Ihr habt eine ganze Toolbox voller Werkzeuge entwickelt, die wir in Teamentwicklungs- oder Coachingprozessen anwenden können. Wie ist es dazu gekommen?
Bei unseren Trainings werden wir immer wieder gefragt: Habt ihr dafür eine Vorlage, die wir mit ins Team nehmen können, oder eine Schritt-für-Schritt-Anleitung für dieses Format? Und dann haben wir uns vor zwei Jahren zusammengesetzt und all die Formate und Methoden zusammengestellt, die in der Praxis besonders gut funktionieren: Das, was wir selbst nutzen, und das, was Best Practice in den Organisationen ist, online und offline. Bei den Tools geht es vor allem um klare Kommunikation und kluge Arbeitsweisen. Alle, die sich selbst oder ihr Team in diesen Themen vorbringen wollen, finden dazu Tools in der Box: Führungskräfte, HR-Fachkräfte und Coaches.

Warum sind konkrete Tools für die Arbeit mit und in Teams so wichtig?
Zusammenarbeit braucht Struktur. Wenn klar ist, wer was auf welche Weise macht, verringern sich Unsicherheiten und unnötige Entscheidungen. Zum Beispiel kann es entlasten zu wissen, welche drei, vier Fragen in einem 1-on-1 gestellt werden sollen bzw. dürfen und inwieweit das Gespräch wechselseitig ist. Oder wie genau man eine Retrospektive durchführt. Und oft bringen Tools die Dinge überhaupt erst in die Besprechbarkeit. „Plussing“ zum Beispiel ist eine Intervention, die in Meetings Aber-Sagen verringert und die Lösungsorientierung stärkt. Das ist kein eigenes Format, sondern ein sonst ungeregeltes Vorgehen, für das es jetzt einen griffigen Namen gibt und das dadurch normalisiert wird. Und außerdem zeigen Tools indirekt auch: Das machen andere so, kommt also aus der Praxis und funktioniert.

Welche Tools werden denn am stärksten nachgefragt und warum?
Die Top 3 sind die Retrospektive, die Vorlage für 1-on-1s und die Feedback-Nominierungen. Das Blameless Postmortem wird auch oft benutzt. Und natürlich wird viel auf den Generator für Check-in-Fragen zurückgegriffen.

Hast Du ein Lieblingstool? 
Neben den Feedback-Nominierungen, die auf smarte Weise den Austausch quer durchs Unternehmen flexibilisieren, ist es sicherlich Das Lieblingsärgernis. Das ist eine spaßige Übung, die in zehn Minuten einen der Gamechanger in der Kommunikation anschaulich macht: Die Einsicht, dass Gefühle Boten für Bedürfnisse sind. Wir setzen diese Übung oft in Trainings ein, man kann sie aber auch gut für einen Einstieg ins Meeting nutzen. Wer sie einmal mitgemacht hat, dem erleichtert diese Erfahrung von da an knifflige Gespräche. Das ist schon stark.

Was können Tools leisten, was weniger strukturierte Formate nicht leisten können? 
Wir haben über die Jahre wieder und wieder gesehen: Das, was in Unternehmen am stärksten mit psychologischer Sicherheit korreliert, also mit einem der wichtigsten Faktoren für erfolgreiche Zusammenarbeit, sind regelmäßige, strukturierte Austauschformate. Wer die hat, arbeitet einfach besser. Davon abgesehen sind viele unserer Tools keine strukturierten Formate, sondern Tipps für Vorgehensweisen, die man auch unabhängig geregelter Abläufe einsetzen kann. Sie sind eher Schraubenschlüssel, statt eine ganzen Baukastens. Starke Fragen gehören zum Beispiel dazu. So ist es auch ein mächtiges Werkzeug, anstelle von “Was wäre die Lösung?” eher zu fragen: “Was wäre hier hilfreich?” Das blockiert unser Gegenüber weniger und erleichtert die Ideenfindung. Das kann die eigentlichen Formate sehr aufwerten!

Was muss man denn beachten, wenn man Tools anwendet? Denn ich erlebe das oft, dass Führungskräfte sich da ausprobieren und mal mutig in die Werkzeugkiste greifen – und manchmal funktioniert das und manchmal nicht…
Tatsächlich machen wir oft die gegenteilige Erfahrung. Viele Führungskräfte sagen: Ach, noch so ein Format! Was oft auch daran liegt, dass sie viele Prozesse als frustrierend erleben (man denke nur an die gefürchteten Jahresfeedbackgespräche) und sie nicht wissen, dass es einfachere Lösungen gibt. Doch zu den Gefahren: Grundsätzlich ist es Best Practice, die Einführung neuer Tools im Team abzusprechen, also die Ziele zu erklären und Mitgestaltung anzuregen. Nehmen wir ein einfaches Beispiel. Eine Führungskraft könnte zu ihren Mitarbeitenden sagen: “Ich möchte gern einen Pulse-Check am Ende unserer Meetings einführen. Der dauert ein, zwei Minuten und hilft dabei, unseren Austausch zu verbessern. Ich schlage vor, wir probieren das einen Monat lang aus und schauen dann, was wir anpassen. Einverstanden?” Wenn alle einbezogen werden, die ohnehin Teil der Formate und Vorgehensweisen sind, verwandeln sich Gefahren (wie Zeitverschwendung oder Fremdbestimmung) in ein gemeinsames Projekt. Davon können alle nur profitieren.

Stephan Pfob (Bild conceptphotography.com)

Stephan Pfob: Stephan Pfob ist Kommunikationsexperte und Smart Work Guide bei Berlin Alley. Er berät seit 2017 Menschen und Organisationen aller Art zu Feedback, klugen Arbeitsweisen und dem Aufbau einer starken Lernkultur. Davor hat er u. a. in der Finanzverwaltung, in der Lehre, als Informationsdesigner und als Projektmanager im Bereich Business Intelligence gearbeitet. Er ist studierter Philosoph, Autor mehrerer Bücher (u. a.: Starke Gespräche. Wie wir klären, was uns wichtig ist, München 2025) und lebt in Berlin.

Das Interview führte Inga Höltmann.

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Die Deutschen arbeiten ohne Ende (1,4 Milliarden (!) Überstunden in 2024), doch Krankheitsausfälle, Erschöpfung und besonders psychische Erkrankungen nehmen zu (mit einem Plus von fast 50 Prozent in den vergangenen zehn Jahren). Und das alles, während gleichzeitig nichts so richtig vom Fleck kommt in den Unternehmen…

Die Produktivität ist auf einem niedrigen Stand, jede dritte Arbeitsstunde wird verschwendet und die Anzahl der (zumeist virtuellen) Meetings hat seit der Pandemie um mehr als 10 Prozent zugenommen. Viel Raum für Freude an Innovation bleibt da nicht.

Das Tagesgeschäft geht eigentlich immer vor

Während die Unternehmen aber gleichzeitig durchaus herumdoktern: Sie investieren in neue Tools und versuchen, ihre Prozesse neu aufzusetzen. Die Anzahl der Tools, mit denen Kopfarbeiter/innen arbeiten, hat sich seit der Pandemie fast verdoppelt (von 6 auf 11). Doch zu mehr Produktivität führt das auch nicht: Mehr Tools ist eben nur theoretisch mehr Produktivität – oft heißt es stattdessen weniger Flow, mehr Unterbrechungen und mehr Suche nach Dokumenten und Informationen.

Was ich in meiner Arbeit aber auch sehe: Das Problem ist nicht nur das, was wir zählen können und ob es zum Beispiel zu viele oder zu wenige Tools sind. Das viel größere Problem ist, dass viele dieser Veränderungsinitiativen im Sand verlaufen oder es nie über einen bestimmten Punkt hinaus schaffen. Den Teams geht unterwegs die Luft aus und meistens liegt das daran, dass das Tagesgeschäft enorm fordernd ist und eigentlich immer vorgeht.

Die Überlastung ist nicht das Problem – sie ist ein Symptom

Ich denke, dass nicht die Überlastung in den Unternehmen das Problem ist, das wir lösen sollten. Sondern wir sollten es vielmehr als ein Symptom für das tieferliegende Problem sehen: Das eigentliche Problem ist nämlich, dass unsere Arbeit fehlgeleitet ist. Wir verbringen schlicht viel zu viel Zeit mit der “falschen” Arbeit.

Und mit “falsch” meine ich hier: Arbeit, die auch irgendwie wichtig, vor allem aber dringend ist. Arbeit, die uns beschäftigt hält und uns damit von anderen Aufgaben abhält. Dringende Arbeit ist leider ganz oft nicht die Arbeit, die wichtig oder wertschöpfend ist.

Das ist eine Diagnose, die auch New Work nicht fremd ist: Auch mit New Work sind wir angetreten, unsere Arbeit neu zu gestalten. Neue Arbeit sollte den Menschen wieder in den Mittelpunkt rücken und ihn dabei unterstützen, sein Potenzial auszuschöpfen – für sich und die Organisation gleichermaßen. Aber trotzdem sind wir nun in einer zutiefst unzufrieden machenden Arbeitswelt gelandet, die uns auslaugt.

Neue Arbeit haben wir nie konsequent umgesetzt

Dass wir so grandios mit ihr gescheitert sind, liegt aber nicht an der Nutzlosigkeit von Neuer Arbeit, sondern daran, wie wir sie umgesetzt haben. Wir haben sie nämlich nie so richtig konsequent umgesetzt und vor allem haben wir es ihr nicht gestattet, wirklich in unsere Macht- und Entscheidungszentren vorzudringen. Für viele war Neue Arbeit eine Mode, die man mitmachen oder aussitzen musste – aber nie eine wirklich kraftvolle Lösung.

Auch vor der Pandemie sind viele Projekte und Initiativen im Alltagsgeschäft zu Staub zerrieben worden – zu gern haben wir uns ausschließlich mit dem Tagesgeschäft und mit Busy Work beschäftigt. Doch das hat seit Corona noch zugenommen. Unsere Arbeitstage sind umso fragmentierter und anstrengender und wir sind noch beschäftigter, noch busy-er – und noch weniger wirksam.

