinzipien aus dem New Learning-Ansatz wie Selbstbestimmung, Autonomie, Wirksamkeit, Selbstorganisation und das Lernen im Austausch mit anderen finden sich in den verschiedenen lernOS Lernpfaden wieder.

Was es braucht: Eine Initialzündung

Als offenes Open-Source System gibt es bei lernOS keine zentrale Instanz, die alle Lernpfade zu den verschiedenen Themen entwickelt und dann bereitstellt. Stattdessen werden die einzelnen Lernpfade von der Community entwickelt – denn was es nicht gibt, muss man bekanntlich selbst erschaffen.

Und so kam es, dass wir – 7 Autor/innen – uns Ende 2020 auf einem Barcamp der Corporate Learning Community durch Zufall trafen. Es entstand die Idee, einen eigenen Lernpfad zum Thema Leadership zu entwickeln. Gesagt, getan fanden wir uns zu einem ersten Kick-off zusammen. Ob Kommunikator/in, Organisationsentwickler/in, Personalentwickler/in oder Berater/in – wir waren eine bunt gemischte Gruppe aus dem Beratungs- oder Unternehmensumfeld. Doch bei aller Unterschiedlichkeit vereinte uns eins: Das gemeinsame Ziel, einen Lernpfad für laterale oder disziplinarische Führungskräfte zu entwickeln und auch Menschen, die erst noch in Führung gehen wollen, anzusprechen.

Vision als (Über-)Lebenselixier

Die ersten Treffen nutzten wir zunächst, um eine starke Vision für die gemeinsame Arbeit zu entwickeln. Dieses WHY setzte Energie frei, brachte Aufbruchstimmung und gab die notwendige Orientierung, um sich als selbstorganisiertes Team auf den Weg zu machen.

Für wen machen wir das? Wer ist unsere Zielgruppe? Was wollen wir mit dem Lernpfad erreichen? Was soll das Anwendungsgebiet sein? Die gemeinsame Vision zu erarbeiten, war harte und intensive Arbeit – aber zentral für den weiteren Prozess und für den Zusammenhalt im Team. Dieses Ja für dasselbe Ziel brachte vor uns allem immer dann Verbundenheit, Zusammenhalt und Durchhaltevermögen, wenn es mal nicht so optimal nach Plan lief. Und ja, auch das kam bei über einem Jahr Zusammenarbeit an etlichen Abenden oder Wochenenden auch mal vor. Es war nicht alles einfach. Denn ohne Führungskraft, im Ehrenamt und ohne Auftrag oder Entlohnung, bedarf es einer hohen Selbstführungskompetenz und einer intrinsischen Motivation, um trotz aller Hürden am Ball zu bleiben und ans Ziel zu kommen.

Der Weg wurde gemeinsam gestaltet

Ob Ablagesysteme, Routinen oder die Art der Zusammenarbeit – wir schufen uns eigene Strukturen und Regeln und verhandelten unsere Art der Kommunikation immer wieder aufs Neue. Nicht immer einfach, denn jede/r tickt anders. Und manchmal kam auch einfach das Leben dazwischen und man konnte doch nicht, wie ursprünglich geplant, so viel Zeit in die übernommene Aufgabe investieren. So ergaben sich unterschiedliche Ansprüche an die Arbeit und auch das zeitliche Investment.

Wir übten uns alle sehr schnell im Loslassen und Vertrauen. Jeder von uns war verantwortlich für den Erfolg der übernommenen Aufgabe. Und damit auch für den Erfolg des Teams und des Ergebnisses. Mehr Eigenverantwortlichkeit erforderte aber auch mehr Selbstdisziplin, denn es gab keine Instanz, die im Zweifel nachhakte oder uns an die Aufgabe erinnerte.

Aber es gab uns. Und das half sehr. Denn während der eine gerade im Sabbatical war, hatte die andere vielleicht gerade sehr viel Zeit, sich mit unserem Projekt zu beschäftigen. Und während die andere gerade im Umzug steckte, hatte wieder eine andere gerade Zeit zwischen zwei Jobs und konnte sich intensiver in das Projekt einbringen. So kam es, dass immer mal jemand anderes den Prozess für ein paar Wochen vorantrieb und im wahrsten Sinne des Wortes die Führung übernahm.

