In vielen Teams herrscht seit Jahren ein „kollektiver Tunnelblick“, hast Du kürzlich gesagt. Was meinst Du damit?
Mit „kollektivem Tunnelblick“ meine ich, dass viele Teams im Alltag nur noch auf das reagieren, was direkt vor ihnen liegt. Sie sind operativ so eingebunden, dass für strategisches Denken, für echten Austausch oder für Lernen kaum noch Raum bleibt. Das zeigt sich in einer Art organisationalen Kurzsichtigkeit: Entscheidungen werden nur noch aus dem Druck des Moments getroffen, Prioritäten verschieben sich täglich und das gemeinsame Verständnis davon, warum man etwas tut, geht verloren.

Woher kommt das?
Der Tunnelblick ist eine natürliche Stressreaktion. Wenn Unsicherheit, hoher Druck und ständige Veränderungen zusammenkommen, schaltet unser Gehirn auf Autopilot. Es fokussiert auf das, was dringend ist, nicht auf das, was wichtig wäre. Viele Teams arbeiten dauerhaft in diesem Zustand. Sie rennen von Termin zu Termin, immer mit dem Gefühl, etwas Dringendes abzuarbeiten, aber nie das Richtige zu bewegen. Das ist kein Zeichen von Faulheit, sondern von Erschöpfung. Wir stecken im Überlebensmodus und der ist auf Dauer toxisch für jede Organisation.

Wie äußert sich das im Arbeitsalltag?
Man merkt es an kleinen Dingen: An den endlosen Meetings ohne echten Entscheidungsgewinn, an den Gesprächen, die nur noch auf Effizienz ausgerichtet sind, an Ideen, die aus Angst vor Mehrarbeit gar nicht mehr geäußert werden. Viele Führungskräfte beschreiben mir das so: „Wir arbeiten nebeneinander, nicht mehr miteinander.“ Man spürt, dass die Energie im Team fehlt, aber keiner weiß so recht, wo sie verloren geht.

Die Auswirkungen dieser Art der Zusammenarbeit gehen ja über die individuelle Ebene hinaus. Was beobachtest Du in den Teams?
Stress verengt nicht nur den Blick, sondern auch das Denken. Wenn die Amygdala das Steuer übernimmt, schwindet unsere Neugierde. Wir suchen dann primär Sicherheit, nicht aber neue Meinungen und Perspektiven. Erschöpfte Teams entwickeln keine Ideen mehr, weil sie so beschäftigt sind, sich über Wasser zu halten. Das Fatale: Sie verlieren die Bindung zueinander und das Vertrauen, dass ihr Einsatz überhaupt noch etwas bewirkt. Man funktioniert zwar, aber man glaubt nicht mehr an Wirkung.

Warum ist das ein so großes Problem für Unternehmen?
Weil Erschöpfung ansteckend ist. Wenn zu viele gleichzeitig auf Reserve laufen, kippt das Klima in der Organisation. Emotionen wie Frust, Unzufriedenheit und Ärger tragen sich wie ein Lauffeuer durch ein Unternehmen. Dann wird auch der Gedanke an die Zukunft schnell zu viel und nicht mehr als Gestaltungsraum erlebt, sondern als Bedrohung.

Wie versuchen die Organisationen das zu lösen?
Viele Unternehmen versuchen, die Erschöpfung auf der Symptomebene zu behandeln. Da gibt’s dann Achtsamkeits-Apps, Yogapausen oder Feel-Good-Offices – alles gut gemeint, aber sie gehen am Kern des Problems vorbei. Man kann keine Ruhe trainieren, wenn die Strukturen krank machen. Es braucht kein weiteres Tool, sondern eine andere Haltung: weniger Themen, klare Prioritäten, gesunde Rhythmen aus Fokus und Erholung. Das klingt banal, ist aber radikal, weil es echte Konsequenz erfordert.