Die gleichzeitigen Stapelkrisen, die wir seitdem haben, und die damit einhergehende Marktunsicherheit drücken uns tiefer in das Dilemma. Seit 2023 befindet sich Deutschlands Wirtschaft in der Rezession – und Erholung ist nicht in Sicht. Dabei müssten wir genau jetzt in den Unternehmen über uns hinauswachsen! Stattdessen sitzen wir uns lieber in Meetings den Allerwertesten platt.

Wir individualisieren ein systemisches Problem

Das Problem ist: Wir brauchen (und erwarten!) Produktivität in den Unternehmen, doch wir gestalten die Voraussetzungen dafür gar nicht! Und die Krux lautet: Neue Arbeit steht nicht mehr als Lösungsansatz zur Verfügung. Die ist gänzlich verbrannt…

Stattdessen individualisieren wir ein systemisches Problem, entweder durch Coachings von Einzelnen, durch Produktivitätstechniken, die sie anwenden sollen oder dadurch, dass sie in die Büros zurückgezwungen werden für bessere Überwachung. In der Hoffnung, dass sich irgendetwas ändert, wenn sie im Home-Office nicht mehr die Beine hochlegen…

Ich denke, dass wir das Spannungsfeld nicht auflösen werden, indem wir Einzelne versuchen zu optimieren oder produktiver zu coachen. Wir werden auch nicht produktiver werden, wenn wir weniger Meetings haben – denn so, wie wir gerade aufgestellt sind, wird das hier passieren: Jeder Zeitgewinn wird sofort wieder von der Organisation absorbiert werden.

Arbeit an der Arbeit ist das Gebot der Stunde: Work Design!

Was wir stattdessen tun sollten: Die Arbeit selbst zum Gegenstand unserer Gestaltung zu machen! Wir müssen konsequent und furchtlos an die Bedingungen gehen, unter denen unsere Arbeit entsteht.

Mein Ansatz des Work Designs ist aus der Leitfrage entstanden, wie Menschen unter realen Bedingungen wieder handlungsfähig werden können. Work Design ist für mich die Fähigkeit, Arbeit aktiv zu gestalten – mit dem Ziel, echte Wirksamkeit auch unter unsicheren oder chaotischen Bedingungen zu ermöglichen.

Die zwei Kernfragen von Work Design sind:

➲ Was verdient unsere Aufmerksamkeit? Und:
➲ Wie schützen wir diese Verantwortung?

Echte Produktivität ist nicht einfach nur mehr Stunden!

Das sind die beiden Schlüsselfragen für echte Wirksamkeit und damit Produktivität und Innovation in unseren Unternehmen. Arbeit wieder bewusst gestalten zu können, ist deshalb für mich die Weiterentwicklung von New Work! Und die einzig richtige Antwort auf die Frage: Wie müssen wir jetzt arbeiten?

Denn wenn wir diese beiden Fragen klar beantworten und uns trauen, danach zu handeln, werden Räume frei für das, auf das es jetzt ankommt: Echte Produktivität (und nicht nur mehr Stunden) und damit auch Raum für Innovation.

Inga Höltmann (Bild: Axel Kuhlmann)

Inga Höltmann ist Expertin für die Zukunft der Arbeit und Gründerin und Entwicklerin von Work Design. Work Design ist eine Weiterentwicklung der Ideen von New Work und ein Denk- und Umsetzungsrahmen für die Frage, wie Arbeit heute gesteuert und gestaltet werden kann. Im Mittelpunkt stehen Handlungsfähigkeit, Verantwortung und Innovation unter realen Arbeitsbedingungen in den Organisationen. Inga arbeitet mit Einzelpersonen und in Unternehmen im Rahmen von Praxisprogrammen, Beratungsprojekten, Community-Angeboten und Vorträgen und sie publiziert auch dazu. Sie schreibt einen Newsletter und ist eine wichtige Stimme auf LinkedIn.

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In vielen Teams herrscht seit Jahren ein „kollektiver Tunnelblick“, hast Du kürzlich gesagt. Was meinst Du damit?
Mit „kollektivem Tunnelblick“ meine ich, dass viele Teams im Alltag nur noch auf das reagieren, was direkt vor ihnen liegt. Sie sind operativ so eingebunden, dass für strategisches Denken, für echten Austausch oder für Lernen kaum noch Raum bleibt. Das zeigt sich in einer Art organisationalen Kurzsichtigkeit: Entscheidungen werden nur noch aus dem Druck des Moments getroffen, Prioritäten verschieben sich täglich und das gemeinsame Verständnis davon, warum man etwas tut, geht verloren.

Woher kommt das?
Der Tunnelblick ist eine natürliche Stressreaktion. Wenn Unsicherheit, hoher Druck und ständige Veränderungen zusammenkommen, schaltet unser Gehirn auf Autopilot. Es fokussiert auf das, was dringend ist, nicht auf das, was wichtig wäre. Viele Teams arbeiten dauerhaft in diesem Zustand. Sie rennen von Termin zu Termin, immer mit dem Gefühl, etwas Dringendes abzuarbeiten, aber nie das Richtige zu bewegen. Das ist kein Zeichen von Faulheit, sondern von Erschöpfung. Wir stecken im Überlebensmodus und der ist auf Dauer toxisch für jede Organisation.

Wie äußert sich das im Arbeitsalltag?
Man merkt es an kleinen Dingen: An den endlosen Meetings ohne echten Entscheidungsgewinn, an den Gesprächen, die nur noch auf Effizienz ausgerichtet sind, an Ideen, die aus Angst vor Mehrarbeit gar nicht mehr geäußert werden. Viele Führungskräfte beschreiben mir das so: „Wir arbeiten nebeneinander, nicht mehr miteinander.“ Man spürt, dass die Energie im Team fehlt, aber keiner weiß so recht, wo sie verloren geht.

Die Auswirkungen dieser Art der Zusammenarbeit gehen ja über die individuelle Ebene hinaus. Was beobachtest Du in den Teams?
Stress verengt nicht nur den Blick, sondern auch das Denken. Wenn die Amygdala das Steuer übernimmt, schwindet unsere Neugierde. Wir suchen dann primär Sicherheit, nicht aber neue Meinungen und Perspektiven. Erschöpfte Teams entwickeln keine Ideen mehr, weil sie so beschäftigt sind, sich über Wasser zu halten. Das Fatale: Sie verlieren die Bindung zueinander und das Vertrauen, dass ihr Einsatz überhaupt noch etwas bewirkt. Man funktioniert zwar, aber man glaubt nicht mehr an Wirkung.

Warum ist das ein so großes Problem für Unternehmen?
Weil Erschöpfung ansteckend ist. Wenn zu viele gleichzeitig auf Reserve laufen, kippt das Klima in der Organisation. Emotionen wie Frust, Unzufriedenheit und Ärger tragen sich wie ein Lauffeuer durch ein Unternehmen. Dann wird auch der Gedanke an die Zukunft schnell zu viel und nicht mehr als Gestaltungsraum erlebt, sondern als Bedrohung.

Wie versuchen die Organisationen das zu lösen?
Viele Unternehmen versuchen, die Erschöpfung auf der Symptomebene zu behandeln. Da gibt’s dann Achtsamkeits-Apps, Yogapausen oder Feel-Good-Offices – alles gut gemeint, aber sie gehen am Kern des Problems vorbei. Man kann keine Ruhe trainieren, wenn die Strukturen krank machen. Es braucht kein weiteres Tool, sondern eine andere Haltung: weniger Themen, klare Prioritäten, gesunde Rhythmen aus Fokus und Erholung. Das klingt banal, ist aber radikal, weil es echte Konsequenz erfordert.

Kann es alleinig Aufgabe der Führungskräfte sein? Können wir ihnen da noch mehr aufbürden? Führungskräfte sind ja genauso erschöpft wie alle anderen…
Nein, da hast Du recht. Führung ist Teil des Systems, nicht seine Lösung. Führungskräfte tragen eine hohe Verantwortung, aber sie sind selbst Teil der Belastungsspirale. Wer erschöpft führt, kann keine Energie ins Team bringen. Was hilft, sind kollektive Stützsysteme: Austauschformate, Peer-Gruppen, Coachings: Räume, in denen Führung entlastet wird, sich sortieren kann und gegenseitige Unterstützung in herausfordernden Zeiten möglich wird.

Wie kann das aussehen?
Wir brauchen Organisationen, die auch im Dauerwandel Momente der Regeneration und Reflexion mitdenken. Das bedeutet: Bewusst Pausen einplanen, bevor man die nächste Initiative startet. Fortschritte sichtbar machen, statt immer nur neue Projekte aufzusetzen. Psychologische Sicherheit schaffen, damit Erschöpfung kein Tabu ist. Und Routinen etablieren, die Energie zurückbringen: Kurze Reflexionsrunden, klare Priorisierungen, gemeinsame Erfolgsmomente.

Benjamin Rolff (Bild Ilka Hinrichs)

Benjamin Rolff: Benjamin Rolff ist Experte für gesundes Führen und resiliente Teams. Als Leadership Coach und Organisationsberater begleitet er seit über zehn Jahren Unternehmen und ihre Führungskräfte auf dem Weg in eine gesunde, wirksame Arbeitswelt. Benjamin ist zudem Host des Leading Well Podcasts, einem der reichweitenstärksten Leadership-Podcasts im deutschsprachigen Raum. In wöchentlichen Interviews spricht er mit Expert/innen darüber, wie wirksame Führung in Zeiten von KI, Unsicherheit und Transformation gelingen kann.

Das Interview führte Inga Höltmann.

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Dein jüngstes Buch „Die Optimierungslüge“ ist frisch erschienen. Es trägt den Untertitel „Warum wir keine Zeit mehr haben, unsere Arbeit zu machen.“ Warum dieses Buch zu dieser Zeit?
Unsere Arbeitswelt wird derzeit von zwei Phänomenen auf den Kopf gestellt – eines eindeutig positiv, das andere potenziell desaströs. Da ist einmal das im Mainstream angekommene hybride Arbeiten: Wissensarbeitende werden nie wieder jeden Tag denselben Weg ins immer selbe Büro nehmen, um acht Stunden am immer selben Schreibtisch zu verbringen. Auch in Dienstleistungs- und Produktionsjobs nimmt die zeitliche und räumliche Flexibilisierung zu. Die meisten Menschen finden das gut.