Es entstand mehr daraus als der lernOS Leadership-Guide

Wenn ein Team von sieben Menschen über ein ganzes Jahr zusammen an einem Thema arbeitet, dann entsteht weitaus mehr als nur ein 80-seitiges Endprodukt, dass sich lernOS Leadership Pfad nennt. Es entsteht Zusammenhalt, eine vertrauensvolle Atmosphäre und vor allem lernt man sehr viel über sich selbst und das Arbeiten in selbstorganisierten Teams. Auch ich selbst musste mich immer wieder darin üben, in den Prozess zu vertrauen und auch anzuerkennen, dass ein Thema, das mir wichtig erscheint, für die Gruppe eine nicht so große Bedeutung hat. Ein Spannungsverhältnis, dass auch jede/r in der Gruppe für sich aushalten musste.

Wir haben darüber hinaus gelernt, dass Entscheidungen manchmal länger dauern, aber wenn sie nach einem gewissen Aushandlungsprozess getroffen werden, auch von allen mitgetragen werden. Auch lernten wir, dass das Zusammenarbeiten in diversen und heterogenen Gruppen wirklich anstrengend ist und eine hohe Kommunikationskompetenz erfordert. Und gleichzeitig zu so viel besseren Ergebnissen führt, weil man immer wieder in Aushandlungen zwischen verschiedenen Perspektiven einsteigt. Letztlich sortierte sich die Gruppe von selbst. Und auch hier zeigte sich: Die die da sind, sind die Richtigen.

Der lernOS Leadership Lernpfad als Ergebnis

Und nach all der beschriebenen Arbeit entstand er letztendlich: Der lernOS Leadership Lernpfad. Ausgerichtet auf 13 Wochen startet der Pfad mit der Woche 0, um sich in einem ersten Zusammenkommen auf die nächsten Wochen vorzubereiten. Je nachdem, ob man den Lernpfad alleine, im Tandem oder als Circle in einer Gruppe von bis zu fünf Personen durchläuft, kann man die Woche 0 zur gemeinsamen Abstimmung von Kommunikations- und Dokumentationsplattformen nutzen. Natürlich gibt es zu den Lerninhalten wöchentliche Übungen (sogenannte Katas), die man pro Woche durchlaufen sollte. Für das Absolvieren des Lernpfads ist mit einem Zeitaufwand von etwa zwei Stunden pro Woche zu rechnen: Eine Stunde zur Vorbereitung und eine Stunde für den Austausch im Circle.

13 Wochen Pilot-Reise liegen hinter uns

Im Januar gestartet, liegen nun 13 Wochen mit Info-Session, Kick-off, Bergfest, Retro und einem Abschluss-Event hinter uns. Aus unserer ursprünglichen Planung von zunächst fünf oder sechs Pilot-Gruppen wurde nichts – stattdessen erreichten wir über 90 Teilnehmende, die sich für unseren Lernpfad interessierten.

Vor allem das umfangreiche Feedback belohnte uns für die Arbeit der letzten anderthalb Jahre. Es wurde von Freude, Wärme, Durchhalten, Inspiration, Impulsen, Commitment und Selbstreflexion gesprochen. Aber auch von Überforderung, viel Content, zu wenig Zeit für all die angebotenen Inhalte und einem hohen Zeitaufwand für die Bearbeitung der Katas.

Das stimmt uns zum einen froh und zum anderen zeigt es uns, dass es noch den nötigen Feinschliff bedarf, um den Lernpfad wirklich in die Freiheit und die Community entlassen zu können. Alles in allem gibt es uns aber vor allem die Energie, nun auch noch die letzte Etappe auf dem Weg zum lernOS Leadership Lernpfad zu meistern. Denn jetzt heißt es Feedback sichten, priorisieren und in die bestehende Version einarbeiten. Auch hier wird es wieder sehr mühsam und kleinteilig – aber auch diese letzte Etappe werden wir noch als Team gemeinsam meistern.

Eins ist in jedem Fall klar: Unser Rucksack ist nach dieser lernOS-Leadership-Reise gepackt mit ganz vielen Erfahrungen, Erinnerungen, Kontakten und Erkenntnissen zu New Learning, lernOS, selbstorganisierten Teams und auch Leadership. Kudos gehen raus an diese inspirierende Crew mit der ich die letzten anderthalb Jahre so intensiv an diesem Projekt arbeiten durfte. Schon bald wird es heißen: Loslassen und den Lernpfad an die Community übergeben.