Kann es alleinig Aufgabe der Führungskräfte sein? Können wir ihnen da noch mehr aufbürden? Führungskräfte sind ja genauso erschöpft wie alle anderen…
Nein, da hast Du recht. Führung ist Teil des Systems, nicht seine Lösung. Führungskräfte tragen eine hohe Verantwortung, aber sie sind selbst Teil der Belastungsspirale. Wer erschöpft führt, kann keine Energie ins Team bringen. Was hilft, sind kollektive Stützsysteme: Austauschformate, Peer-Gruppen, Coachings: Räume, in denen Führung entlastet wird, sich sortieren kann und gegenseitige Unterstützung in herausfordernden Zeiten möglich wird.

Wie kann das aussehen?
Wir brauchen Organisationen, die auch im Dauerwandel Momente der Regeneration und Reflexion mitdenken. Das bedeutet: Bewusst Pausen einplanen, bevor man die nächste Initiative startet. Fortschritte sichtbar machen, statt immer nur neue Projekte aufzusetzen. Psychologische Sicherheit schaffen, damit Erschöpfung kein Tabu ist. Und Routinen etablieren, die Energie zurückbringen: Kurze Reflexionsrunden, klare Priorisierungen, gemeinsame Erfolgsmomente.

Benjamin Rolff (Bild Ilka Hinrichs)

Benjamin Rolff: Benjamin Rolff ist Experte für gesundes Führen und resiliente Teams. Als Leadership Coach und Organisationsberater begleitet er seit über zehn Jahren Unternehmen und ihre Führungskräfte auf dem Weg in eine gesunde, wirksame Arbeitswelt. Benjamin ist zudem Host des Leading Well Podcasts, einem der reichweitenstärksten Leadership-Podcasts im deutschsprachigen Raum. In wöchentlichen Interviews spricht er mit Expert/innen darüber, wie wirksame Führung in Zeiten von KI, Unsicherheit und Transformation gelingen kann.

Das Interview führte Inga Höltmann.

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„Viele wollen New Work, aber nur wenige können es“, „New Work heißt nicht Home-Office“ und „Mitarbeiter wollen Remote-Work-Tools, keine Office-Pflicht“: Schlagzeilen wie diese sind in den Medien allgegenwärtig. Die (Arbeits-)Welt wandelt sich, das Konzept von New Work sowie Mitarbeitenden-Gesundheit gewinnen zunehmend an Bedeutung.

New Work bedeutet dabei weit mehr als nur Home-Office oder flexible Arbeitsmodelle. Es geht um eine grundlegende Neuausrichtung der Arbeitskultur, bei der der Mensch und seine Bedürfnisse im Mittelpunkt stehen. Zentrale Aspekte von New Work sind dabei die Flexibilität, Autonomie und vor allem Sinnhaftigkeit in der Arbeit. Dies stellt insbesondere für die Digital Natives und Millennials, die nach Selbstverwirklichung und Wertorientierung suchen, einen zentralen Anreiz dar. Welche konkreten Auswirkungen hat dieser Wandel auf die Gesundheit der Mitarbeitenden? 

Hier eine Übersicht: 

Auswirkungen von New Work auf die psychische Gesundheit
✗ Positiv

• Durch die Betonung von Sinnhaftigkeit steigt die Arbeitszufriedenheit und damit einhergehend die Motivation
• Selbstbestimmung kann Stress reduzieren und Burnouts vorbeugen
• Flexible Arbeitsmodelle fördern eine bessere Work-Life-Balance und damit das psychische Wohlbefinden
• Die Möglichkeit zur Mitgestaltung und Partizipation stärkt das Gefühl der Eigenverantwortung und verringert das Gefühl der Ohnmacht
• Weniger Pendelstress durch flexible Arbeitsortgestaltung und damit Gewinnung an Zeit

✗ Negativ

• Ständige Erreichbarkeit und Reizüberflutung können zu Stress führen.
• Das Wegfallen klarer Arbeitsstrukturen kann zu Isolation und Schwierigkeiten bei der Abgrenzung von Arbeit und Freizeit führen.