Doch damit einher geht eine Kultur der maximalen Arbeitsverdichtung, der permanenten Ablenkung und der ständigen Erreichbarkeit: Die digitale Kollaboration hat massiv zugenommen. Unsere Kalender sind von morgens bis abends voll mit Calls und Meetings. Wir sind auch nach Feierabend und im Urlaub für die Arbeit da. Konzentration oder gar Kontemplation werden zunehmend unmöglich.

Was war der Anstoß, es genau jetzt zu schreiben?
Ich beschäftige mich seit vielen Jahren mit diesen Themen. In meinem Buch „Morgen komm ich später rein“ plädierte ich für eine zeitlich und räumlich flexible Arbeitswelt, in der wir nicht mehr jeden Tag ins Büro gehen müssen. Das war im Jahr 2008, also lange, bevor diese Entwicklungen in der Breite der Gesellschaft ankamen. Danach fragte ich in „Meconomy“, ob in dieser flüssigeren Arbeitswelt ohne tägliche 9-to-5-Routinen die Idee der Festanstellung an sich altmodisch ist und wie wir es schaffen, stattdessen nach unseren eigenen Regeln und nach unseren individuellen Bedürfnissen zu arbeiten.

Die Optimierungslüge

Wie wir ständig versuchen, unsere Arbeit zu verbessern – und warum das oft genau das Problem ist.

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Diese positiven Utopien sind so nicht eingetreten. 2018 beschrieb ich in „Digitale Erschöpfung“, wie die zunehmend mobile und flexible Arbeitswelt uns – anders als erhofft – nicht produktiver, kreativer und glücklicher macht, sondern uns statt an den Schreibtisch nun an die Bildschirme kettet. Und warum statt zusätzlicher Freiheitsgrade die Arbeit noch in den letzten Lebensbereich einsickert.

Dieses Thema hat sich in den letzten Jahren durch die massive Verbreitung hybrider Arbeitsmodelle massiv verstärkt – und betrifft nun Wissensarbeitende in nahezu allen Branchen. Ich behaupte: Wenn wir als Gesellschaft dieses Thema nicht in den Griff bekommen, finden wir uns schon bald in einer Dystopie wieder. In einer von Tools und Prozessen dominierten Arbeitswelt des „Always on“, die so keiner wollte – und aus der wir uns aber nicht mehr befreien können.

Was ist denn das große Problem in unserer Zusammenarbeit?
Wissensarbeitende verbringen inzwischen fast 60 Prozent ihrer Zeit mit Kommunikationswerkzeugen, aber nur 40 Prozent mit Kreationssoftware. Die Zahl der Meetings hat im Vergleich zur Zeit vor der Corona-Pandemie um das 2,5-fache zugenommen. Eine Mehrheit der Arbeitnehmenden hat gar nicht mehr genug Zeit und Energie, um ihre Arbeit zu erledigen – und findet es zunehmend schwer, innovativ zu sein oder strategisch zu denken. Auch Führungskräfte spüren bereits diese Auswirkungen und geben an, dass der Mangel an Innovation oder bahnbrechenden Ideen in ihren Teams ein Problem darstellt.

Kurz: Wir organisieren und kommunizieren immer mehr. Aber wir erschaffen immer weniger. Wir benutzen die modernsten Tools, aber die Menge und Qualität von Innovation geht weltweit messbar zurück. Gleichzeitig wird das New-Work-Versprechen, durch Technologie und Selbstorganisation effizienter und dadurch weniger zu arbeiten, nicht eingelöst. Arbeit – bzw. eigentlich Beschäftigtsein – wird nicht nur immer enger getaktet, sondern auch einfach: Immer mehr.

Woran liegt das?
Heute ist alle Wissensarbeit der erbarmungslosen Monotonie des Digitalen unterworfen. Es gibt keinen Anfang und kein Ende, kaum noch Höhepunkt und Antiklimax. Der nächste Tag bringt immer das nächste Stand-up, die nächsten Assets. Man könnte das als „galoppierenden Prozessionismus“ beschreiben, und er wirkt alternativlos auf uns. 

…galoppierender Prozessionismus” – da steckt das Wort “Prozesse” drin. Was genau kritisierst Du damit?
Es geht mir nicht darum, ob wir Prozesse brauchen oder nicht. Sondern darum, welche Art von Prozessen für uns die richtigen sind. Und wer diese definiert. Dabei geht es nicht zuletzt um die Machtfrage. Die blinde Akzeptanz vermeintlich feststehender Strukturen durch Technologieunternehmen wie Microsoft oder Atlassian geben die Art vor, wie wir unsere Gedanken strukturieren, darstellen, austauschen. Damit begrenzen sie mindestens den Rahmen des Denkbaren. Vielleicht auch, mehr als wir uns eingestehen wollen: den Inhalt unseres Denkens.

Was können wir tun?
Es braucht ein anderes, ein verführerisches Narrativ davon, wie erfolgreiche Arbeit aussehen kann. Dieses Dilemma führt laut dem US-amerikanischen Forscher Cal Newport zu einer Great Exhaustion von Wissensarbeitenden – das ist ein Begriff, der das Thema meines letzten Buches “Digitale Erschöpfung” spiegelt: Great Exhaustion meint “Die große Erschöpfung” der Arbeitenden, die sich durch die Büros in vielen, vielen Branchen zieht.

Als Lösung empfiehlt Newport weniger Kollaboration und mehr konzentrierte Arbeit. Das ist richtig, das habe ich auch schon oft beschrieben. Aber es greift zu kurz. Ich bin überzeugt: Wir brauchen eine neue Grammatik des Schaffens. Wir müssen die Definition zurückerobern, was gelingende Arbeit ausmacht. Das versuche ich in meinem Buch.

Wie sollte diese neue Grammatik des Schaffens aussehen?
Um die Deutungshoheit über die Prozesse zurückzugewinnen, braucht es mehr als eine theoretische Absicht. Ganz praktisch schlägt der Arbeitsphilosoph Hans Rusinek „mehr hoch qualifizierte Gig Jobs statt Big Jobs“ vor. Seine Vorstellung einer den Anforderungen des 21. Jahrhunderts gewachsenen Arbeitswelt ist „ein verflüssigter Markt der Fähigkeiten statt rigide festangestellter Positionen, in denen Human Capital zu sehr gebunden ist.“

In dieser Utopie, in der „eigentlich alle Selbstständige sind“, gäbe es mehr Selbstwirksamkeit, weil der oder die Einzelne konkret jemandem helfen und ein Problem lösen könnte, statt sich in White-Collar-Festungen im goldenen Käfig selbst gefangen zu halten. Professionelle Sportteams oder Filmproduktionen funktionieren so: Indem sich qualifizierte Free Agents für eine zeitlang verpflichten, miteinander Höchstleistung zu erbringen, klare Ziele zu erreichen – und danach wieder ihrer Wege gehen.

Dieses Modell wäre im ersten Schritt vor allem für hochqualifizierte Wissensarbeitende vorstellbar – später, mit fortschreitendem technologischen Fortschritt (vor allem KI), auch für andere Jobs. Eine solche neue Arbeitswelt bräuchte drei Zutaten: Erstens ein fluides Prinzip der Zusammenarbeit von Organisationen und Individuen. Zweitens eine Orientierung am Plattformmodell, in dem Organisationen die Voraussetzungen erfolgreichen Arbeitens schaffen, aber nicht alle Regeln und Prozesse vorgeben. Und drittens das Anerkennen, dass es individuelle Talente und menschliche Eigenarten sind, die Innovation voranbringen – unterstützt, aber nicht ersetzt von einer zunehmenden Automatisierung durch KI. Dieses System – ich nenne es „Applied Adhocracy“ – führe ich im Buch detaillierter aus.

Du bist für mich eine wichtige Stimme für New Work. Unser Diskurs wirkt aber immer noch so vor-pandemisch. Erleben wir gerade das Ende von New Work?
Zumindest das eines naiven, blauäugigen Verständnisses von New Work. Ich beschreibe mit „Applied Adhocracy“ ein hoffentlich realistisches und zeitgemäßeres Modell.

Was bedeutet das für die einzelnen Arbeitenden?
Der oder die Einzelne kann gar nicht viel tun. Digital Detox, No-E-Mail-Fridays und Deep-Work-Phasen im Kalender werden schnell wieder von Tools, Calls und Prozessen aufgefressen. Wir müssen das Thema grundsätzlicher angehen – auf Organisationsebene, gesellschaftlich und vor allem technologisch.

Und wie kann die Umsetzung aussehen?
In seinem Essay „The Nature of the Firm“ stellte der Ökonom Ronald Coase schon 1937 eine scheinbar naive Frage: Warum gibt es überhaupt Unternehmen? Warum entscheiden sich Einzelpersonen dafür, diese zu gründen, anstatt bilateral durch Verträge auf einem Markt zu handeln?

Der Grund sind die so genannten Transaktionskosten, die man aufwenden muss, um am Markt teilzunehmen: Informationsbeschaffung, Vertragsverhandlungen, Abwicklung und Kontrolle von Transaktionen, Informationsaustausch zwischen Mitarbeitenden…  All das kostet Geld. Laut Coarse – und für diese Erkenntnis erhielt er den Nobelpreis – entstehen Unternehmen darum, weil interne Prozesse solche Kosten senken oder ganz vermeiden. Lange Zeit stimmte diese Logik.

Jetzt nicht mehr?
Durch die Digitalisierung sanken in den vergangenen Jahrzehnten die Transaktionskosten: Wenn Güter und Informationen digital ausgetauscht werden können, braucht es keinen Aktenumlauf mehr. Netzwerke aus Freelancern organisieren sich mit Google Docs und Outlook. Thomas Ramge und Holm Friebe behandelten dieses Phänomen in ihrem Buch „Marke Eigenbau“.