Viel Spaß beim Reisen und Lernen!

Sara Parr (Bild: Promo)

Sara Parr: Menschen kennenlernen, Netzwerke aufbauen, Neues lernen, sich weiterentwickeln – das macht Sara Parr aus. Als Referentin für Interne und Change Kommunikation und Projektleiterin des bankweiten Kulturwandels bei der dwpbank hilft sie Vorstand, Führungskräften und Mitarbeitern, wirksam miteinander zu kommunizieren und die Arbeitswelt der Zukunft zu gestalten. Dabei legt sie einen besonderen Fokus auf digitale und partizipative Kommunikations- und Dialog-Formate, um echte Beziehungen sowie aktive Netzwerke aufzubauen. Sie versteht sich selbst als interne Beraterin, Mentorin und Enablerin und begleitet Menschen in die digitale Zukunft der Arbeitswelt. Einer ihrer Lieblingssprüche ist von Mahatma Gandhi: „Sei du selbst die Veränderung, die du dir wünschst“.

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Die Wucht des russischen Angriffskrieges gegen die Ukraine sitzt vielen Menschen aktuell in den Knochen. Die Bilder von zerstörten Wohngebieten, flüchtenden Familien in gedrängten Zügen, Folter und Tod brennen sich täglich in das Bewusstsein von Menschen weltweit ein. Sie bilden nur Bruchteile der realen Erfahrungen der ukrainischen Bevölkerung ab – das ist vielen klar. Die politische und humanitäre Krise hat zu einer großen Welle der Solidarität geführt.

Privatpersonen wie Unternehmen spenden Gelder, sie bekunden öffentlich ihre Solidarität mit der Zivilbevölkerung. Und: In einer nie dagewesenen Geschwindigkeit haben die Europäische Union und ihre Mitgliedsstaaten Möglichkeiten geschaffen, um Arbeit für Geflüchtete zu ermöglichen. Doch Unternehmen müssen mehr tun, als ihr Logo an die Farben der ukrainischen Flagge anzupassen, wenn sie Verantwortung übernehmen müssen – sie müssen gute und passende Arbeitsangebote schaffen.

Die Politik ebnet den Weg für einen schnellen Zugang zu Arbeit

Millionen von Menschen sind vor der Zerstörung auf der Flucht. Allein nach Polen sind schon jetzt 2,5 Millionen Ukrainer/innen geflohen. In Deutschland sind mittlerweile über 300.000 Personen registriert – die Dunkelziffer dürfte höher liegen. Viele von ihnen wollen in ihre Heimat zurückkehren – doch wann das möglich sein wird, bleibt unklar. Um ihnen zu ermöglichen, sich rasch eine eigene Existenz und Unabhängigkeit aufzubauen, wurde rasend schnell an den politischen Stellschrauben gedreht.

Die EU hat die sogenannte „Massenzustromrichtlinie“ aktiviert, die es Menschen aus der Ukraine ermöglichen soll, bis zu drei Jahre lang in der EU einen unbürokratischen Zugang zu Arbeit zu haben. Deutschlands Arbeitsminister Hubertus Heil kündigte Hilfen an, die Menschen den Berufseinstieg hierzulande erleichtern sollen – dazu gehören beispielsweise Sprachkurse und besondere Beratungsangebote. Auch die Länder und Kommunen bemühen sich, unkomplizierte Wege zu schaffen, um Geflüchteten Erwerbsmöglichkeiten zu geben.

Große Solidarität auch bei Unternehmen

Doch nicht nur die politischen Entscheidungsträger zeigen Hilfsbereitschaft. Stefan Kampeter, Präsident des Arbeitgeberverbands BDA, sieht auch große Solidarität bei Unternehmen und verweist auf erste erfolgreiche Arbeitsvermittlungen.

Tatsächlich gibt es mittlerweile Jobplattformen, die speziell auf Menschen aus der Ukraine abzielen. Doch nicht alle Angebote sind für die Zielgruppe geeignet oder von guten Arbeitsbedingungen gekennzeichnet. Der Fleischkonzern Tönnies wurde stark dafür kritisiert, an der polnisch-ukrainischen Grenze Handzettel zu verteilen, die Hilfsarbeiten in den deutschen Werken bewarben. Der Chef der Dienstleistungsgewerkschaft Verdi, Frank Werneke, befürchtet zudem, dass viele ukrainische Geflüchtete in prekären Jobs landen. Da viele ukrainische Geflüchtete den deutschen Arbeitsschutz und ihre Rechte nicht kennen, können sie leicht Opfer von Dumping-Löhnen und illegalen Arbeitsregelungen werden, bei denen beispielsweise die maximale Arbeitszeit missachtet wird.