Auswirkungen von New Work auf die physische Gesundheit
✗ Positiv

• Mehr Bewegungsfreiheit durch die Möglichkeit des mobilen Arbeitens
• Die Möglichkeit, in einer bevorzugten Umgebung zu arbeiten, kann die allgemeine Zufriedenheit und den Komfort steigern
• Flexible Arbeitszeiten ermöglichen mehr Zeit für sportliche Aktivitäten

✗ Negativ

• Die Gefahr einer nicht-ergonomischen Arbeitsumgebung zu Hause
• Verminderte körperliche Aktivität durch fehlende Wege im Büroalltag
• Potenziell längere Arbeitszeiten und unregelmäßige Essenszeiten

Diese – natürlich nicht erschöpfende – Zusammenstellung zeigt viele potenzielle Vorteile. Doch wie kommen Menschen und Unternehmen in den Genuss dieser Vorteile? Und wie können sie die Nachteile minimieren? Unternehmen können (und sollten) ihre Mitarbeitenden darin unterstützen. Ein erster Schritt besteht in dem aktiven Vorleben der Werte und dem Schaffen einer Identifikation mit der Arbeit durch das Anbieten von Optionen und Möglichkeiten der Mitgestaltung. Weiter können Möglichkeiten zur stetigen Weiterentwicklung, für die berufliche (Erweiterung der Kenntnisse im Fachbereich und darüber hinaus) sowie persönliche Entwicklung (z.B. Zeitmanagement) die Zufriedenheit steigern und durch den Zugewinn neuer Kompetenzen oder Strategien zur Entlastung beitragen.

Klare Kommunikation ist essentiell

Gleichzeitig ist eine offene Kommunikation essentiell. Regelmäßige Check-ins und offene Kommunikationskanäle können das Gefühl der Zugehörigkeit und Inklusion stärken und dafür sorgen, dass sich alle Teammitglieder gehört und wertgeschätzt fühlen. Dabei sind transparente Rollendefinitionen und klare Kommunikation über Erwartungen erforderlich, um möglichen Verwirrungen und Gefühlen der Überforderung entgegenzuwirken.

Um der ständigen Erreichbarkeit und der Reizüberflutung in digitalen Zeiten entgegenzuwirken, könnten Unternehmen Phasen ohne digitale Kommunikation fördern und so eine Art „Digital Detox“-Zeit etablieren. Darüber hinaus wäre das Angebot von Programmen, die die mentale Gesundheit unterstützen, wie Meditation, Achtsamkeitstrainings oder Coachings, ein weiterer positiver Schritt.

Physisch betrachtet sind die Einführung von Schulungen zur Einrichtung eines ergonomischen Home-Office-Arbeitsplatzes oder finanzielle Unterstützung für ergonomische Möbel nur ein paar der möglichen Wege, wie Unternehmen ihre Mitarbeitenden unterstützen können. Zeitflexibles Arbeiten, der Einsatz von Gamification sowie die Möglichkeit für Online-Fitnesskurse oder Mitgliedschaften in Fitnessstudios sind weitere Anreize, damit die Mitarbeitenden körperlich aktiv bleiben. Eine Ermutigung und Akzeptanz regelmäßig Pausen einzulegen, kann einen gesunden Lebensstil fördern.

Ein ganzheitlicher Ansatz für das Wohlbefinden

Diese Ansätze unterstreichen, wie wichtig es ist, dass das Konzept von New Work ganzheitlich betrachtet wird – es geht nicht nur darum, wo und wann gearbeitet wird, sondern auch um das Wie und Warum. Hier zeigt sich deutlich: Es geht um weit mehr als bloße Flexibilität. Es geht darum, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die das Wohlbefinden der Mitarbeitenden in den Vordergrund stellt, ohne die Anforderungen des Unternehmens aus den Augen zu verlieren. Nur durch diesen ganzheitlichen Ansatz können Unternehmen sicherstellen, dass sie von den zahlreichen Vorteilen profitieren, die New Work mit sich bringt.