Ich gehe einen Schritt weiter und behaupte: Durch die von mir beschriebenen Effekte hat sich die Coarsesche Gleichung in vielen Unternehmen mittlerweile sogar umgedreht: Digitalisierung führt zu unnützer Bürokratisierung, zu weniger Produktivität und mehr work about work. Die Transaktionskosten sind heute innerhalb der Organisation paradoxerweise oft höher als außerhalb. In der Folge wird es ökonomisch sinnvoller, Dienstleistungen oder Arbeitsschritte frei auf dem Markt einzukaufen oder in Netzwerken zu koordinieren statt intern bereitzustellen.

Jeder kennt das aus dem eigenen Umfeld: Bei anspruchsvollen und zeitkritischen Projekten bucht man lieber fix eine/n Freelancer/in oder ein schlankes Start-up als Subunternehmer, weil der Job dann unkomplizierter, schneller und oft sogar besser erledigt wird, als wenn man auf umständliche, langsame und teure interne Ressourcen zurückgreift.

Das heißt: Was muss sich ändern?
Erfolgreiche Organisationen müssen mit einem vielfältigen Verständnis von Arbeitsweisen und nach außen durchlässigen Netzwerk umgehen können, statt auf starren internen Prozessen zu beharren. Vorgesetzte müssen Projekte mit den besten Köpfen besetzen – egal ob intern oder extern – und müssen diese Teams dann frei und asynchron kollaborieren lassen, statt sie in Calls und Meetings zu zwingen. Dass es mit KI nun eine Technologie gibt, die verspricht, solche vielgestaltigen, individuellen und komplexen Workflows effizient und unsichtbar zu koordinieren, macht diese Vision realistisch.

Ich glaube, dass so das Versprechen von New Work doch noch Realität werden kann: Uns kreativer, produktiver und glücklicher zu machen, indem wir uns auf jene Teile der Arbeit konzentrieren, die wirklich wertschöpfend sind – und das zu jenen Zeiten, an jenen Orten und mit jenen Menschen, die für jeden und jede Einzelne am besten funktionieren.

Markus Albers (Bild Patrick Desbrosses)

Markus Albers: Ich lebe als Advisor, Autor und Unternehmer in Berlin. Wer wissen möchte, worüber ich gerade nachdenke, abonniert meinen Newsletter „The Tough Question“, in dem ich mich mit den Schnitt­stellen von Technologie, Gesellschaft und Kommunikation beschäftige. Ich habe die Consultancy OPAK gegründet, die sich auf Kommunikationskonzepte und maßgeschneiderte Narrative für Personen und Organisationen spezialisiert. Als Autor und Redner beschäftige ich mich mit der Veränderung der Arbeitswelt. In meinem neuen Buch „Die Optimierungslüge“ kritisiere ich, das Tools und Prozesse einen Großteil unseres Arbeitstages übernommen haben, was uns weniger produktiv, weniger kreativ und unglücklich macht. Meine früheren Sachbücher „Morgen komm ich später rein“, „Meconomy“, „Re­thinking Luxury“ und „Digitale Erschöpfung“ wurden vielfach besprochen und in fünf Sprachen übersetzt.

Das Interview führte Inga Höltmann.

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Zu Dir kommen Menschen, deren Körper nicht mehr so kann, wie er soll – besonders dann, wenn sie beruflich sehr eingebunden sind. Was sind denn diese Signale, auf die Arbeitende achten sollten?
Unser Körper schickt klare Warnsignale, aber oft bemerken wir sie erst, wenn es richtig weh tut. Oft heißt es „Ich bin morgens schon müde, obwohl ich geschlafen habe.“ Oder: „Ich sitze nur am Laptop – und trotzdem fühlt sich mein ganzer Körper an, als hätte ich einen Marathon hinter mir.“

Auch das Thema Ernährung kommt oft: Sie wird zur Nebensache – gegessen wird, wenn überhaupt, zwischendurch und unter Zeitdruck. Die Wahl fällt dann häufig auf etwas Schnelles, oft nicht besonders nährstoffreich. Und abends ist man dann so platt, dass der Gedanke an Kochen oder Bewegung schon zu viel ist. Das Training wird verschoben, die Sportschuhe bleiben im Flur stehen. Statt echter Pause gibt’s dann Netflix, Handy, Chips – einfach nur noch runterkommen.

Aber das ist keine Erholung. Viele fühlen sich selbst am Wochenende nicht wirklich regeneriert. Der Kopf läuft weiter, der Körper kommt nie richtig zur Ruhe. Und dann kommen die Symptome: Verspannungen, Schlafprobleme, Gereiztheit, Magenbeschwerden – oder einfach dieses dumpfe Gefühl von „Ich kann nicht mehr.“

Sind das Einzelfälle?
Diese körperlichen Warnsignale nehmen spürbar zu. Studien zeigen, dass inzwischen mehr als 75 Prozent der Berufstätigen regelmäßig über Erschöpfung klagen. Gleichzeitig steigen die Ausfalltage durch psychische Belastungen seit Jahren kontinuierlich an – zuletzt auf über 120 Millionen Fehltage pro Jahr allein in Deutschland. Die Gründe liegen oft in einer Kombination aus chronischem Stress, mentaler Überlastung, Schlafmangel und einer Entfremdung vom eigenen Körper. Viele Menschen funktionieren nur noch – statt sich wirklich leistungsfähig, klar und wohl fühlen.

Und warum ist das so?
Die Erwartungen im Job sind schon lange gestiegen, viele Betriebe fordern mehr Flexibilität, mehr Leistung – aber die Pausen, die Entlastung, das Menschliche bleiben oft auf der Strecke. Durch Corona wurde es noch mehr verstärkt: Plötzlich war alles gleichzeitig – Home-Office, Kinderbetreuung, Sorgen um Gesundheit und Job. Die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben sind verschwommen, echte Pausen gab es kaum noch. Viele haben in dieser Zeit einfach nur funktioniert und sind danach nie wieder richtig aus diesem Modus herausgekommen. Heute erleben wir eine Daueranspannung: hohe Erwartungen, wenig Erholung, ständig „on sein“ – beruflich und privat.

Gibt es Menschengruppen, die davon häufiger betroffen sind? Mit wem arbeitest Du?
Meist sind es weibliche Führungskräfte oder Frauen in leitenden Positionen, mit denen ich arbeite, aber auch Menschen mit einem allgemein hohen Leistungspensum – privat als auch beruflich. Neben den häufigsten Symptomen wie dauerhafte Müdigkeit oder Erschöpfung bringen sie auch – und das wird meiner Meinung nach viel zu wenig thematisiert und ernst genommen! – Verzweiflung mit, weil kein Arzt ihnen mehr weiterhelfen will. Es heißt in der Regel „körperlich sei alles in Ordnung“ und auch die Blutwerte seien „im Referenzbereich“. Die Betroffenen werden also mit ihren gesundheitlichen Herausforderungen alleingelassen.

Wie lange zieht sich das schon durch ihr (Arbeits-) Leben?
Das ist unterschiedlich. Manche steuern recht schnell gegen, weil sie die Notwendigkeit rechtzeitig erkennen, andere gehen bis zur vollen Erschöpfung oder alarmierenden Blutwerten, bis sie sich Hilfe suchen. 

Warum fällt es uns denn so schwer, auf unseren Körper und seine Signale zu hören?
Viele haben den Zugang zu ihrem Körper schlicht verlernt – besonders Menschen mit hoher Verantwortung. Führungskräfte sind es gewohnt, zu funktionieren, Ziele zu erreichen und stark zu sein – auch dann, wenn der Körper längst Alarm schlägt. Signale wie ständige Müdigkeit, Konzentrationsprobleme oder häufige Infekte werden ignoriert oder kleingeredet. Dahinter steckt oft der Gedanke: „Ich kann mir das gerade nicht leisten.“ Denn: Verantwortung, Termine, Erwartungsdruck – all das lässt oft keinen Raum für Pause oder Fürsorge.

In der Folge verschieben viele die Grenze, was noch „normal“ ist – bis der Körper sie irgendwann zwingt, hinzuhören. Die Crux: Viele Führungskräfte leiden selbst unter diesen Symptomen, sollen aber gleichzeitig Vorbild für ihr Team sein…

Liegt das an den Menschen oder an den Unternehmen?
Die Verantwortung liegt bei beiden Seiten: Menschen und Unternehmen. Viele Führungskräfte sind leistungsorientiert, diszipliniert – aber oft zu hart zu sich selbst. Erschöpfung wird ignoriert, Pausen vernachlässigt. Gleichzeitig herrscht in vielen Unternehmen eine Kultur, in der Überlastung normal ist. Gesundheit kommt erst aufs Radar, wenn der Körper streikt.

… also sprechen wir eigentlich nicht über Gesundheit, sondern nur über Krankheit?
Ja. Dabei braucht es frühzeitige Prävention und das Schaffen eines Gesundheitsbewusstsein. Führungskräfte haben hier eine Schlüsselrolle: Wer selbst gut für sich sorgt, lebt vor, dass Gesundheit die Grundlage für Leistung ist – nicht ihr Gegenspieler.

Erzähle mir von Deiner Arbeit: Wie gehst Du das Thema an?
Mein Ansatz ist ganzheitlich und basiert auf den konkreten Symptomen und der persönlichen Lebensrealität der jeweiligen Person. Ein zentrales Element dabei sind umfassende Blutanalysen. Sie zeigen sehr genau, wie es um den körperlichen und mentalen Gesundheitszustand steht – lange bevor es zu echten Ausfällen kommt. Auf dieser Grundlage entwickle ich einen maßgeschneiderten Gesundheitsplan: mit gezielten Empfehlungen zu Ernährung, Mikronährstoffversorgung, Schlaf, Bewegung und Stressregulation.

Die Tools, die ich vermittle, lassen sich in den Alltag integrieren – gerade auch in den von Führungskräften mit hohem Anspruch und engem Zeitkorsett. Es geht nicht um „noch etwas Zusätzliches“, sondern darum, Gesundheit wieder als entlastenden und stärkenden Teil des Lebens zu begreifen. Mein Ziel ist, dass die Menschen in ihre Selbstverantwortung kommen, ihre Körpersignale ernst nehmen und damit nicht nur leistungsfähiger werden, sondern sich vor allem grundsätzlich eine hohe Lebensqualität zu bewahren.