Viele Geflohene sind weiblich und können wenig mit Vollzeit anfangen

Doch nicht nur in prekären Bereichen besteht das Risiko, Jobs anzubieten, die letztendlich nicht praktisch zugänglich sind. Angesichts der Tatsache, dass mehrheitlich Frauen mit Kindern geflohen sind, wäre es vermessen, an starren Vollzeitkonzepten festzuhalten. Zwar mögen viele Geflüchtete qualifiziert sein, doch sie haben in Deutschland oft nicht mehr als einen Koffer und müssen Kinderbetreuung, Behördengänge und Bürokratie allein stemmen. Diese Realität ist nicht kaum mit Vollzeitpositionen vereinbar.

Unternehmen, die sozialverantwortlich denken und ukrainischen Geflüchteten helfen möchten, müssen sowohl zeitlich und räumlich flexible Arbeitsmodelle anbieten als auch fair vergütete Jobs unterhalb der Vollzeitnorm anbieten. Insbesondere in Regionen, in denen die Kinderbetreuungsinfrastruktur schwach ausgeprägt ist, können Unternehmen zusätzliche Unterstützungsangebote schaffen. Dabei muss es nicht sofort ein Betriebskindergarten sein – eine lokale Vernetzungsplattform für Kinderbetreuung wäre ein erster Schritt.

Unternehmertum, das Hoffnung gibt

Und: Es ist an der Zeit, Internationalisierung jenseits der Großkonzerne und Startup-Ökosysteme zu leben. Das heißt, dass – wo möglich – Englisch als Arbeitssprache akzeptiert werden sollte, um in international geprägten Branchen wie IT oder Marketing bessere Beschäftigungschancen zu schaffen.

Unternehmertum und Arbeit müssen nicht ausschließlich nach einer „Verwertungslogik“ funktionieren – sie können der Rahmen für soziale Verantwortung, Hoffnung und Begegnung sein. Arbeitgebende, die an realistischen Jobangeboten arbeiten, schaffen echte Chancen. Das wäre eine Form der Solidarität, die jenseits der Hashtags funktioniert.

Alice Greschkow (Bild: Promo)

Alice Greschkow ist Politikwissenschaftlerin mit Leidenschaft für New Work. Sie lebt und arbeitet seit 2015 in Berlin und verbindet beruflich politische und wirtschaftliche Themen.

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Wissenschaftlerinnen der Kühne Logistics University (KLU) und WHU – Otto Beisheim School of Management fanden heraus, dass Beschäftigte im Home-Office bei Krankheit von Schuldgefühlen geplagt werden. Sie fordern Unternehmen dazu auf, Beschäftigten im Home-Office zu verdeutlichen, dass sie sich umfänglich erholen sollen, sofern sie krank sind. Und deshalb stellt sich heute mehr denn je die wichtige Frage: Wie soll betriebliches Gesundheitsmanagement in einer hybriden Arbeitswelt aussehen?

Die Forscherinnen Prisca Brosi, Professorin für Human Resources Management an der KLU, und Fabiola H. Gerpott, Professorin für Personalführung an der WHU, haben in drei Studien mit 650 Teilnehmenden erforscht, wie Beschäftigte mit Krankheit in unterschiedlichen Szenarien umgehen.

Im Büro wurde oft Produktivität durch Anwesenheit vorgetäuscht

Sie fanden zunächst heraus, dass während der Pandemie die Bereitschaft, bei Krankheit zu Haus zu bleiben, gestiegen ist – auch, um Kolleg/innen nicht anzustecken. Dies deutet auf eine Abkehr von einer hoch kompetitiven Präsenzkultur – auch als Präsentismus bekannt – hin. Viele werden noch andere Zeiten in Erinnerung haben: Vor der Pandemie konnte man beobachten, wie sich Beschäftigte trotz Krankheit ins Büro schleppten, um durch Anwesenheit Produktivität zu signalisieren.