Es ist eine Investition in die Zukunft – New Work ist nicht nur ein Trend, sondern eine notwendige Entwicklung. Unternehmen, die mit gezielten Maßnahmen in die Gesundheit und Zufriedenheit ihrer Mitarbeitenden investieren und New Work nachhaltig implementieren, profitieren von einer motivierten und leistungsfähigen Belegschaft, die sich positiv auf Fluktuation, Krankenstand, Fachkräftemangel und Arbeitgeberimage auswirken können.

Charlotte Meixner (Bild: Promo)

Charlotte Meixner ist CO-Founderin von work:alution und hat sich auf Gesundheit, gesundes Arbeiten, New Work und Remote Arbeit spezialisiert. Sie ist als Referentin tätig und berät Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeitende. Neben weiteren Tätigkeiten an verschiedenen Universitäten arbeitet sie an ihrer Promotion und begleitet Projekte im Bereich Gesundheit, KI und Digitalisierung.

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Die Hälfte der mittelständischen Unternehmen planen keine Strategie für die Work-Life-Balance – dies zeigen aktuelle Daten des ETL-Mittelstandskompasses. Dabei kann genau an dieser Stellschraube eine Lösung für den Fachkräftemangel liegen. Unternehmen und Politik müssen endlich neu darüber nachdenken!

Digitalisierung läuft – doch die Work-Life-Balance steht im Hintergrund

Der kürzlich erschienene Mittelstandskompass, den die Steuerberatungsgruppe ETL in Kooperation mit dem Institut für deutsche Wirtschaft (IW Köln) entwickelt hat, zeigt einen spannenden Blick in kleine und mittlere Unternehmen.

Deutlich wird: Der Fachkräftemangel ist angekommen. In keiner Branche sehen die Unternehmen eine entspannte Arbeitsmarktlage, insbesondere im IT-Bereich und in Bauberufen, aber auch im Marketing werden Fachkräfte gesucht. 45 Prozent der befragten Unternehmen geben an, Fachkräfte mit einer zwei- bis dreijährigen Berufsausbildung zu suchen, ein Drittel sucht Spezialist/innen auf Meister- oder (Fach-)Hochschulniveau.

Im Rahmen der Untersuchung wurden Unternehmen auch gefragt, wie sie mit den großen Megatrends Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Personalarbeit/Fachkräfte, Work-Life-Balance und Mitarbeitendenqualifizierung umgehen. Auffällig ist, dass die Digitalisierung einen hohen Stellenwert hat: Über die Hälfte der Unternehmen haben eine formelle oder informelle Strategie umgesetzt. Anders sieht es im Bereich Work-Life-Balance aus: Jeder zweite Mittelständler gibt an, keine Strategie dafür zu planen.

Wer den Fachkräftemangel meistern will, muss alle Ressourcen nutzen

Angesichts der Tatsache, dass der Fachkräftemangel ein dringendes Thema in den mittelständischen Unternehmen ist, überrascht es mich, dass Work-Life-Balance eine so untergeordnete Rolle spielt. Darin könnte nämlich der Schlüssel liegen, ungenutzte Potenziale zu nutzen: Menschen, die Sorgearbeit leisten, sowie ältere Beschäftige suchen oft nach Arbeitsmodellen, die flexibler als das klassische Vollzeitmodell sind.

Ältere Fachkräfte werden oft übersehen, obwohl sie über jahrzehntelange Erfahrung verfügen. Eine Studie aus 2021 zeigt, dass viele von ihnen arbeiten möchten, jedoch aufgrund gesundheitlicher Einschränkungen kürzer treten möchten. Auch Mütter und Menschen, die Angehörige pflegen, suchen häufiger nach flexiblen Beschäftigungsmöglichkeiten. Diese Gruppen haben allesamt schlechtere Karten auf dem Arbeitsmarkt, obwohl sie einen klaren Mehrwert für Arbeitgebende liefern können.

Es scheint, als müssten sowohl Unternehmen als auch die Gesetzgebung an diesem Thema arbeiten. Ein Mentalitätswechsel ist notwendig, dass Work-Life-Balance und Zeitautonomie sehr viel mehr als moderne „Luxusthemen“ sind – sie sind eine Notwendigkeit für Millionen von Menschen. Wer qualifizierte Fachkräfte sucht, muss sich von dem Vollzeitideal lösen und bestehende Potenziale nutzen.