Und was ist dann das Ergebnis Deiner Arbeit? Ist der Zustand umkehrbar?
Das Ergebnis meiner Arbeit ist immer individuell, aber häufig fühlen sich meine Klientinnen wieder voller Energie und leistungsfähig – sowohl beruflich als auch privat: Beruflich steigern sie ihre Produktivität und Konzentration und privat haben sie wieder mehr Energie für ihre Familie und Freizeit. Statt abends nur noch erschöpft auf der Couch zu sitzen, können sie sich z.B. wieder sportlich betätigen und sich mit Freunden treffen.

Ein konkretes Beispiel: Eine Klientin, die jahrelang unter Schlafproblemen und einem unausgeglichenen Hormonhaushalt litt, konnte durch gezielte Anpassungen in ihrer Ernährung und Lebensweise ihren Hormonhaushalt wieder ins Gleichgewicht bringen. Sie schlief endlich wieder durch, fühlte sich erfrischt und war tagsüber viel energiegeladener. Auch das Gefühl der ständigen Müdigkeit, das sie vorher begleitete, verschwand nach und nach.

Laura Schneider (Bild: Lisa Nöll)

Laura Schneider ist Health Coach und die Gründerin von “Bodyhormonie Coaching” (Health Coaching: Energie tanken & körperliche Ziele erreichen) und Co-Founder von “The better work institute“. Ihr Fokus liegt auf ganzheitlicher und präventiver Gesundheit, mental und körperlich. Neben 1:1-Coachings gibt sie auch Seminare, Vorträge und Workshops, um so viele Menschen wie möglich in die Eigenverantwortung für ihre Gesundheit und Leistungsfähigkeit zu bekommen. 

Das Interview führte Inga Höltmann.

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Sie beschäftigen sich mit Kommunikationsstrategien und Machtspielen in beruflichen Kontexten – gerade im Vergleich zwischen den Geschlechtern. Wie sind Sie zu diesem Thema gekommen?
Ich arbeite seit nun mehr fast 20 Jahren mit Menschen im beruflichen Kontext an Themen wie Selbst- und Stressmanagement und Resilienz. Zu mir sind viele Führungskräfte gekommen, die zwar äußerst erfolgreich waren, dafür aber einen sehr hohen Preis bezahlt haben, was ihre eigene Gesundheit und die Lebensqualität anbelangt. Oft besteht die Überzeugung: „Wenn ich noch härter arbeite, mich fachlich noch mehr beweise und weiter qualifiziere, nur dann kann ich meinen Erfolg absichern oder den nächsten Karriereschritt gehen.“

Sachkompetenz allein reicht nicht

Das ist ja an sich nicht falsch, von Nichts kommt Nichts, zumindest nicht nachhaltig. Was aber sehr häufig übersehen wird: Es geht nicht nur um Sachkompetenz, sondern es spielen auch ganz andere Faktoren eine Rolle, um sich im Job erfolgreich zu positionieren und gegen Mitbewerber/innen durchzusetzen.

Die verschiedenen Beispiele aus meiner Praxis als Coach zeigen, wie unterschiedlich Macht von Führungskräften gelebt wird. Wenige haben sich bis dato bewusst damit auseinandergesetzt, die eigene Autorität gezielt auszubauen und oft fehlen geeignete Mittel, um sich gegen Machtspiele zu wehren und zu erkennen, welche Sprache das Gegenüber spricht – ob Chef/in, Mitarbeiter/in oder Kolleg/in.

Was beobachten Sie in Ihrer Arbeit, wie die Arbeitenden sich verhalten?
Sehr häufig schildern mir die Frauen Situationen, die sie fassungslos, empört aber eben auch ratlos hinterlassen. Da eskaliert plötzlich in der Visite zwischen Chefarzt und Oberärztin eine Situation, weil der Chef in Gegenwart des/der Patienten/in darauf beharrt, eine Information nicht zu haben oder von seiner ursprünglichen Behandlungsempfehlung plötzlich keine Ahnung mehr haben will und den schwarzen Peter der Oberärztin zuschiebt. Geht diese nun in den Reflex, die Situation sachlich geraderücken oder dem Chefarzt gar in Gegenwart der Patienten/innen, der Schwestern und Assistenzärzte/innen die Sachlage erklären zu wollen, geht dieser vollends in den Angriff und kanzelt die Oberärztin regelrecht wie ein Schulmädchen vor versammelter Mannschaft ab. Diese hat genau das Gegenteil erreicht von dem, was sie wollte, und versteht die Welt nicht mehr. Sie fühlt sich doch sachlich im Recht. Es hilft ihr aber nicht und die Situation ist verdammt unangenehm für sie.

Manchmal wirkt es ganz harmlos

Manchmal kann es auch harmloser sein, z.B. in der Teambesprechung. Die Teamassistenz sagt, sie würde sich gerne zu ihrem Urlaub in der Woche X mit dem Team abstimmen. Die Bereichsleiterin wiegelt ab und bittet, den Urlaub erstmal einzutragen und an anderer Stelle darüber zu sprechen. Nun schaltet sich der Referent scheinbar etwas vorlaut mit Blick in den Urlaubsplaner ein und antwortet: „Das geht – geht klar!“ während seine Chefin, die Bereichsleiterin, neben ihm sitzt.

Das wirkt beim ersten Mal harmlos und sehr häufig wollen die Chefinnen nicht zu „bossig“ auftreten in einer solchen Situation. Also gehen sie darüber hinweg. Kommt so etwas aber nochmal vor, ist es kein Zufall, sondern eine gezielte Respektlosigkeit, die die Autorität der Bereichsleiterin empfindlich untergraben kann.

Direkt reagieren ist wichtig

Was wichtig ist: direkt reagieren. Ein Vier-Augen-Gespräch mit dem Referenten im Nachhinein, um diesen vor dem Team nicht anzugreifen, ist hier sehr häufig völlig wirkungslos. Er führt seine Chefin vor versammelter Mannschaft ja auch vor. So etwas darf nicht souverän weggelächelt werden. Das ist aber sehr häufig der Reflex der Frauen: Das Verhalten kleinreden, entschuldigen, Verständnis zeigen („Der wollte doch nur…“) und darüber hinweggehen – manchmal aus Hilflosigkeit, manchmal aus moralischer Überheblichkeit: „Auf diese Ebene lasse ich mich nicht herab. Das ist Kindergarten.“

Stattdessen sollten Frauen das Offensichtliche aussprechen und die Dreistigkeit im Raum stehen lassen, anstatt peinlich berührt sachlich zu bleiben. Schlagfertigkeit oder geistreiche Ironie braucht es dabei nicht.

Zu stark fokussiert auf die Sachebene

Warum haben Frauen so oft das Nachsehen in diesen Situationen? Woran liegt das?
Sie sind häufig zu stark fokussiert auf die Sach- und Inhaltsebene. Das führt eben auch zu blinden Flecken – dass es in bestimmten Umfeldern mit Vorgesetzten und Kollegen erstmal um eine Rangklärung und konsequentes Revierverhalten geht. Erst wenn das geklärt ist und man sich positioniert hat, hören die anderen wirklich zu und sind an meinen sachlichen Argumenten, fachlichen Ausführungen und Diskussionen ernsthaft interessiert.

Diese Erkenntnisse gehen auf den von Dr. Peter Modler entwickelten Ansatz der Geschlechterkommunikation zurück. Er unterscheidet dabei das vertikale Kommunikationssystem, was häufig Männern vertraut ist und sich zuerst an Klärung von Rang und Revier orientiert, und das horizontale Kommunikationssystem, welches Frauen häufiger nutzen und in dem die Bezugsgrößen Inhalt und Zugehörigkeit sind.

Rollenklarheit ist essenziell

Die Voraussetzung für ein Rang- und Revierbewusstsein ist wiederum ist die eigene Rollenklarheit: Was ist überhaupt meine Funktion, meine Rolle in der Organisation? Mit welchen Befugnissen ist diese Funktion ausgestattet? Wo beginnt mein Verantwortungsbereich, sprich mein Revier? Wo endet dieser aber auch? Und was ist meine Aufgabe in dieser Funktion?

Das fällt vielen Frauen nicht nur schwer, sondern sie wehren sich regelrecht dagegen. Die Sachebene ist ihre „Komfortzone“, in der sich viele Frauen auskennen. Alles andere wird als unauthentisch, nicht dem eigenen Führungsverständnis konform oder gar rückwärtsgewandt abgewertet.

Was bedeutet das für die Unternehmen?
Geschlechterkommunikation hat eine eminent wirtschaftliche Bedeutung, die für Erfolg oder Misserfolg von Organisationen und Firmen ausschlaggebend sein kann. Für Unternehmen bedeutet es unter Umständen, dass ein guter Teil der Angestellten auf Dauer frustriert ist, mit der eigenen Expertise und den eigenen Ideen kein Gehör findet oder sich resigniert zurückzieht, sich in diesen Machtspielen aufreibt, Energie und Motivation verliert und im Worst Case das Unternehmen verlässt. Hohe Krankenstände, Präsentismus oder Personalfluktuation können einige der Folgen sein.

Bei Machtspielen verlieren alle

Aber nicht nur die Frauen, die diesen Machtspielen nichts entgegensetzen können, sind die Opfer. Oft verstehen die Chefs, Kollegen/innen oder Unternehmenseigentümer/innen die Welt ja auch nicht: Warum ist die an sich fachlich geschätzte Kollegin immer so unzufrieden? Was will sie denn? Sie finden keinen Ansatz, um in ihrem Laden, ihrer Abteilung oder im Team die Stimmung und Kommunikation zu verbessern, weil sie nicht verstehen, was schief läuft.