Doch dieser Trend und die Möglichkeiten im Home-Office zu arbeiten, führen nicht dazu, dass Beschäftigte sich im Krankheitsfall mehr erholen. Die Forscherinnen beobachteten vielmehr, dass sich viele Menschen im Home-Office mit Krankheitssymptomen nicht krankmelden, sondern dennoch arbeiten. Dabei sind sie von zweierlei Sorten von Schuldgefühlen geplagt: Sie fühlen sich den Kolleg/innen gegenüber schuldig, weil sie gegebenenfalls weniger produktiv und belastbar sind. Gleichzeitig haben kranke Beschäftigte sich selbst gegenüber Schuldgefühle, weil sie sich nicht die Zeit nehmen, um sich auszukurieren.

Die Professorinnen Brosi und Gerpott fordern Unternehmen daher auf, Reflexion unter Beschäftigten zu fördern. Diese sollen sich vergegenwärtigen, dass sie ihrer eigenen Gesundheit schaden, wenn sie trotz Krankheit arbeiten. „Es reicht nicht, Mitarbeitende zu bitten, im Krankheitsfall zuhause zu bleiben, sie müssen auch über die negativen Konsequenzen der Entscheidung, trotzdem zu arbeiten, reflektieren“, sagt Professorin Brosi.

Die Forscherinnen nennen das neue Phänomen „workahomeism“. Sie haben beobachtet, dass Beschäftigte erwarten, dass sie weniger Schuldgefühle haben würden, wenn sie bei Krankheit aus dem Home-Office arbeiten würden, als wenn sie sich wie in einem klassischen Szenario krankmelden und zu Haus bleiben würden. Ihre Schuldgefühle waren jedoch genauso stark ausgeprägt, wenn nicht sogar stärker.

Es ist die Kultur, die Schuldgefühle befördert

Beim Lesen der Studie habe ich mir die Frage gestellt, in welche Richtung sich die Arbeitswelt tatsächlich verändert. Denn es ist ja durchaus ein Widerspruch, dass seit Jahren Work-Life-Balance diskutiert, gepredigt und versprochen wird, doch die Zahl Arbeitenden, die sich als Workaholics bezeichnen, gleichzeitig stagniert. Und im selben Zeitraum der Anteil der Menschen mit Burnout in die Höhe geschossen ist.

Die Resilienz- und Anti-Stress-Programme, die Obstkörbe und flexiblen Arbeitszeiten scheinen sekundär, wenn einer der Haupttreiber von Schuld und Sorgen im Arbeitsleben im Grunde gleich bleibt: Eine Arbeitskultur, die doch diejenigen honoriert, die am Ende Überstunden geleistet, über ihre (gesundheitlichen) Grenzen gegangen oder ihr Privatleben vernachlässigt haben.

Die Rahmenbedingungen, die Unternehmen vermeintlich zugunsten des Work-Life-Balance der Beschäftigten verändern, spielen eine sekundäre Rolle, wenn implizit nicht die Balance, sondern der absolute Fokus auf die Arbeit belohnt wird.

Ähnlich könnte es mit dem Home-Office sein. Zwar kann mobile Arbeit vielen Menschen Pendelwege ersparen und Räume für Kinderbetreuung eröffnen, doch Druck und Schuldgefühle im Arbeitsleben nimmt dieses Modell nicht automatisch. Dafür müssen Unternehmen tiefer an die Substanz der Arbeitsprozesse gehen und ihre Arbeitskultur reflektieren. Denn selbst gute Rahmenbedingungen können nicht von den unausgesprochenen Regeln des Arbeitens ablenken – und dies gilt es offen anzusprechen.

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Selbständige gehören zu den großen Verlierer/innen der Corona-Pandemie. So heterogen die Gruppe auch ist, so ähnlich haben Kontaktbeschränkungen und wirtschaftliche Ungewissheit Kulturschaffende, Gastronom/innen und auch Handwerker/innen getroffen. Zwischen April 2020 und Juli 2021 sind 134.000 Selbständige in die Grundsicherung – auch bekannt als Hartz IV – gerutscht. In normalen Jahren liegt die Zahl der Selbständigen in Grundsicherung bei 22.000 für diesen Zeitraum. Trotz der Coronahilfen haben viele Selbständige den Eindruck, dass sie politisch keine hohe Priorität haben. Ändert sich dies nun mit der Ampel?

