Serie: New Work Cases | Mit Transparenz und Multiplikatoren: Netzwerk P über seine Transformation

Leaves (Photo by Chris Lawton on Unsplash)

Die Agentur Netzwerk P hat es geschafft, sich selbst zu wandeln und einen tiefgreifenden Change umzusetzen. Hier berichten Jens Leven und Thomas Bausch, wie ihnen das gelungen ist.

1. Ihr habt Euch komplett aus eigener Kraft transformiert – ohne externe Hilfe und in atemberaubender Geschwindigkeit. Wie kam es dazu?
Netzwerk P ist seit 20 Jahren am Markt und wir kümmern uns um die Realisation von Kommunikationsmedien für Mittelstands- und Konzernkunden. Unser Kerngeschäft bewegte sich rund um Print und POS, also gedruckte Werbung und Werbung direkt am Verkaufsort.

Im Jahr 2017 haben wir uns intensiv mit der Frage beschäftigt, mit welchen Services wir in einer digitalisierten Welt noch Mehrwerte für unsere Kunden generieren können. Uns war klar geworden: Digitalisierung und veränderte Rahmenbedingungen durch Gesellschaftsentwicklungen wie die Generationen X, Y, Z… kommen nicht auf uns zu, sondern wir sind schon mittendrin.

2. Wie habt ihr das umgesetzt?
Eine unserer Grundprämissen war, dass wir den Change aus uns selbst heraus angehen und gestalten wollten. Wir wollten allen Kollegen die Möglichkeit geben, den Weg der Veränderung mitzugehen. Denn jeder Mitarbeiter bringt Fähigkeiten, Erfahrungen und Ideen mit, die wir gemeinsam identifizieren und nutzen wollten. Auch machte zum Start der Reise unser klassisches Geschäft immer noch einen Großteil des Umsatzes aus – wir wussten, dass das irgendwann problematisch werden würde.

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Heute kann jeder im Rahmen seiner Fähigkeiten, Interessen und Kapazitäten bei klassischen und neuen Projektstellungen mitwirken. Die Kollegen sollten lernen, wann es sinnvoll ist, einen agilen Methodenansatz zu verfolgen und wo ein klassischer Projektmanagementansatz besser geeignet ist. Wir definieren uns daher als „hybrides Unternehmen“.

Change muss von der Mannschaft gestaltet, aber von „oben“ gestartet werden. Und sie braucht Symbole –  so wurden bei uns als ersten Schritt nicht nur die Hierarchie im Organigramm gestrichen, sondern auch alle Titel abgeschafft, um den Prozess unumkehrbar zu machen.

Unsere Unternehmenskultur ist gut, schon seit Jahren. Deshalb war der Start für unseren Change relativ einfach. Wenn Unternehmen mit dem Rücken zur Wand stehen, der finanzielle Erfolg nicht mehr gegeben und die Mannschaft demotiviert ist, ist aus unserer Sicht jeder Change zum Scheitern verurteilt. Change musst du in guten, in den fetten Jahren starten! Wir denken: Verändere dich selbst oder du wirst verändert!

3. Welche Herausforderung kam auf euch zu?
Wir haben uns ganz zu Beginn für den Change aus uns selbst heraus entschieden. Wir wollten keine „Hipsterbude” kaufen und so gleich digital und agil sein und wir wollten auch keine externen Berater mit an Bord nehmen, da es diese für uns auf dem Markt nicht gibt. Uns war auch klar: Wenn wir mit unseren Bemühungen nicht erfolgreich sind, dann können wir das nicht auf andere schieben – und die Kollegen mussten gleich von Anfang an mit Hand anlegen.

Wir haben unser Vorhaben als Idee ins Unternehmen gebracht und sie ausführlich begründet. Dadurch konnten wir gleich von Start an Kollegen gewinnen, die als Multiplikatoren mit uns die Idee weiterentwickelt haben. Sie tun das übrigens bis heute.