Was empfehlen Sie den Menschen – Männern und Frauen! – sich in solchen Situationen besser zu verhalten?
Ich empfehle, die eigenen Kommunikationsstrategien zu hinterfragen und zu erweitern. Das ist nicht banal. Es erfordert Offenheit und die Bereitschaft, die eigenen Annahmen über gute und richtige Führung zu hinterfragen und zu erweitern. Der Ansatz von Dr. Peter Modler ist da sehr pragmatisch und wirksam. Egal, in welchem Kommunikationssystem man beheimatet ist, gilt es, die Strategien des anderen Systems zu verstehen und selbst anwenden zu können.

Bei den Führungskräften, die dies ernsthaft versuchen und die Strategien anwenden, die wir dazu im Coaching erarbeitet und eingeübt haben, führt es meist zu regelrechten Aha-Effekten. Und es funktioniert! Die Angriffe oder verbalen Übergriffe von Chefs oder Kollegen/innen nehmen ab. Die Frauen kämpfen nicht mehr darum, ernst genommen zu werden, sie werden es einfach. Die männlichen Sparringspartner im Job merken: Da spricht jemand meine Sprache, da durchblickt jemand meine Spielchen.

Das Spiel kann auch Spaß machen

Eine ganz konkrete Variable, um bei vertikal Kommunizierenden Gehör zu finden und sich Respekt zu verschaffen ist Tempo. Langsam sprechen, kurze einfache Aussagen, diese Aussagen immer wieder wiederholen, kurze Mails. Hier gibt es unendlich viele Stellschrauben.

Manchmal fängt es an, regelrecht Spaß zu machen, wenn man das Spiel verstanden hat. Der Job wird mehr zur Bühne, auf der ich eine Rolle einnehme, aber auch die Rolle abends wieder ablege. Das ist verbunden mit einem anderen und auch sehr wichtigen Thema heutzutage – Life Balance und Entgrenzung von Arbeit.

Sie bieten ein “Arroganz”-Training an. Ist das der richtige Weg – sollten wir nicht eher in Richtung z.B. von Empathie im Arbeitsumfeld gehen?
Ja, Empathie, Kooperation, flache Hierarchien – all das wird heute in Unternehmen propagiert und das hat auch seine Berechtigung.

Meine Erfahrung ist jedoch, dass die gelebte Wirklichkeit in vielen Unternehmen und Organisationen immer noch eine andere ist. Ehrlich gestanden: Ich bin mir auch nicht sicher, ob das immer die bessere Arbeitswelt schafft. Denn wenn Funktionen und klare Hierarchien und Strukturen verwischen, ist das Ergebnis oft Unklarheit, Verwirrung und ein Vakuum, in welches Menschen mit einem Machtanspruch reinstoßen und dieses für sich ausfüllen. Machtverhalten ist ja nicht weg, nur weil wir es als unmodern etikettieren.

Passendes Verhalten kann trainiert werden

Es geht also um den Aufbau von praktischen Handlungsstrategien – verbal aber sehr häufig eben auch nicht-verbal, oder zumindest nicht sachorientiert. Das muss trainiert werden.

Das „Arroganz-Training“ wurde von Dr. Peter Modler als Methode entwickelt, um vertikale Kommunikationsstrategien vornehmlich für Frauen in männerdominierten Umfeldern zu trainieren. Es geht darum, eine gewisse „Arroganz“, die einem klaren Rang- und Revierbewusstsein entspringt, dort zeigen zu können, wo es angebracht ist. Es geht nicht darum, sich Arroganz (also ich bin etwas Besseres als Du) als Lebens- und Wertehaltung anzueignen, sondern Arroganz gewissermaßen spielerisch und gezielt dann einsetzen zu können, wenn ich auf ein entsprechend arrogantes oder dreistes (männliches) Gegenüber stoße.

Mithilfe konkreter Tools handlungsfähig werden

Die vielzähligen, sehr praktischen Tools, die ich in diesem Training vermittle, funktionieren. Sie machen die Frauen handlungsfähiger, souveräner und innerlich stärker. Für mich als Psychologin ist es besonders interessant zu erleben, dass die innere Haltung manchmal auch dem Verhalten folgt, und nicht nur umgekehrt.

Was davon ist systemisch, also: Wie sollten wir auch unsere Organisationen umbauen und es nicht allein den Individuen aufbürden, sich durchzusetzen?
Systemisch kann man natürlich einiges machen, um ein Umdenken und einen echten Kulturwandel in einem Unternehmen oder einer Organisation herbeizuführen. Was ich nur oft erlebe ist, dass die Ideen zur Unternehmens- und Führungskultur in der Praxis nicht gelebt werden und verankert sind. Organisationen und Unternehmen sollten dafür sorgen, dass Ideen zu einer guten Zusammenarbeit wirklich durch alle Hierarchiestufen besprochen, implementiert und in konkrete Verhaltensweisen übersetzt werden. Natürlich sollten die Verantwortlichen auf den verschiedenen Ebenen in einer Organisation für das Thema Machtspiele sensibilisiert sein und dort einschreiten, wo es notwendig ist.

Mitarbeitende fit in Kommunikation machen

Das Arroganz-Training und Einzelcoaching-Prozesse zielen jedoch darauf ab, die betroffenen Frauen selbst zu sensibilisieren, zu stärken und handlungsfähiger zu machen und sich auch in einem männerdominierten Umfeld zurechtzufinden.

Organisationen umzubauen ist ein langwieriger und äußerst komplexer Prozess und kein Quick Fix. Bis dahin sollte man Mitarbeitende fit machen, besser miteinander zu kommunizieren und zu interagieren und die Unterschiedlichkeit der Kommunikationsgewohnheiten anzuerkennen und als spannende Bereicherung zu sehen.

Ellen Pachabeyan (Bild: Stephan Harmanus)

Ellen Pachabeyan ist Professional Certified Coach (PCC) der International Coaching Federation und unterstützt weibliche Führungskräfte darin, sich mehr Respekt, Durchsetzungsstärke und Souveränität im beruflichen Umfeld zu verschaffen. Sie verfügt über viele Jahre Erfahrung als Diplom-Psychologin und psychologische Fachberaterin im Gesundheitsbereich und konzentriert sich seit über 15 Jahren auf Coaching zum Selbstmanagement, Karriereorientierung sowie Coaching für Führungskräfte. Sie bietet sowohl Einzel- Gruppen- als auch Teamcoachings an. Als Trainerin ist sie in den Bereichen Resilienz, Selbstmanagement für Führungskräfte und Kommunikation tätig. Informationen zu ihrem Arroganz-Training gibt es auf pachabeyan.de

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Ich habe an einem Lunch&Learn von Miriam Wilhelm und Carolina Spiess teilgenommen mit dem Titel „Female Health für Männer“. Da fühlte ich mich nicht nur eingeladen, sondern auch sicher genug, meine Unsicherheiten mit dem Thema zu zeigen. Im folgenden Artikel möchte ich gerne die Gedanken teilen, die mich seitdem begleiten – denn den richtigen Umgang als Mann mit diesen Themen zu finden, gestaltet sich für mich nach wie vor herausfordernd.

Denn: Man(n) könnte sich gerade mit vermeintlich akuteren Zukunftsdynamiken, Herausforderungen und Megatrends beschäftigen. Klar, das spannende Thema der Künstlichen Intelligenz beschäftigt gerade die Arbeitswelt in Vollzeit, aber vor allem im Bereich New Work geht es doch darum, was wir wirklich, wirklich, wirklich wollen.

Doch ich will ein Verständnis für die Bedürfnisse meiner Kolleg/innen. Ich will ein Miteinander in Vielfalt. Eine Gemeinschaft mit Raum für Individualität. Da darf sich die Arbeit gerne nach uns richten und eben nicht andersherum.

Ich fühle mich immer seltsam, wenn ich einen Satz mit „Ich will“ beginne, aber hier kommt noch einer: Ich will raus aus dem Halbwissen und der privilegierten Ignoranz. Wie kann ich so wenig über etwas wissen, was so enorme Auswirkungen hat?

Women’s Health ist mehr als ein Zyklus

Ich habe einen Zyklus. Der ist allerdings sehr viel einfacher als der weibliche Zyklus. Aber es hilft, sich bewusst zu machen, dass Hormone auch mich als Mann beeinflussen. Und ja, wenn ich ehrlich mit mir bin, beziehe ich mein Testosteron nur selten in Erklärungsversuche für mein Energielevel mit ein. Ich bin vormittags energiegeladener und am Abend erschöpfter und leichter zu reizen.

Und der weibliche Zyklus? Der bestand für mich aus dem Wechselspiel von Menstruation und nicht menstruieren. Ganz einfach: An – aus. Immer gleich. Leider völlig falsch. Oder zumindest zu unterkomplex. Ich rufe mir einzelne Learnings aus dem Lunch&Learn zurück ins Gedächtnis. Carolina sagte: „Kein Zyklus ist gleich. Er ist nicht nur von Mensch zu Mensch unterschiedlich, sondern auch von Zyklus zu Zyklus.“

Dennoch lässt sich ein generelles Bild zeichnen, welches ich mir viel deutlicher und häufiger ins Bewusstsein holen möchte. Die empowernde Beyoncé wird von der ruhigeren Lana Del Rey abgelöst auf der Reise durch die vier Jahreszeiten des weiblichen Zyklus, der sich über mehrere Wochen erstreckt. Danke Carolina! Für dieses Bild brauche ich keine Erklärungen, es hilft mir empathisch zu bleiben, ohne mich mit Details zu überfordern.

Jede Phase des weiblichen Zyklus eignet sich für bestimmte Tätigkeiten

Es gibt viele gute Gründe, Zahlen, Daten und Fakten für ein zyklusorientiertes Arbeiten. Diese zu benennen überlasse ich gern den Profis. Für mich braucht es hier gar keine Rechtfertigung. Für mich ist es auch so bereits ein erstrebenswertes Zukunftsbild. Stellt euch vor, wir leben in einer Welt, in der jede*r seinen Arbeitsalltag flexibel nach den eigenen Phasen für Regeneration und Produktion gestalten kann.