Leichterer Zugang zur sozialen Absicherung und mehr Hilfen

Die neue Regierung bestehend aus SPD, Bündnis 90/Die Grünen und FDP möchte sich als Fortschrittskoalition profilieren. In der vergangenen Woche stellten die drei sogenannten Ampel-Parteien ihren Koalitionsvertrag vor. Mit dem Slogan „Mehr Fortschritt wagen“ soll der Tenor der Modernisierung angestoßen werden. Doch was heißt das konkret für Selbständige?

Zum einen möchte die Ampel-Koalition die Bürokratie insbesondere für Selbständige abbauen, damit die sich auf ihre eigentlichen Aufgaben fokussieren können. Dafür sollen die bisherigen Prozesse auf den Prüfstand kommen und Redundanzen gestrichen werden.

Selbständige sollen zudem einen leichteren Zugang zur freiwilligen Arbeitslosenversicherung erhalten. Zudem wird für neue Selbständige eine Pflicht zur Altersvorsorge mit Wahlfreiheit eingeführt. Das bedeutet konkret: Selbständige sind in der gesetzlichen Rentenversicherung versichert, sofern sie nicht ein insolvenz- und pfändungssicheres privates Vorsorgeprodukt als Alternative finden. Eine merkliche Entlastung soll es bei der gesetzlichen Krankenversicherung geben: Hier werden Beiträge über der Minijobgrenze „strikt einkommensbezogen“ erhoben werden.

Auch verspricht die Ampel die Coronahilfen für Soloselbständige so lange wie nötig fortzuführen. Zudem soll das Statusfeststellungsverfahren für Selbständige vereinfacht werden, damit sie sich nicht in rechtlichen Graubereichen bewegen.

Mehr Sicherheit soll kommen – doch reicht das?

Die Vorschläge lesen sich so, als würde man so wenig wie möglich in das Leben von Unternehmer/innen eingreifen wollen. Die geplanten Maßnahmen, um sozial besser abgesichert zu sein, dürften vielen Selbständigen helfen, doch im Koalitionspapier lese ich darüber hinaus keine große Motivation heraus, um die Selbständigkeit an sich zu fördern.

Zwar sollen Gründerinnen und Gründer von Start-ups unterstützt werden und auch die bestehenden Programme zur Wirtschaftsförderung von Industrie- und Digitalunternehmen sollen weiterentwickelt werden. Insbesondere durch finanzielle Förderung, aber auch durch bestehende Netzwerke sollen Jungunternehmen einen guten Start in den Wettbewerb haben. Doch insbesondere für Soloselbständige findet sich verhältnismäßig wenig.

Fokus auf der Festanstellung

Der Fokus der Ampel liegt zweifelsohne auf den abhängig Beschäftigten. Möglichkeiten, Weiterbildungen in Bildungs(teil)zeit wahrzunehmen sind zum Beispiel für sie geplant. Bei dieser Bildungs(teil)zeit wird eine Regelung mit dem Betrieb vereinbart, dass Beschäftigte beruflich kürzertreten – beispielsweise in Teilzeit arbeiten – um sich weiterzubilden. Ihr Job bleibt dabei sicher. So sollen sowohl Betriebe als auch Beschäftigte von mehr Kompetenzen profitieren. Auch Regelungen zu flexiblen Arbeitsmodellen werden für abhängig Beschäftigte mit den Sozialpartnern ausgehandelt.

Dies ist schon verwunderlich. Zum einen positioniert sich die FDP stets als Partei der Unternehmer/innen, doch das Koalitionspapier liest sich jenseits der sozialpolitischen Schritte für Selbständige eher verhalten. Zum anderen wäre es an der Zeit gewesen, dass die politischen Akteure auf die Heterogenität und Masse der Selbständigen reagieren. In den vergangenen 20 Jahren hat sich die Zahl der Selbständigen verdoppelt – darunter befinden sich viele hochqualifizierte Expert/innen.

Doch offenbar scheint die Selbständigkeit politisch weiterhin als zu risikobehaftet und ungewiss bewertet zu werden. Nur so lässt es sich erklären, dass zwar wichtige Schritte für mehr soziale Sicherheit kommen sollen, doch wenig darüber hinaus.

Alice Greschkow (Bild: Promo)

Alice Greschkow ist Politikwissenschaftlerin mit Leidenschaft für New Work. Sie lebt und arbeitet seit 2015 in Berlin und verbindet beruflich politische und wirtschaftliche Themen.

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