Das alte Ideal der Vollzeitstelle endlich loslassen

An dieser Stelle würde es sich lohnen, wenn die Gesetzgebung die Debatte für realistische Alternativen öffnet. Ist es noch zeitgemäß, dass Vollzeitarbeit zwischen 37,5 und 40 Wochenstunden haben muss? Gibt es Möglichkeiten, wie das Arbeitszeitgesetz modernisiert werden kann, um sowohl Flexibilität als auch Arbeitsschutz zu geben?

Es handelt sich dabei um schwierige Debatten, da der deutsche Arbeitsmarkt sehr heterogen ist und verschiedene Berufsgruppen individuelle Bedürfnisse haben. Doch es gibt keine Zeit mehr zu verlieren – der demografische Wandel wird den Fachkräftemangel in diesem Jahrzehnt zunehmend verstärken. Um mit dieser Tatsache angemessen umzugehen, kann es wohl nötig sein, das alte Ideal von der Vollzeitstelle loszulassen.

Alice Greschkow (Bild: Promo)

Alice Greschkow ist Politikwissenschaftlerin mit Leidenschaft für New Work. Sie lebt und arbeitet seit 2015 in Berlin und verbindet beruflich politische und wirtschaftliche Themen.

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Selbstgesteuert und selbstbestimmt, sinnhaft und wirksam, kollaborativ und im Austausch mit anderen – wenn kontinuierliche Veränderung zum Normalfall wird, müssen auch wir Menschen uns immer schneller weiterentwickeln und ständig Neues lernen. Über 90 Teilnehmer/innen beim Kick-off, 18 Pilot-Circle, Alleinreisende und einige Tandems – nach über einem Jahr sind wir Ende Januar in die Pilotphase von unserem lernOS Leadership Lernpfad eingestiegen.

Doch zuerst: Was ist lernOS? lernOS ist ein offenes System, um lebenslanges Lernen zu verankern und zu kultivieren. Das Open-Source- und Community-Projekt ist frei verfügbar und gibt einen Handlungsrahmen, um sich kontinuierlich unter anderem im Rahmen von Peer-Groups zu entwickeln. Prinzipien aus dem New Learning-Ansatz wie Selbstbestimmung, Autonomie, Wirksamkeit, Selbstorganisation und das Lernen im Austausch mit anderen finden sich in den verschiedenen lernOS Lernpfaden wieder.

Was es braucht: Eine Initialzündung

Als offenes Open-Source System gibt es bei lernOS keine zentrale Instanz, die alle Lernpfade zu den verschiedenen Themen entwickelt und dann bereitstellt. Stattdessen werden die einzelnen Lernpfade von der Community entwickelt – denn was es nicht gibt, muss man bekanntlich selbst erschaffen.

Und so kam es, dass wir – 7 Autor/innen – uns Ende 2020 auf einem Barcamp der Corporate Learning Community durch Zufall trafen. Es entstand die Idee, einen eigenen Lernpfad zum Thema Leadership zu entwickeln. Gesagt, getan fanden wir uns zu einem ersten Kick-off zusammen. Ob Kommunikator/in, Organisationsentwickler/in, Personalentwickler/in oder Berater/in – wir waren eine bunt gemischte Gruppe aus dem Beratungs- oder Unternehmensumfeld. Doch bei aller Unterschiedlichkeit vereinte uns eins: Das gemeinsame Ziel, einen Lernpfad für laterale oder disziplinarische Führungskräfte zu entwickeln und auch Menschen, die erst noch in Führung gehen wollen, anzusprechen.

Vision als (Über-)Lebenselixier

Die ersten Treffen nutzten wir zunächst, um eine starke Vision für die gemeinsame Arbeit zu entwickeln. Dieses WHY setzte Energie frei, brachte Aufbruchstimmung und gab die notwendige Orientierung, um sich als selbstorganisiertes Team auf den Weg zu machen.