Zyklusorientiertes Arbeiten stellt Tools bereit, die genau dies ermöglichen. Menschen können ihre Aufgaben und Zeiten so planen, dass sie zu ihren individuellen Bedürfnissen passen. Jede Phase des weiblichen Zyklus ist gut und eignet sich für bestimmte Tätigkeiten besonders:

1. Menstruationsphase (Winter): Zeit für Reflexion und Planung. Ziele für den kommenden Zyklus werden definiert und es wird Raum für Erholung und Ruhe geschaffen.
2. Follikelphase (Frühling): Start neuer Themen und Aufgaben. Kreative Ideen sprudeln, Lösungen werden gefunden. Diese Phase ist geprägt von Kreativität und Neuanfang.
3. Ovulationsphase (Sommer): Höchststand an Selbstbewusstsein und Kommunikationsfähigkeiten. Ideal für Team-Events, Meetings und Netzwerken. Pläne werden in die Tat umgesetzt.
4. Lutealphase (Herbst): Fokus auf Erledigung und Vorbereitung. Aufgaben werden abgeschlossen, Terminblocker für konzentriertes Arbeiten gesetzt und administrative Aufgaben erledigt.

Was Mann machen kann

Normalerweise stehe ich nach so einem digitalen Austausch zwar schlauer als vorher, aber ohne praxisbezogenen Plan da. Das war dieses Mal anders: Was kann Mann machen? Kommunizieren!

Man kann damit anfangen, zu sagen, dass Themen rund um die Gesundheit von Frauen wichtig sind und enttabuisiert werden müssen. Und genau das werde ich tun. Ich werde das Thema in meiner Organisation im Plenum ansprechen. Keine Strategie und kein Mansplaining erforderlich, nur eine aufrichtige Haltung und eine Bereitschaft zum Wandel. Dabei bleibt für mich wichtig, dass es sich hierbei immer nur um ein Angebot handeln kann.

Im Zuge des LinkedIn-Beitrags von Inga zum Thema durfte ich durch ein Kommentar von Wera Stein auch diesen Blogbeitrag von Wigwam aus dem März 2023 finden. Für mich ist die hier geteilte praxisnahe Auseinandersetzung mit dem Thema im Rahmen einer Organisation ein inspirierender und mutmachender Ansporn.

Ich möchte auch alle nicht menstruierenden Menschen dazu einladen, Angebote und Räume zur Enttabuisiserung von Women’s-Health-Themen zu öffnen und zu unterstützen.

Matthias Hardeland (Bild Promo)

Matthias Hardeland ist Kreativdirektor, Kommunikationsdesigner und Illustrator bei der Identitätsstiftung GmbH und seit 2022 zertifizierter Network Facilitator. Er ist verantwortlich für Konzeption und die kreative Leitung in allen Bereichen der Inszenierung.

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„Viele wollen New Work, aber nur wenige können es“, „New Work heißt nicht Home-Office“ und „Mitarbeiter wollen Remote-Work-Tools, keine Office-Pflicht“: Schlagzeilen wie diese sind in den Medien allgegenwärtig. Die (Arbeits-)Welt wandelt sich, das Konzept von New Work sowie Mitarbeitenden-Gesundheit gewinnen zunehmend an Bedeutung.

New Work bedeutet dabei weit mehr als nur Home-Office oder flexible Arbeitsmodelle. Es geht um eine grundlegende Neuausrichtung der Arbeitskultur, bei der der Mensch und seine Bedürfnisse im Mittelpunkt stehen. Zentrale Aspekte von New Work sind dabei die Flexibilität, Autonomie und vor allem Sinnhaftigkeit in der Arbeit. Dies stellt insbesondere für die Digital Natives und Millennials, die nach Selbstverwirklichung und Wertorientierung suchen, einen zentralen Anreiz dar. Welche konkreten Auswirkungen hat dieser Wandel auf die Gesundheit der Mitarbeitenden? 

Hier eine Übersicht: 

Auswirkungen von New Work auf die psychische Gesundheit
✗ Positiv

• Durch die Betonung von Sinnhaftigkeit steigt die Arbeitszufriedenheit und damit einhergehend die Motivation
• Selbstbestimmung kann Stress reduzieren und Burnouts vorbeugen
• Flexible Arbeitsmodelle fördern eine bessere Work-Life-Balance und damit das psychische Wohlbefinden
• Die Möglichkeit zur Mitgestaltung und Partizipation stärkt das Gefühl der Eigenverantwortung und verringert das Gefühl der Ohnmacht
• Weniger Pendelstress durch flexible Arbeitsortgestaltung und damit Gewinnung an Zeit

✗ Negativ

• Ständige Erreichbarkeit und Reizüberflutung können zu Stress führen.
• Das Wegfallen klarer Arbeitsstrukturen kann zu Isolation und Schwierigkeiten bei der Abgrenzung von Arbeit und Freizeit führen.

Auswirkungen von New Work auf die physische Gesundheit
✗ Positiv

• Mehr Bewegungsfreiheit durch die Möglichkeit des mobilen Arbeitens
• Die Möglichkeit, in einer bevorzugten Umgebung zu arbeiten, kann die allgemeine Zufriedenheit und den Komfort steigern
• Flexible Arbeitszeiten ermöglichen mehr Zeit für sportliche Aktivitäten

✗ Negativ

• Die Gefahr einer nicht-ergonomischen Arbeitsumgebung zu Hause
• Verminderte körperliche Aktivität durch fehlende Wege im Büroalltag
• Potenziell längere Arbeitszeiten und unregelmäßige Essenszeiten

Diese – natürlich nicht erschöpfende – Zusammenstellung zeigt viele potenzielle Vorteile. Doch wie kommen Menschen und Unternehmen in den Genuss dieser Vorteile? Und wie können sie die Nachteile minimieren? Unternehmen können (und sollten) ihre Mitarbeitenden darin unterstützen. Ein erster Schritt besteht in dem aktiven Vorleben der Werte und dem Schaffen einer Identifikation mit der Arbeit durch das Anbieten von Optionen und Möglichkeiten der Mitgestaltung. Weiter können Möglichkeiten zur stetigen Weiterentwicklung, für die berufliche (Erweiterung der Kenntnisse im Fachbereich und darüber hinaus) sowie persönliche Entwicklung (z.B. Zeitmanagement) die Zufriedenheit steigern und durch den Zugewinn neuer Kompetenzen oder Strategien zur Entlastung beitragen.

Klare Kommunikation ist essentiell

Gleichzeitig ist eine offene Kommunikation essentiell. Regelmäßige Check-ins und offene Kommunikationskanäle können das Gefühl der Zugehörigkeit und Inklusion stärken und dafür sorgen, dass sich alle Teammitglieder gehört und wertgeschätzt fühlen. Dabei sind transparente Rollendefinitionen und klare Kommunikation über Erwartungen erforderlich, um möglichen Verwirrungen und Gefühlen der Überforderung entgegenzuwirken.

Um der ständigen Erreichbarkeit und der Reizüberflutung in digitalen Zeiten entgegenzuwirken, könnten Unternehmen Phasen ohne digitale Kommunikation fördern und so eine Art „Digital Detox“-Zeit etablieren. Darüber hinaus wäre das Angebot von Programmen, die die mentale Gesundheit unterstützen, wie Meditation, Achtsamkeitstrainings oder Coachings, ein weiterer positiver Schritt.

Physisch betrachtet sind die Einführung von Schulungen zur Einrichtung eines ergonomischen Home-Office-Arbeitsplatzes oder finanzielle Unterstützung für ergonomische Möbel nur ein paar der möglichen Wege, wie Unternehmen ihre Mitarbeitenden unterstützen können. Zeitflexibles Arbeiten, der Einsatz von Gamification sowie die Möglichkeit für Online-Fitnesskurse oder Mitgliedschaften in Fitnessstudios sind weitere Anreize, damit die Mitarbeitenden körperlich aktiv bleiben. Eine Ermutigung und Akzeptanz regelmäßig Pausen einzulegen, kann einen gesunden Lebensstil fördern.

Ein ganzheitlicher Ansatz für das Wohlbefinden

Diese Ansätze unterstreichen, wie wichtig es ist, dass das Konzept von New Work ganzheitlich betrachtet wird – es geht nicht nur darum, wo und wann gearbeitet wird, sondern auch um das Wie und Warum. Hier zeigt sich deutlich: Es geht um weit mehr als bloße Flexibilität. Es geht darum, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die das Wohlbefinden der Mitarbeitenden in den Vordergrund stellt, ohne die Anforderungen des Unternehmens aus den Augen zu verlieren. Nur durch diesen ganzheitlichen Ansatz können Unternehmen sicherstellen, dass sie von den zahlreichen Vorteilen profitieren, die New Work mit sich bringt.

Es ist eine Investition in die Zukunft – New Work ist nicht nur ein Trend, sondern eine notwendige Entwicklung. Unternehmen, die mit gezielten Maßnahmen in die Gesundheit und Zufriedenheit ihrer Mitarbeitenden investieren und New Work nachhaltig implementieren, profitieren von einer motivierten und leistungsfähigen Belegschaft, die sich positiv auf Fluktuation, Krankenstand, Fachkräftemangel und Arbeitgeberimage auswirken können.

Charlotte Meixner (Bild: Promo)

Charlotte Meixner ist CO-Founderin von work:alution und hat sich auf Gesundheit, gesundes Arbeiten, New Work und Remote Arbeit spezialisiert. Sie ist als Referentin tätig und berät Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeitende. Neben weiteren Tätigkeiten an verschiedenen Universitäten arbeitet sie an ihrer Promotion und begleitet Projekte im Bereich Gesundheit, KI und Digitalisierung.

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In der vergangenen Woche hat das Kabinett die Fachkräftestrategie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales verabschiedet: Das Maßnahmenpaket sieht Anstrengungen in fünf Schlüsselbereichen vor. Zwar sendet die Strategie ein wichtiges Signal in Richtung Wirtschaft, doch die komplexen Ursachen des Fachkräftemangels werden sich damit nicht beheben lassen.