4. Wie habt ihr ins Haus hinein erklärt, was ihr vorhabt und wie das geht?
Wir haben von Anfang an versucht, den gesamten Prozess so transparent wie möglich zu gestalten. Mitarbeiter brauchen Kontext und Orientierung, um Entwicklungen und Entscheidungen nachvollziehen und verstehen zu können. Change kann man nicht per Rundmail oder Powerpoint machen. Er muss greif- und erlebbar sein. Das Zielbild war definiert, der Weg dahin musste aber gemeinsam mit den Kollegen erarbeitet werden. Die Multiplikatoren haben gemeinsam Themen identifiziert, die bearbeitet und neu geregelt werden müssen und ihre Ergebnisse selbst ins Unternehmen getragen. Für uns ist ein wichtiger Aspekt die Kommunikation von Kollege zu Kollege. Menschen müssen selbst Erfahrungen sammeln und Dinge ausprobieren – dafür gibt es keine Abürzung im Prozess.

5. Was ist euer wichtigstes Learning aus dem Prozess?
Was wir schnell gelernt haben ist, dass eine Organisation ohne klassisches Organigramm mehr Führung braucht und nicht etwa weniger. Ein Organigramm gaukelt oft nur Führung vor, gelebt wird sie aber nicht. Eine Organisation ohne klassische Führungskräfte braucht aber definitiv Führung. Viele Kollegen erwarten das, ansonsten fallen sie schnell in eine Orientierungslosigkeit. Führung wird von uns heute aber anders gelebt: Eigenverantwortung und Feedback spielen für uns eine zentrale Rolle. Auch hier hat uns das Multiplikatoren-Konzept sehr geholfen, eine echte Feedbackkultur im Unternehmen zu entwickeln.

6. Wenn ihr einer anderen Organisation einen Rat geben würdet, die sich auch auf den Weg macht: Welcher Ratschlag wäre das?
Nachhaltige Transformationsprozesse sollten in guten Zeiten begonnen werden, da sie Zeit brauchen und Geld kosten. Und man braucht eine klare Zielrichtung und den Mut, auf dem Weg zum Ziel Korrekturen vorzunehmen. Change geht nur mit den Kollegen. Fragt die Kollegen was sie wirklich, wirklich wollen und wie das am besten mit ihren Aufgaben im Unternehmen vereinbar ist. Trennt euch von Rucksäcken, alten Zöpfen oder weißen Elefanten im Raum und hört auf Orga um Kollegen zu bauen. Und ganz wichtig für diejenigen, die den Change verantworten: Übernehmt die Aufgabe nur im Team. Wären wir nicht im Doppel unterwegs und könnten uns hier immer wieder selbst regulieren bzw. Mut zusprechen, würde uns die Aufgabe sicher eines Tages auffressen… Aber zu zweit schaffen wir das!

netzwerk P | Jens Leven & Thomas Bausch | (Bild: Promo)
Netzwerk P | Jens Leven & Thomas Bausch | (Bild: Promo)

Netzwerk P: Digital, analog, crossmedial: Als Mediendienstleister mit über 120 Mitarbeitern in Stuttgart und Berlin liefert Netzwerk P individuelle Lösungen für internationale Konzerne und Großunternehmen. Das Unternehmen entwickelt, realisiert und analysiert Marketingmaßnahmen, die Endkunden auf ihrer Customer Journey bis zur Kaufentscheidung begleiten. Für erstklassige Ergebnisse bündelt Netzwerk P Prozess-Consulting, Prozess- und Projektmanagement, technische Realisation und Datenbankmanagement unter einem Dach, immer unter Einsatz modernster Technologien und Tools.

Jens Leven studierte Werbung und Marktkommunikation und hat in seinem Berufsleben verschiedene Tätigkeiten rund um Automobilmarketing ausgefüllt. Bei Netzwerk P ist er seit über 10 Jahren und kümmert sich neben seiner Rolle als Change-Koordinator um alle Kundenthemen.

Thomas Bausch arbeitete nach seinem betriebswirtschaftlichen Studium 15 Jahre als kaufmännischer Leiter für einen Personaldienstleister im Bereich Warenversorgung im Lebensmitteleinzelhandel mit 2.500 Beschäftigten. Bei Netzwerk P verantwortet er neben seiner Rolle als Change-Koordinator alle kaufmännischen Bereiche. 

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