Für wen machen wir das? Wer ist unsere Zielgruppe? Was wollen wir mit dem Lernpfad erreichen? Was soll das Anwendungsgebiet sein? Die gemeinsame Vision zu erarbeiten, war harte und intensive Arbeit – aber zentral für den weiteren Prozess und für den Zusammenhalt im Team. Dieses Ja für dasselbe Ziel brachte vor uns allem immer dann Verbundenheit, Zusammenhalt und Durchhaltevermögen, wenn es mal nicht so optimal nach Plan lief. Und ja, auch das kam bei über einem Jahr Zusammenarbeit an etlichen Abenden oder Wochenenden auch mal vor. Es war nicht alles einfach. Denn ohne Führungskraft, im Ehrenamt und ohne Auftrag oder Entlohnung, bedarf es einer hohen Selbstführungskompetenz und einer intrinsischen Motivation, um trotz aller Hürden am Ball zu bleiben und ans Ziel zu kommen.

Der Weg wurde gemeinsam gestaltet

Ob Ablagesysteme, Routinen oder die Art der Zusammenarbeit – wir schufen uns eigene Strukturen und Regeln und verhandelten unsere Art der Kommunikation immer wieder aufs Neue. Nicht immer einfach, denn jede/r tickt anders. Und manchmal kam auch einfach das Leben dazwischen und man konnte doch nicht, wie ursprünglich geplant, so viel Zeit in die übernommene Aufgabe investieren. So ergaben sich unterschiedliche Ansprüche an die Arbeit und auch das zeitliche Investment.

Wir übten uns alle sehr schnell im Loslassen und Vertrauen. Jeder von uns war verantwortlich für den Erfolg der übernommenen Aufgabe. Und damit auch für den Erfolg des Teams und des Ergebnisses. Mehr Eigenverantwortlichkeit erforderte aber auch mehr Selbstdisziplin, denn es gab keine Instanz, die im Zweifel nachhakte oder uns an die Aufgabe erinnerte.

Aber es gab uns. Und das half sehr. Denn während der eine gerade im Sabbatical war, hatte die andere vielleicht gerade sehr viel Zeit, sich mit unserem Projekt zu beschäftigen. Und während die andere gerade im Umzug steckte, hatte wieder eine andere gerade Zeit zwischen zwei Jobs und konnte sich intensiver in das Projekt einbringen. So kam es, dass immer mal jemand anderes den Prozess für ein paar Wochen vorantrieb und im wahrsten Sinne des Wortes die Führung übernahm.

Es entstand mehr daraus als der lernOS Leadership-Guide

Wenn ein Team von sieben Menschen über ein ganzes Jahr zusammen an einem Thema arbeitet, dann entsteht weitaus mehr als nur ein 80-seitiges Endprodukt, dass sich lernOS Leadership Pfad nennt. Es entsteht Zusammenhalt, eine vertrauensvolle Atmosphäre und vor allem lernt man sehr viel über sich selbst und das Arbeiten in selbstorganisierten Teams. Auch ich selbst musste mich immer wieder darin üben, in den Prozess zu vertrauen und auch anzuerkennen, dass ein Thema, das mir wichtig erscheint, für die Gruppe eine nicht so große Bedeutung hat. Ein Spannungsverhältnis, dass auch jede/r in der Gruppe für sich aushalten musste.

Wir haben darüber hinaus gelernt, dass Entscheidungen manchmal länger dauern, aber wenn sie nach einem gewissen Aushandlungsprozess getroffen werden, auch von allen mitgetragen werden. Auch lernten wir, dass das Zusammenarbeiten in diversen und heterogenen Gruppen wirklich anstrengend ist und eine hohe Kommunikationskompetenz erfordert. Und gleichzeitig zu so viel besseren Ergebnissen führt, weil man immer wieder in Aushandlungen zwischen verschiedenen Perspektiven einsteigt. Letztlich sortierte sich die Gruppe von selbst. Und auch hier zeigte sich: Die die da sind, sind die Richtigen.