Fachkräftemangel wird zum Härtetest für Wirtschaft und Gesellschaft

Eigentlich ist es kein neues Thema – der Fachkräftemangel wird seit Jahrzehnten prognostiziert. Der demographische Wandel, die Digitalisierung und der Trend zur Dekarbonisierung verschärfen den Hunger nach Fachkräften, die nie geboren wurden. In diesem Jahrzehnt gehen die geburtenstarken Babyboomer-Jahrgänge in Rente – und es kommt kaum jemand nach.

Dies ist problematisch, denn wenn Positionen in der Verwaltung, in Unternehmen und der Nahversorgung nicht mehr gefüllt werden können, droht zunächst die Stagnation – und dann der Rückschritt. Wer sich fragt, was das bedeutet, kann einen Blick in die Engpassanalyse der Bundesagentur für Arbeit (BA) werfen. Die BA berechnet dabei anhand von sechs Kriterien die Fachkräfteengpässe in unterschiedlichen Berufen. Vorne mit dabei: Berufe im Tiefbau, bei der Leitungsinstallation, der Pflege sowie der Heizungs- und Sanitärtechnik.

Mangel für die grundlegende Infrastruktur

Alles Berufe, die unsere grundlegende Infrastruktur sichern und eine Bedingung sind, um beispielsweise bezahlbaren Wohnraum in Ballungsgebieten zu schaffen. Ohne Arbeitskräfte werden essenzielle Transformationen und Fortschritte in der Digitalisierung (z.B. der Glasfaserausbau), in der Qualität von Bildungseinrichtungen (z.B. die Sanierung von Toiletten) und beim Klimaschutz (z.B. der Ausbau erneuerbarer Energien) verschleppt.

Mit der Fachkräftestrategie soll dies verhindert werden. Das Bundesarbeitsministerium setzt darauf, gemeinsam mit den Sozialpartnern, Kammern und Bildungsträgern neue Möglichkeiten zu schaffen. Die Fachkräftestrategie sieht daher vor, in folgenden fünf Punkten anzupacken:

1. Zeitgemäße Ausbildung
   
2. Gezielte Weiterbildung
3. Erwerbsbeteiligung erhöhen (insbesondere von Müttern)
4. Verbesserung der Arbeitsqualität und Wandel der Arbeitskultur
5. Qualifizierte Einwanderung begünstigen

Dass auf Bundesebene mit allen Akteuren des Arbeitsmarkts aktiv daran gearbeitet werden soll, dass die Fachkräftesituation sich bessert, sendet ein starkes Signal. Es sind hier viel mehr Anstrengungen nötig, das ist allen Beteiligten klar. Wenn eine Symbiose zwischen BA und Arbeitgebern gelingt, um Arbeitskräfte effektiv zu qualifizieren und wenn Kammern und Arbeitgeber Ausbildungspläne zügig modernisieren, können einige Löcher des Fachkräftemangels gestopft werden. Doch es ist fraglich, wie viel die Strategie tatsächlich dazu beitragen kann.

Die Strategie allein wird nicht reichen

Nehmen wir das Beispiel qualifizierte Einwanderung. Laut einer Studie der Bertelsmann Stiftung und der OECD ist Deutschland für ausländische Fachkräfte nur mäßig attraktiv. Die Abwertung ausländischer Abschlüsse ist dabei eine große Bremse. Um die Attraktivität Deutschlands zu erhöhen, bedarf es massiver Investitionen in die Digitalisierung der Bürokratie und in ein positiveres Image mit Hinblick auf Zuwanderung.Ob Deutschland dieses Image jedoch pflegen kann, ist fraglich: Trotz des Fachkräftebedarfs könnte das Thema Migration zu Ablehnung in der Gesellschaft führen.

Ähnlich ernüchternd dürfte die Prognose bei der Erhebung der Erwerbstätigkeit von Müttern werden. Dafür braucht es neben flächendeckenden Kita-Angeboten auch flexible Arbeitsmodelle, die Abkehr von der 40-Stunden-Woche als Ideal und einen Kulturwandel, nach welchem arbeitende Mütter nicht als „Rabenmütter“ verunglimpft werden. Jede dieser Baustellen ist komplex und nur über einen längeren Zeitraum zu beackern.

Kulturwandel kann man nicht verordnen

Die Fachkräftestrategie zielt auf sinnvolle Maßnahmen ab, ohne Frage. Aber weil hinter jedem Punkt komplexe Probleme stehen, reicht die Strategie allein nicht. Es braucht eine Kampagne, die Gesellschaft und Wirtschaft gleichermaßen durchdringt. Den notwendigen Kulturwandel kann man nämlich nicht top-down implementieren – er bedarf die Anstrengung Aller.

Alice Greschkow (Bild: Promo)

Alice Greschkow ist Politikwissenschaftlerin mit Leidenschaft für New Work. Sie lebt und arbeitet seit 2015 in Berlin und verbindet beruflich politische und wirtschaftliche Themen.

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Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) hat eine neue Studie veröffentlicht, die es in sich hat. Eine zentrale Erkenntnis: In Deutschland gibt es Millionen von Menschen, die gerne mehr arbeiten würden als sie es tun – doch die Arbeitsmodelle halten sie davon ab. Ein großes Problem in puncto Ungleichheit besteht nämlich nicht in den Stundenlöhnen, sondern in der Arbeitszeit. Und darauf muss die Bundesregierung reagieren!

Gutverdienende arbeiten mehr – Geringverdienende hingegen weniger

Das DIW ist der Frage nachgegangen, weshalb in Deutschland die finanzielle Ungleichheit weiterhin so ein merkliches Problem ist – und das trotz Einführung des Stundenlohns und trotz des wirtschaftlichen Booms in den letzten Jahrzehnten.

Was auffällt: Geringverdienende arbeiten immer weniger Stunden. 1993 waren 42 Stunden der unteren 20 Prozent der Einkommenshierarchie die Norm. 2018 waren es satte 10 Stunden weniger. Dies hat allerdings kaum mit dem herabwürdigenden Klischee zu tun, dass Geringverdienende schlicht „faul“ wären. Tatsächlich geben insbesondere Neu- und Wiedereinsteigende in das Arbeitsleben an, dass sie im Schnitt gerne vier Stunden pro Woche mehr arbeiten würden, als sie es tun. Auch Mütter geben an, dass sie lieber zwei Stunden mehr in die Erwerbstätigkeit pro Woche investieren würden.

Das Phänomen hat schon längst einen Namen

Das Phänomen, das Menschen weniger arbeiten als sie es eigentlich wollen, nennt man Unterbeschäftigung. Sie ist insbesondere in Branchen problematisch, in denen die Stundenlöhne eher niedrig sind. Noch vor 30 Jahren konnten Menschen niedrige Löhne mit mehr Arbeitszeit ausgleichen und so ein besseres Einkommen erreichen.

Eine entgegengesetzte Dynamik lässt sich bei den oberen 20 Prozent der Einkommensverteilung beobachten: Gutverdienende arbeiten im Schnitt 38 Stunden pro Woche (ein klein wenig mehr als noch 1993), würden jedoch lieber drei Stunden weniger arbeiten. Sie sind somit überbeschäftigt.

Falsche Anreize und starre Arbeitsmodelle sind das Problem

Warum hat sich die Dynamik in den Arbeitszeiten so verändert? Die Forschenden des DIW sehen unter anderem die Mini- und Midijobs als Ursache für den Trend. Diese Beschäftigungsformen haben klare Verdienstgrenzen, die schnell erreicht werden – nach Anhebung des Mindestlohns auf 12 Euro voraussichtlich noch schneller. Mini- und Midijobs setzen einen falschen Anreiz, weniger zu arbeiten: Sobald Beschäftigte nämlich über ihre Verdienstgrenze arbeiten, steigen die Abgaben – mehr Arbeit lohnt sich nicht.

Die DIW-Expert/innen merken zudem auch an, dass es an flexiblen Arbeitsmodellen mangelt. Diese erklären insbesondere die Unterbeschäftigung von Müttern. Die Arbeitswelt bedenkt oft noch nicht die Lebensrealität von Müttern und lässt somit einen kleineren Pool an guten Verdienstmöglichkeiten für sie offen.

Es braucht Reformen!

Laut DIW hat die Bundesregierung Instrumente in der Hand, um das Thema der Unterbeschäftigung lösungsorientiert anzupacken. Höhere Verdienstgrenzen bei Mini- und Midijobs, die Einschränkung, dass diese Jobs lediglich für Schüler/innen und Studierende erlaubt sind oder die Abschaffung des Minijob-Modells – es gibt eine Reihe von Reformideen, um Arbeit lohnenswerter zu gestalten. Dafür bedarf es auch einer ehrlichen Prüfung davon, wer tatsächlich von Mini- und Midijobs profitiert.

Darüber hinaus braucht es mehr flexible Arbeitszeitmodelle, um die Menschen zu unterstützen, für die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf eine hohe Priorität hat. An dieser Stelle ist jedoch nicht nur die Bundesregierung gefragt, sondern auch Unternehmen. Sie können die bestehenden Freiheiten auskosten, um Mütter stärker in Arbeit einzubinden, anstatt sie auf das Abstellgleis zu stellen. Führen in Teilzeit, Jobsharing und „vollzeitnahe Teilzeit“, die unterschiedliche Arbeitszeiten an jedem Wochentag gestattet – all diese Elemente können zu besserer Vereinbarkeit maßgeblich beitragen.

Oft scheitert Flexibilität nämlich nicht nur am rechtlichen Rahmen, sondern vor allem an der Unternehmenskultur. Wenn wir dann schon bei der Kultur sind, können wir auch auf die Überbeschäftigung schauen und uns fragen: Warum legen wir eigentlich so viel Wert auf Überstunden? Es scheint klar zu sein, dass Menschen in Vollzeit gerne weniger arbeiten würden – gleichzeitig bleibt die Zahl der Überstunden auf hohem Niveau. Vielleicht ist es an der Zeit darüber zu diskutieren, wie Arbeitszeit besser und fairer aufgeteilt werden kann…

Alice Greschkow (Bild: Promo)

Alice Greschkow ist Politikwissenschaftlerin mit Leidenschaft für New Work. Sie lebt und arbeitet seit 2015 in Berlin und verbindet beruflich politische und wirtschaftliche Themen.

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