Der lernOS Leadership Lernpfad als Ergebnis

Und nach all der beschriebenen Arbeit entstand er letztendlich: Der lernOS Leadership Lernpfad. Ausgerichtet auf 13 Wochen startet der Pfad mit der Woche 0, um sich in einem ersten Zusammenkommen auf die nächsten Wochen vorzubereiten. Je nachdem, ob man den Lernpfad alleine, im Tandem oder als Circle in einer Gruppe von bis zu fünf Personen durchläuft, kann man die Woche 0 zur gemeinsamen Abstimmung von Kommunikations- und Dokumentationsplattformen nutzen. Natürlich gibt es zu den Lerninhalten wöchentliche Übungen (sogenannte Katas), die man pro Woche durchlaufen sollte. Für das Absolvieren des Lernpfads ist mit einem Zeitaufwand von etwa zwei Stunden pro Woche zu rechnen: Eine Stunde zur Vorbereitung und eine Stunde für den Austausch im Circle.

13 Wochen Pilot-Reise liegen hinter uns

Im Januar gestartet, liegen nun 13 Wochen mit Info-Session, Kick-off, Bergfest, Retro und einem Abschluss-Event hinter uns. Aus unserer ursprünglichen Planung von zunächst fünf oder sechs Pilot-Gruppen wurde nichts – stattdessen erreichten wir über 90 Teilnehmende, die sich für unseren Lernpfad interessierten.

Vor allem das umfangreiche Feedback belohnte uns für die Arbeit der letzten anderthalb Jahre. Es wurde von Freude, Wärme, Durchhalten, Inspiration, Impulsen, Commitment und Selbstreflexion gesprochen. Aber auch von Überforderung, viel Content, zu wenig Zeit für all die angebotenen Inhalte und einem hohen Zeitaufwand für die Bearbeitung der Katas.

Das stimmt uns zum einen froh und zum anderen zeigt es uns, dass es noch den nötigen Feinschliff bedarf, um den Lernpfad wirklich in die Freiheit und die Community entlassen zu können. Alles in allem gibt es uns aber vor allem die Energie, nun auch noch die letzte Etappe auf dem Weg zum lernOS Leadership Lernpfad zu meistern. Denn jetzt heißt es Feedback sichten, priorisieren und in die bestehende Version einarbeiten. Auch hier wird es wieder sehr mühsam und kleinteilig – aber auch diese letzte Etappe werden wir noch als Team gemeinsam meistern.

Eins ist in jedem Fall klar: Unser Rucksack ist nach dieser lernOS-Leadership-Reise gepackt mit ganz vielen Erfahrungen, Erinnerungen, Kontakten und Erkenntnissen zu New Learning, lernOS, selbstorganisierten Teams und auch Leadership. Kudos gehen raus an diese inspirierende Crew mit der ich die letzten anderthalb Jahre so intensiv an diesem Projekt arbeiten durfte. Schon bald wird es heißen: Loslassen und den Lernpfad an die Community übergeben.

Viel Spaß beim Reisen und Lernen!

Sara Parr (Bild: Promo)

Sara Parr: Menschen kennenlernen, Netzwerke aufbauen, Neues lernen, sich weiterentwickeln – das macht Sara Parr aus. Als Referentin für Interne und Change Kommunikation und Projektleiterin des bankweiten Kulturwandels bei der dwpbank hilft sie Vorstand, Führungskräften und Mitarbeitern, wirksam miteinander zu kommunizieren und die Arbeitswelt der Zukunft zu gestalten. Dabei legt sie einen besonderen Fokus auf digitale und partizipative Kommunikations- und Dialog-Formate, um echte Beziehungen sowie aktive Netzwerke aufzubauen. Sie versteht sich selbst als interne Beraterin, Mentorin und Enablerin und begleitet Menschen in die digitale Zukunft der Arbeitswelt. Einer ihrer Lieblingssprüche ist von Mahatma Gandhi: „Sei du selbst die Veränderung, die du dir wünschst“.

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